我曾經(jīng)幫助很多大企業(yè)甚至美國政府，來(lái)讓它們能夠更快速的進(jìn)行創(chuàng )新，還不是一般的快，只用了原來(lái)的1/5時(shí)間，我就幫助他們在組織內部打造出10倍的創(chuàng )新項目，也就是50倍的增速。下面我就跟大家說(shuō)說(shuō)我是怎么做到的。

精益創(chuàng )新管理：不同于初創(chuàng )企業(yè)，需要雙管齊下

最過(guò)去的這5年時(shí)間里，“精益創(chuàng )業(yè)”理念讓很多企業(yè)家在進(jìn)行創(chuàng )業(yè)時(shí)不再是盲人摸象，而是讓大家可以通過(guò)尋找產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配度來(lái)高效的打造一個(gè)初創(chuàng )企業(yè)。追求創(chuàng )新的企業(yè)可以通過(guò)購買(mǎi)，打造，合伙，或者使用開(kāi)放創(chuàng )新的方式來(lái)進(jìn)行初創(chuàng )企業(yè)的打造。但是，如果想找到一個(gè)統一方法論，來(lái)讓那些已經(jīng)發(fā)展起來(lái)的企業(yè)和政府機構，能夠以初創(chuàng )企業(yè)的速度和迫切感來(lái)從內部發(fā)起創(chuàng )新，單靠精益創(chuàng )業(yè)的方法論是力所不能及的。

此前曾經(jīng)有一幫創(chuàng )新先烈嘗試像對待初創(chuàng )企業(yè)一樣，運用精益創(chuàng )業(yè)工具和技術(shù)來(lái)對一個(gè)已經(jīng)發(fā)展起來(lái)的企業(yè)發(fā)起創(chuàng )新，結果那是造成一片驚慌，混亂和挫敗，最終結果可想而知，皆以失敗而告終。最終落下了一個(gè)叫做“戲劇化創(chuàng )新“的笑柄：有著(zhù)優(yōu)秀的項目，關(guān)于企業(yè)創(chuàng )新的媒體曝光也是精彩絕倫，但最終整個(gè)企業(yè)發(fā)展的軌道卻沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)性的變化。

通過(guò)和來(lái)自戈爾公司的創(chuàng )新中心的老大Greg Hannon進(jìn)行合作，我發(fā)現了由其他天才人物早就開(kāi)發(fā)出來(lái)的兩個(gè)可以將精益創(chuàng )業(yè)和企業(yè)創(chuàng )新銜接起來(lái)的企業(yè)戰略工具。第一個(gè)就是由O’Reilly和Tushman發(fā)明的著(zhù)名的“靈巧組織(ambidextrous organization)”，它指出如果企業(yè)需要進(jìn)行持續創(chuàng )新的話(huà)，就必然需要雙管齊下——在有效的執行它們的核心商業(yè)模式的同時(shí)，還需要并行的從內部發(fā)起創(chuàng )新。換句話(huà)說(shuō)，在一個(gè)“靈巧組織”里面，你必須能做到“一心二用”。

第二個(gè)關(guān)于企業(yè)創(chuàng )新的偉大理念就是來(lái)自Baghai, Coley 和 White的“創(chuàng )新的三個(gè)視野”。他們認為一個(gè)企業(yè)的創(chuàng )新應該落入到三個(gè)他們稱(chēng)作“視野”的范疇里面。

視野1描述的是成熟的生意的情況。

視野2描述的是快速增長(cháng)的生意的情況。

視野3描述的是剛浮出水面的商業(yè)機會(huì )的情況。

其中每一個(gè)視野都要求有不同的關(guān)注點(diǎn)，不同的管理方式，以及不同的工具和目標。

這三個(gè)視野進(jìn)行了難以置信的有用的分類(lèi)，但是，很多企業(yè)在運用的時(shí)候卻錯誤的把這三個(gè)視野簡(jiǎn)單，當成是對相同的商業(yè)模式的增量執行。

事實(shí)上，三個(gè)視野的理論只是告訴了我們應該如何對一個(gè)企業(yè)的創(chuàng )新進(jìn)行思考，而沒(méi)有提供給我們應該如何將之實(shí)現的指南。

那我們快進(jìn)到今時(shí)今日。為了讓創(chuàng )新可以更加快速，我們現在已經(jīng)有了21世紀的新工具—— 由商業(yè)模式畫(huà)布，客戶(hù)開(kāi)發(fā)，敏捷工程所組成的精益創(chuàng )業(yè)，我們完全可以對這些創(chuàng )業(yè)工具進(jìn)行調整以應用到我們的已經(jīng)發(fā)展起來(lái)的企業(yè)里面去。

為了達到這個(gè)目標，我們將會(huì )在保留上面提到的那三個(gè)創(chuàng )新視野的核心的基礎上，應用上我們通過(guò)精益創(chuàng )業(yè)所學(xué)到的知識，對其進(jìn)行重新構造和整合。結果就會(huì )變成以下的樣子：

一個(gè)新的精益版本的“創(chuàng )新的三個(gè)視野”；

一個(gè)“靈巧組織”的企業(yè)；

已發(fā)展起來(lái)的企業(yè)通過(guò)閃電般的速度進(jìn)行新創(chuàng )意打造和檢驗的方法。

創(chuàng )新三視野的精益定義

在這個(gè)新模型中，創(chuàng )新的不同視野將通過(guò)該商業(yè)模式是否正在被執行或者被探索而進(jìn)行定義。

視野1的活動(dòng)支持的是已有的商業(yè)模式；

視野2關(guān)注的是通過(guò)部分已知的商業(yè)模式對已有商業(yè)模式進(jìn)行擴展；

視野3關(guān)注的是未知的商業(yè)模式的探索。

視野1圍繞的是公司的已有的商業(yè)核心。在這里，公司執行的是一個(gè)已知的商業(yè)模式(已知的客戶(hù)，已知的產(chǎn)品功能，已知的競爭對手，已知的價(jià)格，已知的分銷(xiāo)渠道，已知的供應鏈，等等)，它運用的是企業(yè)已有的能力，在這種情況下打造出下一個(gè)產(chǎn)品并投放到市場(chǎng)的風(fēng)險是很低的。在視野1這個(gè)范疇里的可行管理方式主要有：打造可復用和可擴展的流程，工序，獎勵機制，以及KPI來(lái)執行以及衡量該商業(yè)模式。

在視野1進(jìn)行的創(chuàng )新和改進(jìn)主要表現在流程，工序，成本等上面。在這個(gè)視野里進(jìn)行創(chuàng )新所需要用到的產(chǎn)品管理工具和以前一樣，比如StageGate以及其他同等工具。

在視野2中，一個(gè)公司將會(huì )拓展它的核心業(yè)務(wù)。在這里，公司將會(huì )在已有的商業(yè)模式的基礎上尋找新的機會(huì )(如嘗試一個(gè)新的分銷(xiāo)渠道，通過(guò)在新客戶(hù)身上運用相同的技術(shù)，或者嘗試將新產(chǎn)品推給老客戶(hù)，等等)。

視野2運用的大部分是企業(yè)已有的能力，在獲取新能力并將產(chǎn)品推出市場(chǎng)所存在的風(fēng)險是中等程度。在視野2里的主要可行管理方式有：在當前商業(yè)模式中進(jìn)行“模式識別”和實(shí)驗。

視野3就是一個(gè)公司應該將他們瘋狂的具有企業(yè)家精神的“標新立異”的員工(在一個(gè)成熟企業(yè)里面，這些人就是你亟待解雇的那部分獨立獨行老是提出質(zhì)疑聲音的人；在一個(gè)初創(chuàng )企業(yè)中，這些人往往指得就是那個(gè)瘋狂的創(chuàng )始人兼CEO)投放到的地方。這些創(chuàng )新者們想要打造出新的且有破壞性潛力的商業(yè)模式。這在一個(gè)已有的企業(yè)里面其實(shí)就相當于正在孕育著(zhù)一個(gè)初創(chuàng )企業(yè)團隊，他們通過(guò)快速和迫切的運作來(lái)尋找一個(gè)可復用并可擴展的商業(yè)模式。視野3里面的團隊應該和其他業(yè)務(wù)部門(mén)物理上分而治之，他們應該有著(zhù)和視野1截然不同的，屬于他們自己的計劃，流程，政治，獎勵機制，以及KPI。

視野2和視野3的產(chǎn)品管理使用的是已有的精益創(chuàng )新管理工具，比如Lean LaunchPad?, NSF I-Corps? 或其他等同工具。

在一個(gè)成熟企業(yè)內部用上這些工具的話(huà)將會(huì )讓該企業(yè)獲得如初創(chuàng )企業(yè)般的速度和緊迫感。視野3里面的組織架構應該是一個(gè)小型的(<5人)的核心團隊，該團隊應該可以在10周內和100+個(gè)用戶(hù)進(jìn)行交流，并且有能力交付一系列通過(guò)迭代和增量方式打造出來(lái)的最小可行產(chǎn)品(MVP)。通過(guò)將這些核心團隊以及相應的支出進(jìn)行最小化，一個(gè)企業(yè)就能夠同時(shí)打造出大量的這種創(chuàng )新項目團隊出來(lái)。

為最終成功而奮戰

視野2和視野3的活動(dòng)并不是完全和企業(yè)架構脫離的。

為了協(xié)助視野2和視野3的組織能夠順利走完公司原本為視野1的活動(dòng)而打造的整個(gè)流程、工序和指標，應該將來(lái)自支持團隊(法律部門(mén)，財政部門(mén)，采購部門(mén)，等等)的成員安排到視野3進(jìn)行共事。目的就是為了幫助視野2和視野3的組織的創(chuàng )造能夠最終獲得成功。

視野1是以目標和激勵進(jìn)行運作的，公司應該激勵視野1里面的管理人員擁抱和支持視野2和視野3里面的創(chuàng )新活動(dòng)。公司需要視野1里面的管理人員鼓勵那些“標新立異”的人提出更多的好項目，同時(shí)也需要這些管理人員支持這些“標新立異”的成員，并最終讓視野3的項目可以吸納他們從而得到擴展。

如果視野1并沒(méi)有把對視野2和3的支持作為他們的目標和激勵機制的一部分的話(huà)，那么企業(yè)內部的創(chuàng )新將無(wú)從談起！

成功之后

如果視野2和3的創(chuàng )新項目獲得成功的話(huà)，那么將會(huì )有什么事情發(fā)生呢？

這些人員或者終將會(huì )被視野1的組織吸納過(guò)來(lái)，或許就是他們自身已經(jīng)足夠強大到可以獨立出來(lái)自成一個(gè)團隊或部門(mén)，甚至是整個(gè)團隊考慮打包出售/失去控制。所以視野1的執行團隊和管理團隊應該需要提供相應的激勵機制和工作描述來(lái)對視野2和3的活動(dòng)進(jìn)行支持。

其中一個(gè)視野1的管理人員最大的抱怨就是，在視野3成功的創(chuàng )新項目之后，往往會(huì )留下一大堆技術(shù)和組織債務(wù)的爛攤子來(lái)給視野1的人來(lái)收拾。

其實(shí)這并不算是一種例外情況，事實(shí)上這是企業(yè)內部創(chuàng )新的一種自然現象。

這里缺少的一點(diǎn)就是，我們需要意識到企業(yè)必須要有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的團隊來(lái)幫成功的創(chuàng )新項目進(jìn)行重構(收拾)。

重來(lái)？

當視野2和3的項目最終獲得成功，他們不是獨立出來(lái)自我成長(cháng)，就是這些項目的發(fā)起人和早期雇員會(huì )被回流到將會(huì )對該項目進(jìn)行擴展的視野1的組織里面。其實(shí)這些對視野2和3的成員來(lái)說(shuō)都是個(gè)糟糕的結局，他們很快就會(huì )對這個(gè)短視的企業(yè)感覺(jué)到很失望和失意，然后就會(huì )將辭職信給奉上。

而有著(zhù)長(cháng)遠眼光的公司的做法應該是，讓這些人繼續進(jìn)行下一輪的破壞性創(chuàng )新。

精益是企業(yè)創(chuàng )新的語(yǔ)言

對于執行來(lái)說(shuō)，我們有著(zhù)共同的語(yǔ)言和流程: 產(chǎn)品管理工具和財政報告等。但是對于創(chuàng )新和對新商業(yè)模式的探索，我們卻沒(méi)有一個(gè)共同的語(yǔ)言和流程。

這里其實(shí)我們可以采用這些“精益詞匯”來(lái)作為“探索 vs. 執行“的企業(yè)共同語(yǔ)言: 商業(yè)模式畫(huà)布，客戶(hù)開(kāi)發(fā)，假想(Hypothese)，新方向發(fā)掘(Pivots)，MVP，和基于事實(shí)的企業(yè)家精神。同時(shí)我們可以用”精益指標“(投資敏捷度和技術(shù)敏捷度)以及精益組合管理工具來(lái)對融資決定提供精確的采納/放棄的決定。最后，我們可以用來(lái)自美國國家科學(xué)基金會(huì )的”開(kāi)源精益課程“和來(lái)自斯坦福/巴克利的“精益啟動(dòng)課程“來(lái)指導視野3中的項目運作。

精益是“靈巧組織”的引擎

一個(gè)“靈巧”的企業(yè)，必然會(huì )在運作著(zhù)大量的視野2和3的項目的同時(shí)，還會(huì )不斷的提高當前的商業(yè)模式和對客戶(hù)進(jìn)行服務(wù)的執行方式。而要將這些變成現實(shí)，那些C級的領(lǐng)導(CEO,CFO之類(lèi))就必須共享同一個(gè)戰略意圖，共同的使命，清晰且一致的價(jià)值觀(guān)，并且他們必須讓執行當前商業(yè)模式和探索新模式兩者達到平衡。他們同時(shí)必須意識到，如果要將這三個(gè)視野都運作起來(lái)的話(huà)，必須要他們進(jìn)行通力合作，以及對一些矛盾和碰撞進(jìn)行容忍和進(jìn)行解決。

小結

成熟企業(yè)和組織的創(chuàng )新需要精益工具。

創(chuàng )新的三個(gè)視野”結合商業(yè)模式畫(huà)布，將會(huì )生成一個(gè)企業(yè)創(chuàng )新的新框架。

視野2和視野3(新的/破壞性的創(chuàng )新)以精益創(chuàng )業(yè)的速度和組織架構進(jìn)行運作。

精益創(chuàng )新管理結合精益創(chuàng )業(yè)的“創(chuàng )新的三個(gè)視野”，將會(huì )形成一個(gè)“靈巧組織(Ambidextrous Organization)“。

激勵整個(gè)組織不僅要重視和擁抱對已有商業(yè)模式的持續改進(jìn)，同時(shí)還要進(jìn)行成功的創(chuàng )新。

結果就是：用原來(lái)1/5的時(shí)間打造出10倍的創(chuàng )新項目。