很多戰略新觀(guān)點(diǎn)都認為，在現代商業(yè)中，沒(méi)有競爭優(yōu)勢可以持續。因此，公司必須不斷更新商業(yè)模式、戰略和傳播，來(lái)應對時(shí)下越來(lái)越老練的消費者。然而，很多研究結果都表明不應該這么做。

看看邁克爾·波特1996年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的經(jīng)典文章《什么是戰略》，文中所列舉的企業(yè)包括西南航空、Vanguard和宜家等，都是長(cháng)期競爭優(yōu)勢的典范。整整20年過(guò)去，這些公司依舊位于各自行業(yè)的領(lǐng)先位置，遵循的戰略和品牌策略基本上都沒(méi)有變化。哪怕谷歌、Facebook或亞馬遜遭遇挫折，甚至被新公司干掉，這些巨頭看起來(lái)也還能在相當長(cháng)時(shí)間內保持其競爭地位。根據現代行為學(xué)研究，我們認為，保持業(yè)績(jì)的關(guān)鍵不在于為消費者提供完美選擇，而在于提供簡(jiǎn)單選擇。

留住顧客的重點(diǎn)，并非適應不斷變化的需求，以及在理性或感性上保持最大限度的匹配；而是在于不要讓顧客被迫做出另一選擇。為達到此目的，企業(yè)必須創(chuàng )造“累積優(yōu)勢（cumulative advantage）”。

人是習慣性動(dòng)物

根據競爭優(yōu)勢的傳統觀(guān)點(diǎn)，通常情況下，成功公司會(huì )選擇定位、聚焦消費者，并規劃活動(dòng)以更好地服務(wù)消費者。目標是通過(guò)匹配價(jià)值主張和需求，讓消費者重復購買(mǎi)產(chǎn)品。這一觀(guān)點(diǎn)中隱含著(zhù)一個(gè)假設條件：消費者做出審慎、甚至理性的決定。然而，“購買(mǎi)決定來(lái)自有意識選擇”這一看法，在很多行為心理學(xué)研究中都站不住腳。

與其說(shuō)大腦是分析機器，不如說(shuō)是填補空缺的機器：它從世界上收集充滿(mǎn)噪聲、不完整的信息，然后根據過(guò)往經(jīng)驗填補其中的空缺。直覺(jué)，即那些很快出現、不經(jīng)推敲，卻足以產(chǎn)生影響的思考、看法和偏好，就是上述過(guò)程的產(chǎn)物。然而，直覺(jué)判斷并不取決于填補了什么空白，而深受填補空白過(guò)程本身的速度和難易度影響。這一過(guò)程被心理學(xué)家稱(chēng)為“感知流暢性（processingfluency）”。當我們用“感覺(jué)是對的”來(lái)描述做決定的過(guò)程，就說(shuō)明對這一決定的處理是流暢的。流暢處理本身就是反復體驗的產(chǎn)物，隨著(zhù)體驗次數增加，流暢處理也急劇增強。如果你先前接觸過(guò)某種物體，那么之后觀(guān)察和識別該物體的能力就會(huì )得到加強。換言之，對重復刺激的感知識別(perceptual identification)門(mén)檻更低，需要的關(guān)注更少，也可以更快更準確地被命名或領(lǐng)悟。重要的是，消費者更偏愛(ài)已有的刺激而非新刺激。

總之，對人腦運作原理的研究顯示，思維具有超乎尋常的強大慣性——超過(guò)了有意識的深思熟慮。面對選擇，人腦情愿重復做同樣的事。例如，如果人腦形成了“汰漬會(huì )讓衣服更干凈”的思維慣性，而商店貨架或網(wǎng)頁(yè)上也有汰漬這個(gè)選擇時(shí)，最簡(jiǎn)單的選擇就是再次購買(mǎi)汰漬。

因此，消費者選擇市場(chǎng)領(lǐng)先產(chǎn)品的強大理由，也許僅僅是：無(wú)論通過(guò)何種渠道購物，它總是那個(gè)最醒目的產(chǎn)品。重復購買(mǎi)是最簡(jiǎn)單的行動(dòng)。不僅如此，每一次你考慮購買(mǎi)該品牌的另一款產(chǎn)品時(shí)，也都會(huì )盡量讓選擇變得容易——你的大腦也鼓勵你這么做。

所以，購買(mǎi)最大、最容易選擇的品牌就形成了循環(huán)，讓領(lǐng)先占有率隨時(shí)間而增長(cháng)。相對于沒(méi)有選擇的產(chǎn)品和服務(wù)，每次選擇、使用的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢都在累積。

將價(jià)值主張轉化為習慣

事實(shí)上，“在哪里競爭”以及“如何贏(yíng)”的選擇，對戰略依舊重要。和其他具有相同目標消費者的公司相比，如果沒(méi)有更佳的價(jià)值取向，公司就沒(méi)有存身之地。但是，如果公司想要延伸最初的競爭優(yōu)勢，就必須將價(jià)值主張轉化為習慣，而非選擇。

因此，我們可以將“累積優(yōu)勢”正式定義為：在最初競爭優(yōu)勢的基礎上，把產(chǎn)品或服務(wù)打造為讓消費者在直覺(jué)上感到更舒服的選擇。

從成立的第一天起，Facebook就在打造累積優(yōu)勢。最初，Facebook具有一些Myspace缺少的有趣功能，價(jià)值主張還不錯。但其成功更重要的原因在于，Facebook的外觀(guān)和感覺(jué)十分統一。當Facebook決定從網(wǎng)頁(yè)版發(fā)展到移動(dòng)端時(shí)，也保證了用戶(hù)體驗的高度一致。當然，為了更好地實(shí)現其功能，Facebook也時(shí)而進(jìn)行設計上的調整，也因此招來(lái)了嚴厲批評。但總體而言，加入的新服務(wù)并沒(méi)有危及Facebook之前所營(yíng)造的舒適、熟悉感，而且這些改變在初期通常不具有強制性。

“累積優(yōu)勢”的四要素

企業(yè)究竟該如何建立累積優(yōu)勢，增強并延伸競爭力呢？以下是4個(gè)基本原則：

1“出名要趁早”

這個(gè)建議沒(méi)有太多新意——很多早期優(yōu)秀的戰略著(zhù)作中都提到過(guò)這一點(diǎn)，波士頓咨詢(xún)集團創(chuàng )始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）也曾進(jìn)行過(guò)相關(guān)闡述。亨德森尤其關(guān)注累積優(yōu)勢為成本帶來(lái)的積極影響——著(zhù)名的經(jīng)驗曲線(xiàn)說(shuō)明，隨著(zhù)公司生產(chǎn)某產(chǎn)品經(jīng)驗的增加，其成本管理也會(huì )變得更高效。他認為公司應該在早期激進(jìn)定價(jià)——按他的話(huà)說(shuō)：“超過(guò)經(jīng)驗曲線(xiàn)”，如此一來(lái)，能贏(yíng)得更多市場(chǎng)份額，降低公司成本，提高相對市場(chǎng)占有率，并提高盈利率。這就充分說(shuō)明：早期的市場(chǎng)份額十分重要。

營(yíng)銷(xiāo)人員素來(lái)知道盡早制勝的重要性。針對快速發(fā)展的自動(dòng)洗衣機市場(chǎng)，汰漬是寶潔推出的最受推崇、最成功和利潤最豐厚的品牌之一。1946年，汰漬面市后就立刻推出了該品類(lèi)中最密集的廣告。另外，寶潔還為美國出售的所有洗衣機都配備一盒免費汰漬洗衣粉，來(lái)培養消費者習慣。結果是汰漬很快從對手中勝出，并迅速流行開(kāi)來(lái)，此后便一騎絕塵。

同樣，因為提供了價(jià)格合理、服務(wù)免費的安卓手機，三星在全球智能手機領(lǐng)域獲得了領(lǐng)先的市場(chǎng)份額。對于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，免費是培養用戶(hù)習慣的核心策略。事實(shí)上，所有成功的大型互聯(lián)網(wǎng)公司，比如eBay、谷歌、推特、Instagram、優(yōu)步和Airbnb等都是通過(guò)提供免費服務(wù)，從而培養、深化了用戶(hù)習慣；在此基礎上，供應商或廣告商就自然愿意買(mǎi)單了。

2為習慣而設計

我們可以看到，最好的結果就是：要讓對于產(chǎn)品的選擇，成為消費者的一種自動(dòng)反應。你要以此為設計目標，讓理想結果盡在掌握之中而非碰運氣。德州大學(xué)心理學(xué)家阿爾特·馬克曼（Art Markman）指出，在通過(guò)設計培養用戶(hù)習慣方面，存在一些可遵循的規則：

首先，產(chǎn)品設計元素必須保持一致，而且最好在遠處看也能一目了然，從而讓消費者很快找到產(chǎn)品。其次，你應該找到讓產(chǎn)品融入生活環(huán)境、鼓勵人們使用的最佳路徑。頻繁的設計改變往往無(wú)法強化習慣，反而形成了干擾。所以，你必須尋找那些能夠真正強化習慣并鼓勵購買(mǎi)的改變。亞馬遜的“一鍵購買(mǎi)”就是個(gè)好例子——為經(jīng)常購買(mǎi)的產(chǎn)品打造了再次下單的便捷通道，從而培養了消費者習慣，將他們鎖定在特定分銷(xiāo)渠道。

3品牌內部創(chuàng )新

許多公司都鼓勵“重新推出”、“再包裝”或“重新規劃平臺”，然而這存在一定風(fēng)險：這些舉措會(huì )改變消費者習慣。理想情況下，無(wú)論是改進(jìn)技術(shù)還是增加新特性，都應該讓新版產(chǎn)品或服務(wù)保持之前的累積優(yōu)勢。

歷經(jīng)70多年風(fēng)雨的寶潔，在增加汰漬累積優(yōu)勢的過(guò)程中有過(guò)很多血淚教訓。1975年，在汰漬洗衣粉推出后，業(yè)界又迎來(lái)一次清潔劑創(chuàng )新——洗衣液。寶潔的第一個(gè)反應是，推出名為“Era”的新品牌。由于沒(méi)有累計優(yōu)勢的基礎，盡管越來(lái)越多的消費者選擇洗衣液而非洗衣粉，Era最終沒(méi)有發(fā)展壯大。1984年，寶潔推出了汰漬洗衣液，采取熟悉的包裝和連貫的品牌策略，盡管晚一步進(jìn)入市場(chǎng)，但是依舊成為了主流洗衣液品牌。

對于消費者而言，“改進(jìn)”要比“全新”聽(tīng)起來(lái)舒服、安心得多。

4保持簡(jiǎn)單傳播

“行為科學(xué)之父”丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）將下意識和習慣導致的決策稱(chēng)為“快思考”，將有意識決策稱(chēng)為“慢思考”。營(yíng)銷(xiāo)和廣告人員往往處于“慢思考”模式。他們利用自己的聰明才智，精心打磨并強調新產(chǎn)品或服務(wù)的種種優(yōu)點(diǎn)。但是，如果消費者沒(méi)有注意（大多數情況都是如此），構思精巧的傳播可能適得其反。

記?。和ǔＧ闆r下，人腦很懶惰，不愿耗費精力理解高度復雜的信息。

在如今溝通、創(chuàng )新無(wú)限的世界中，許多戰略家認為，保持可持續性競爭優(yōu)勢必須要讓公司的價(jià)值主張始終成為消費者理性或感性的首要選擇。但是，他們卻忘記或是從未理解，下意識在決策中起到的重要作用。對于快思考者而言，那些容易買(mǎi)到、已經(jīng)形成舒適購買(mǎi)習慣的產(chǎn)品或服務(wù)，將超越難以買(mǎi)到或是必須形成新習慣的陌生替代品。（劉錚箏 | 譯 劉筱薇 | 校 鈕鍵軍 | 編輯 馬雪梅丨縮編）

雷富禮是剛剛卸任的寶潔CEO，目前擔任Snap Inc.董事。羅杰·馬丁是多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院前院長(cháng)。本文受到了寶潔行為科學(xué)官克雷格·溫內特（Craig Wynett）著(zhù)作的啟發(fā)。

*本文來(lái)源：哈佛商業(yè)評論，作者：雷富禮，原標題：《別高估客戶(hù)忠誠度》

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