2003年，蘋(píng)果公司推出iPod與iTunes音樂(lè )商店。這場(chǎng)便攜式娛樂(lè )設備的革命，創(chuàng )造了一個(gè)新市場(chǎng)，并使蘋(píng)果公司成功轉型。短短三年內，iPod-iTunes組合為蘋(píng)果公司贏(yíng)得了近100億美元，幾乎占到公司總收入的一半。蘋(píng)果公司的股票市值一路飆升，從2003年的50億美元左右，升至2007年的1500多億美元。

其實(shí)，蘋(píng)果并非第一家把數字音樂(lè )播放器推向市場(chǎng)的公司。但最后獲得成功的為什么是iPod，而不是競品Rio或Cabo 64？

這是因為蘋(píng)果公司不僅僅為新技術(shù)提供了時(shí)尚的設計，而是把新技術(shù)與卓越的商業(yè)模式結合起來(lái)；而且，蘋(píng)果公司真正的創(chuàng )新是讓數字音樂(lè )下載變得簡(jiǎn)單便捷。為此，公司打造了一個(gè)全新的商業(yè)模式，集硬件、軟件和服務(wù)于一體。蘋(píng)果公司商業(yè)模式的原理是靠發(fā)放低利潤的iTunes音樂(lè )來(lái)帶動(dòng)高利潤iPod的銷(xiāo)售。這一模式以全新方式對產(chǎn)品價(jià)值進(jìn)行了定義，并為客戶(hù)提供了前所未有的便捷性。

商業(yè)模式創(chuàng )新改變了很多行業(yè)的整個(gè)格局，讓價(jià)值數十億元的市場(chǎng)重新洗牌。不過(guò)人們對過(guò)去10年間發(fā)生的重大創(chuàng )新進(jìn)行了分析，發(fā)現與商業(yè)模式相關(guān)的創(chuàng )新成果屈指可數。美國管理協(xié)會(huì )（American Management Association）近期的一項研究也表明，全球化企業(yè)在新商業(yè)模式開(kāi)發(fā)上的投入，在創(chuàng )新總投資中的占比不到10%。

通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng )新實(shí)現增長(cháng)為何如此難？我們在研究中發(fā)現了兩個(gè)問(wèn)題。第一，缺乏相關(guān)的定義：有關(guān)商業(yè)模式發(fā)展動(dòng)態(tài)和進(jìn)程的正式研究極少；第二，很少有企業(yè)充分了解自身現有的商業(yè)模式——發(fā)展這種模式的前提是什么？有哪些自然的互依性？有哪些優(yōu)勢和限制？因此，這些企業(yè)并不知道何時(shí)可以發(fā)揮核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢、何時(shí)需要通過(guò)新的商業(yè)模式來(lái)獲得成功。 

要想讓大家透過(guò)表象，看到新商業(yè)模式能夠帶來(lái)的前景，企業(yè)就需要一幅前行的地圖。 我們的做法分為以下簡(jiǎn)單的三步：

第一，要認識到，成功的起點(diǎn)根本不是去考慮商業(yè)模式，而是考慮面臨的機遇，即如何才能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，讓他們得以完成工作；

第二，制定計劃，說(shuō)明公司將如何以贏(yíng)利的方式來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求；

第三，將新模式與公司現有的模式進(jìn)行比較，確定為了抓住機遇要進(jìn)行多大程度的變革。

當你完成了這3步后，你就可以知道公司是可以利用現有的商業(yè)模式與組織結構，還是需要設立一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，來(lái)實(shí)施新的商業(yè)模式。每個(gè)成功的企業(yè)，都在通過(guò)有效的商業(yè)模式來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求——不管它們是否清楚地理解了自己的商業(yè)模式。

什么是商業(yè)模式

我們認為，商業(yè)模式由4個(gè)密切相關(guān)的要素構成，這4個(gè)要素互為作用時(shí)能夠創(chuàng )造與實(shí)現價(jià)值，目前來(lái)說(shuō)其中最重要的是創(chuàng )造價(jià)值。

客戶(hù)價(jià)值主張

凡是成功的公司都能夠找到一種為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的方法——即幫助客戶(hù)完成某項重要工作。在此，“工作”的含義是指在特定情境下需要解決的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。只要理解了工作的含義以及工作的各個(gè)維度，包括如何完成工作的整個(gè)過(guò)程，我們就可以設計給客戶(hù)的解決方案了。客戶(hù)工作的重要性越高，客戶(hù)對現有方案的滿(mǎn)意度越低，而你提供的解決方案比其他可選方案越好（當然還有價(jià)格越低），你的客戶(hù)價(jià)值主張就越優(yōu)秀。我們發(fā)現，提出客戶(hù)價(jià)值主張的最佳時(shí)機是：其他可選產(chǎn)品和服務(wù)的設計并未考慮到客戶(hù)真正的需求，而你此時(shí)卻可以完全針對客戶(hù)的工作設計出圓滿(mǎn)的解決方案。

贏(yíng)利模式

贏(yíng)利模式是對公司如何既為客戶(hù)提供價(jià)值、又為自己創(chuàng )造價(jià)值的詳細計劃，包括以下構成要素： 

收入模式：產(chǎn)品單價(jià)×銷(xiāo)售數量

成本結構：直接成本，間接成本和規模經(jīng)濟。成本結構主要取決于實(shí)施商業(yè)模式所需關(guān)鍵資源的成本。

利潤模式：在已知預期數量和成本結構的情況下，為實(shí)現預期利潤要求每筆交易貢獻的收入。

利用資源的速度：為了實(shí)現預期營(yíng)業(yè)收入和利潤，我們需要實(shí)現多高的庫存周轉率、固定資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的周轉率——并且，還要考慮從總體上該如何利用好資源。

人們往往把“贏(yíng)利模式”和“商業(yè)模式”的概念混為一談。事實(shí)上，贏(yíng)利模式只是商業(yè)模式的一部分。

關(guān)鍵資源

關(guān)鍵資源是指人員、技術(shù)、產(chǎn)品與廠(chǎng)房設備以及品牌這類(lèi)資產(chǎn)，用以向目標客戶(hù)群體傳遞價(jià)值主張；這里我們關(guān)注的是可以為客戶(hù)和公司創(chuàng )造價(jià)值的關(guān)鍵要素，以及這些要素間的相互作用方式（每個(gè)公司也都擁有一般資源，但這些資源無(wú)法創(chuàng )造出差異化的競爭優(yōu)勢）。

關(guān)鍵流程

成功企業(yè)都有一系列的運營(yíng)流程和管理流程，確保其價(jià)值交付方式能夠被大規模復制和擴展，這包括員工的培訓與發(fā)展、生產(chǎn)制造、預算與規劃、銷(xiāo)售和服務(wù)等重復發(fā)生的工作。此外，關(guān)鍵流程還包括公司的制度和條例、績(jì)效指標等。

上述4個(gè)要素是每個(gè)企業(yè)的構成要素?？蛻?hù)價(jià)值主張和贏(yíng)利模式分別明確了客戶(hù)的價(jià)值和公司的價(jià)值；關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何交付客戶(hù)價(jià)值和公司價(jià)值。

這一框架看上去再簡(jiǎn)單不過(guò)了，其力量蘊藏于各部分之間復雜的、相互依靠的關(guān)系。4個(gè)要素中的任何一個(gè)發(fā)生大的變化，都會(huì )對其他要素和整體產(chǎn)生影響。成功企業(yè)都會(huì )設計一個(gè)比較穩定的系統，將這些要素以連續一致、互為補充的方式聯(lián)系在一起。

如何打造卓越的商業(yè)模式

為了闡明這一商業(yè)模式構成要素，我們來(lái)看看一家公司進(jìn)行劃時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng )新的過(guò)程。

制定客戶(hù)價(jià)值主張

如果沒(méi)有確定一個(gè)清晰的客戶(hù)價(jià)值主張，打造或重塑商業(yè)模式就無(wú)從談起?？蛻?hù)價(jià)值主張往往來(lái)自人們很簡(jiǎn)單的感悟。比如設想一下：你在雨中站在印度孟買(mǎi)的路邊，看到街道上有許多摩托車(chē)在汽車(chē)中間搖搖晃晃地穿來(lái)穿去；當你再近一些看這些摩托車(chē)時(shí)，發(fā)現大部分都載著(zhù)一家人——爸爸媽媽和幾個(gè)孩子。你的第一個(gè)念頭可能是“太危險了！”或者“發(fā)展中國家就是這樣——人們的生活很艱辛?！?/p>

當塔塔集團（Tata Group）的拉丹·塔塔（Ratan Tata）看到這一景象時(shí)，提出了一個(gè)價(jià)值主張：為這些家庭提供一款更安全、可以擋風(fēng)遮雨的廉價(jià)汽車(chē)。這一價(jià)值主張的潛在客戶(hù)是千百萬(wàn)尚未進(jìn)入汽車(chē)市場(chǎng)的廣大民眾。拉丹·塔塔還認識到，依靠塔塔汽車(chē)公司現有的商業(yè)模式，無(wú)法開(kāi)發(fā)出這樣一款廉價(jià)汽車(chē)。 

客戶(hù)價(jià)值主張最重要的特性是其精準度——如何只針對客戶(hù)的工作，完美無(wú)缺地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。然而，這樣的精準度往往是最難以達到的。企業(yè)在創(chuàng )造新主張的時(shí)候往往會(huì )忽視“只針對某項工作”這一點(diǎn)；它們將重點(diǎn)分散，試圖面面俱到；而面面俱到的結果就是無(wú)法精準。

有一種方法可以確?？蛻?hù)價(jià)值主張的精準性，即考慮阻礙人們完成具體工作的四個(gè)最常見(jiàn)因素：資金、途徑、技能和時(shí)間。

設計贏(yíng)利模式

拉丹·塔塔認為，要想讓那些騎摩托車(chē)的家庭擁有汽車(chē)，唯一的辦法就是大幅調低車(chē)價(jià)，讓這些家庭能負擔得起。他想：“我是否可以打破常規，推出10萬(wàn)盧比一輛的汽車(chē)呢？”他把汽車(chē)價(jià)格定在2500美元左右，還不到市面上最便宜的汽車(chē)價(jià)格的一半。不過(guò)，這對其贏(yíng)利模式帶來(lái)雙重挑戰：既要大幅降低毛利潤，又要大幅降低成本結構中諸多要素的費用。但他知道，只要能大幅提高銷(xiāo)量，公司仍可贏(yíng)利；而且他所瞄準的客戶(hù)群潛在規模巨大。

確認關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程

在清楚地陳述了客戶(hù)和企業(yè)雙方的價(jià)值主張后，公司必須考慮實(shí)現價(jià)值所需的資源和流程。

以專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司為例，關(guān)鍵資源往往是指工作人員，關(guān)鍵流程自然也與人員有關(guān)（如培訓和發(fā)展）。對零售包裝消費品公司來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵資源包括強大的品牌和精心挑選的渠道零售商，而關(guān)鍵流程則包括品牌建設和渠道管理流程。

很多時(shí)候起作用的并非資源或流程本身，而是二者之間的相互關(guān)系。為了使某個(gè)客戶(hù)群圓滿(mǎn)完成工作，企業(yè)幾乎總要通過(guò)獨特的方式來(lái)把關(guān)鍵資源和流程整合在一起。只要能做到這一點(diǎn)，企業(yè)大都能創(chuàng )造出持續的競爭優(yōu)勢。而且，只有先關(guān)注價(jià)值主張和贏(yíng)利模式，才能夠清楚地了解資源和流程之間應如何互為聯(lián)系。

在創(chuàng )建商業(yè)模式的過(guò)程中，制度、條例和指標往往是最后出現的。它們在新產(chǎn)品或服務(wù)被實(shí)地檢測前可能無(wú)法完整構想出來(lái)，而且也不應該提前設計好。在最初幾年，商業(yè)模式應該可以靈活變化。

何時(shí)需要新商業(yè)模式

老牌公司不應輕易進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng )新。它們無(wú)需對現有商業(yè)模式進(jìn)行根本性改變，就往往可以創(chuàng )造出顛覆性業(yè)務(wù)或是新市場(chǎng)。

不過(guò)，顯然會(huì )出現這樣的情況：創(chuàng )造新增長(cháng)既要冒險開(kāi)拓新市場(chǎng)，又要大膽創(chuàng )建新的商業(yè)模式。何時(shí)會(huì )出現這類(lèi)情況？簡(jiǎn)單的答案就是“當現有商業(yè)模式的4個(gè)要素都需要進(jìn)行重大改變時(shí)”。但是實(shí)際情況未必總會(huì )如此簡(jiǎn)單，這顯然需要管理者發(fā)揮自己的判斷力。

盡管如此，我們仍觀(guān)察出5種通常需要改變商業(yè)模式的情況：

1. 由于現有解決方案價(jià)格太高或過(guò)于復雜，大量潛在客戶(hù)被擋在市場(chǎng)外、需求有待滿(mǎn)足的時(shí)候。在新興市場(chǎng)中（或在發(fā)達市場(chǎng)中的最底層）普及產(chǎn)品就屬于這一情形。

2. 通過(guò)應用新的商業(yè)模式讓新技術(shù)被充分利用（如蘋(píng)果公司和MP3播放器），或者利用成熟技術(shù)進(jìn)入一個(gè)全新市場(chǎng)（把軍事技術(shù)用于商業(yè)領(lǐng)域，或把商業(yè)技術(shù)用于軍事領(lǐng)域）的時(shí)候。

3. 當某個(gè)行業(yè)領(lǐng)域尚無(wú)“以完成客戶(hù)的工作為核心”的理念時(shí)。這種情形在制造企業(yè)很常見(jiàn)。在這些領(lǐng)域中，企業(yè)關(guān)注的核心是產(chǎn)品或者客戶(hù)群，于是它們對現有產(chǎn)品不斷加以改進(jìn)，結果使產(chǎn)品越來(lái)越大眾化。而以客戶(hù)的工作為核心的做法能夠讓企業(yè)重新定義贏(yíng)利能力。

4. 需要抵御低端的顛覆性競爭者的時(shí)候。這種情況就像半個(gè)世紀前的小鋼鐵廠(chǎng)一樣，它們的煉鋼成本極低，對大型的綜合性鋼鐵廠(chǎng)帶來(lái)嚴重威脅。

5. 需要對競爭基礎的改變做出響應的時(shí)候。在市場(chǎng)中，隨著(zhù)時(shí)間的推移，合適的解決方案的定義也在不斷變化，導致核心細分市場(chǎng)的大眾化。

當然，除非企業(yè)對成功利用這類(lèi)時(shí)機重塑商業(yè)模式有很大把握，否則不應強求。新建商業(yè)模式不僅對公司來(lái)說(shuō)是全新的，而且從某種程度上來(lái)說(shuō)，對整個(gè)行業(yè)或市場(chǎng)也是新的或劃時(shí)代的——如果不是這樣，新商業(yè)模式就毫無(wú)意義，只會(huì )浪費時(shí)間和資金。

下面這些問(wèn)題有助于評估商業(yè)模式創(chuàng )新帶給公司的挑戰，能否產(chǎn)生滿(mǎn)意的成果。如果對這四個(gè)問(wèn)題的回答都為“是”，則說(shuō)明公司成功實(shí)施新商業(yè)模式的機率很大：

— 你能否將所有工作貫穿于一個(gè)重點(diǎn)突出、引人注目的客戶(hù)價(jià)值主張中？

— 你能否構建這樣一個(gè)商業(yè)模式——讓所有構成要素（客戶(hù)價(jià)值主張、贏(yíng)利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程）共同作用，以最有效的方式完成工作？

— 你所能否創(chuàng )建一個(gè)新的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)流程，不受公司核心業(yè)務(wù)的制約？

— 新商業(yè)模式能否對競爭者起到殺傷性的作用？

 *本文轉載自微信公眾號“哈佛商業(yè)評論”（hbrchinese），原作者：馬克·約翰遜（Mark W. Johnson）克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）孔翰寧（Henning Kagermann），文章有刪減。

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