所有身處商業(yè)世界的“掌舵者們”，每一天每一分每一秒都會(huì )因為一個(gè)問(wèn)題而感到焦慮：未來(lái)十年會(huì )發(fā)生什么，我會(huì )不會(huì )趕不上這個(gè)變化？這些變化會(huì )不會(huì )影響我的公司？……

這種焦慮既存在于業(yè)已存在多年的行業(yè)，他們正在遭遇后生的挑戰——對于老牌公司而言，原有競爭優(yōu)勢無(wú)法維系，固化的商業(yè)模式開(kāi)始成為企業(yè)發(fā)展的負擔?！靶聛?lái)者們”同樣不輕松，即使是初創(chuàng )公司們——競爭壁壘如何建立，他們同樣遭遇著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境急劇變化的問(wèn)題。

哈佛商學(xué)院組織行為學(xué)教授約翰·科特曾經(jīng)研究過(guò) 100 多家公司，這些被研究對象都試圖通過(guò)變革大幅提升競爭力。結果發(fā)現：從實(shí)際結果來(lái)看，少數公司的變革非常成功，少數公司一敗涂地，大部分公司介于兩者之間，都不太成功。  

我們將其稱(chēng)之為“轉折時(shí)刻”，這個(gè)時(shí)刻絕不只存在于高科技產(chǎn)業(yè)。安迪·格魯夫在《只有偏執狂才能生存》中曾經(jīng)如是說(shuō)道，除去技術(shù)變革之外，任何一個(gè)決定企業(yè)競爭力的因素發(fā)生重大變化，都會(huì )引發(fā)企業(yè)危機，他將其命名為“10 倍速變化法”，如果將其抽象出來(lái)，這些因素包括：

競爭力量：市場(chǎng)內超級競爭者的進(jìn)入，引發(fā)“戰爭”

顧客偏好：用戶(hù)習慣發(fā)生改變，不再珍視企業(yè)提供的價(jià)值

供應鏈轉型：上下游相關(guān)行業(yè)的整合和巨變

企業(yè)制度：公司原有組織架構跟不上市場(chǎng)快速變化

在面對這些劇烈變革之時(shí)，解決問(wèn)題從來(lái)不容易。因此今天我們梳理了一些關(guān)鍵節點(diǎn)——比如如何發(fā)現“未來(lái)已來(lái)”、如何避免噪音、如何正確地行動(dòng)。當事物在流動(dòng)時(shí)，變革是容易的；當事物凝固時(shí)，變革就十分困難。愿你能把握這種流動(dòng)之“勢”，以下，Enjoy：

為什么企業(yè)適應變革很困難？

當企業(yè)運行良好時(shí)很少有人想到變革，即使有少數人具有變革的遠見(jiàn)，這種聲音也常常被蒸蒸日上的企業(yè)忽視。

當外部環(huán)境開(kāi)始改變，現有的商業(yè)模式受到挑戰，此時(shí)很多企業(yè)仍然不能從“自我陶醉”中走出來(lái)，反而抱著(zhù)“一切還會(huì )好起來(lái)的”幻想。拒絕承認外部環(huán)境改變，這是人在面臨環(huán)境突變時(shí)的第一反應。

那些拒絕承認外界變革的企業(yè)，常將當前的困境歸結為勤奮不足，更大強度的采用原始模式工作，以保持之前的領(lǐng)先地位，只有當遭受重創(chuàng )時(shí)才開(kāi)始認真思考那些變革呼聲。這就像當飛機即將墜落地面時(shí)才開(kāi)始考慮解決辦法，往往為時(shí)晚矣。

如何發(fā)現訊號？

1990 年，當喬布斯還在為創(chuàng )建強大的 NeXT 計算機系統挑燈夜戰時(shí)，微軟早以其廉價(jià)而實(shí)用的微軟視窗迅速占領(lǐng)了 PC 市場(chǎng)——在保持自身優(yōu)秀的同時(shí)，創(chuàng )始人應對外部世界變化給予足夠的重視。

巨變成于微時(shí)，企業(yè)越早嗅到潛在危險，越能為變革做出充分準備。哪些情況，意味著(zhù)轉折點(diǎn)的出現？

當你發(fā)現熟悉的行業(yè)里開(kāi)始出現不同尋常的模式，或是出現你無(wú)法理解的術(shù)語(yǔ)和奇怪談?wù)摃r(shí)；公司的關(guān)鍵指標依然不錯，但部分數據的下滑已經(jīng)出現；當公司內外評價(jià)出現偏差時(shí)；當員工開(kāi)始隱瞞事實(shí)或者回避你的問(wèn)題時(shí)……

現象總是多樣的，以上所列舉的只是一部分，找到那個(gè)“報告壞消息”的人。如果你不想做最后一個(gè)才知道問(wèn)題的 CEO，最好將危險扼殺在早期。

如何區別“信號”和“噪音”？

大風(fēng)將起，是風(fēng)口還是槍口，是每個(gè)企業(yè)都要思考的問(wèn)題。不妨先觀(guān)察周?chē)愕闹饕獙κ质欠窬鸵l(fā)生某種改變？你的互補企業(yè)是否正在面臨某種變化？你圈子里的人是否紛紛感到茫然和惶恐？

如果答案為“是”，那么這種變化就很可能是“信號”而非“噪聲”。如果確定某項變化為未來(lái)潛在戰略，就要立馬展開(kāi)廣泛深入的討論和行動(dòng)。

三大策略和誤區

貝索斯最近在 2017 年致股東的公開(kāi)信中表示，要秉承顧客至上、緊跟時(shí)代趨勢、抵制形式主義、快速做出決策，正如亞馬遜總部大樓的名字“DAY 1”——不管取得了多少成就，仍然把每天當作公司創(chuàng )立的第一天。

身處這個(gè)時(shí)代，誰(shuí)也無(wú)法準確預知潮水的方向，但是可以時(shí)刻保持“首日危機感”，通過(guò)“人”的作用最大程度上減少失敗。如果你要通過(guò)架構的調整來(lái)適應新的、巨大的變化，以下因素或許需要考量：

1、最重要的是尋找到方向

戰術(shù)的改變要以正確的戰略為指導，企業(yè)應該在認清市場(chǎng)和明確戰略的基礎上，尋求變革?？逻_就是一個(gè)很好的例子，事實(shí)上這家膠片巨人至少兩次擁抱過(guò)數碼技術(shù)，他們曾經(jīng)花費數十億美金進(jìn)行數碼設備的研發(fā)；亦曾在 Facebook 誕生之前，收購一家名為 Ofoto 的照片共享網(wǎng)站——但所有的這一切付出，都是為了吸引更多人沖洗相片。結果大家也知道了，人們根本不再需要相片，有Facebook、朋友圈、Instagram、……

獵豹 CEO 傅盛曾經(jīng)在其文章中說(shuō)道：人和人比拼的，是對一件事情的理解和對行業(yè)的洞察。執行很重要，但執行本質(zhì)是為了實(shí)踐認知；然后將行動(dòng)化為認知，不行動(dòng)，是最糟糕的。

2、避免選擇一個(gè)孤軍奮戰的“C?O”

把全部希望寄托于一個(gè)人身上是不現實(shí)的，許多公司也會(huì )建立應對變革的“特別行動(dòng)小分隊”，但是往往陷入“C？O”或是新建部門(mén)在組織中孤立無(wú)援的尷尬。變革是每個(gè)人的責任，單純建立一個(gè)與企業(yè)其它部分孤立的部門(mén)會(huì )割裂企業(yè)文化，影響其他部門(mén)員工尋求轉變的積極性。善于引領(lǐng)變革的領(lǐng)導者是那些能為企業(yè) “指明出路”或是減少新舊交替摩擦的人。讓“關(guān)鍵先生”營(yíng)造出一種緊迫感。只有營(yíng)造出一種讓所有人都相信“再不改變，我們將失去未來(lái)”的氣氛，大家才會(huì )愿意動(dòng)起來(lái)。如果說(shuō)你需要一個(gè)數據來(lái)判斷，前文提到的組織行為學(xué)家約翰·科特表示，管理層中至少要有 75% 的人深信，維持現狀是完全不能容忍的，變革才有可能成功。

3、制造成就感、保持耐心和警惕

制造成就感，提出一些小的階段性成果檢驗指標，這有利于保持士氣，同時(shí)也使得團隊能夠保持緊迫感。耐心和警惕的含義則包括兩個(gè)方面——一方面，即使你走在正確的路上，巨大的成果也不會(huì )在短期內產(chǎn)生；同時(shí)，不要過(guò)早地認為勝利已來(lái)，這會(huì )導致大家懈怠于擴大成果，數據顯示變革初見(jiàn)成效是在第二年，但變革的峰值往往出現在第五年。

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