盡管整個(gè)景區行業(yè)仍處在疫情的折磨之中，但按照目前疫情進(jìn)展，五月前全國除湖北之外的景區全面恢復營(yíng)業(yè)是大概率的事。

疫情給我們帶來(lái)的打擊是沉重的，也許有些企業(yè)已經(jīng)等不到黎明了。但對于幸存的企業(yè)，我們該有什么樣的反思和改進(jìn)呢？

相較于前幾年的“村村點(diǎn)火，戶(hù)戶(hù)冒煙”的文旅投資熱潮，這次的疫情就像一次退潮，它讓大家清楚地看到了自己的窘迫。

如果我們希望不要在未來(lái)的疫情和災難面前重蹈覆轍，或者我們希望在疫后復蘇后彎道超車(chē)，我們可以做些什么呢？

這次的災難，集中曝光了我們文旅行業(yè)尤其是景區行業(yè)存在的問(wèn)題。這些問(wèn)題，既有與國民經(jīng)濟的其他環(huán)節和其他產(chǎn)業(yè)共同的問(wèn)題，也有景區行業(yè)自身特有的問(wèn)題。

我們無(wú)論在前瞻性思考、戰略布局、互聯(lián)網(wǎng)思維，還是在具體的營(yíng)銷(xiāo)手段方法上，都與其他先進(jìn)的行業(yè)有不少的距離。

對于絕多大數景區來(lái)說(shuō)，至少下面八個(gè)方面的工作是必須迅速補強和予以高度重視的。

戰略，戰略，還是戰略！

對于絕大多數景區來(lái)說(shuō)，疫情結束以后，首先要思考經(jīng)營(yíng)戰略問(wèn)題。我們一直在強調，景區經(jīng)營(yíng)，贏(yíng)在戰略！戰略是綱，綱舉才能目張。整個(gè)中國文旅行業(yè)尤其景區在營(yíng)銷(xiāo)、在品牌建設方面的系統性、超前性是非常不夠的。整個(gè)行業(yè)所體現出來(lái)的往往是重模仿，輕創(chuàng )新；重產(chǎn)品，輕營(yíng)銷(xiāo)；重銷(xiāo)售，輕品牌；重瞬間爆發(fā)，輕工匠精神。

比如很多企業(yè)在產(chǎn)品上愿意花幾十個(gè)億、上百億甚至幾百個(gè)億，但是在品牌和營(yíng)銷(xiāo)方面卻舍不得花錢(qián)或已打光了子彈；很多企業(yè)花了很多錢(qián)在硬件的購買(mǎi)和建設上，但對于消費者的需求缺乏洞察和了解；很多企業(yè)看不到品牌的價(jià)值所在，只是一味地追求銷(xiāo)售，用緊急的事代替了重要的事……這樣的思維誤區不一而足。

從我16年品牌、營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)的實(shí)操經(jīng)驗和思考來(lái)看，我一直非常強調：品牌是銷(xiāo)售最重要的保障。品牌不僅能夠直接帶來(lái)遠期的銷(xiāo)售，而且也直接影響近期的銷(xiāo)售。過(guò)去我們在甲方經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)是：如果沒(méi)有品牌的空中轟炸，地面銷(xiāo)售部隊是沒(méi)有辦法攻城掠池的。

另外就是大家對于文旅行業(yè)的底層邏輯需要有一個(gè)清醒的認知。它的打法、節奏、力度和資源整合方式，甚至外部合作方式都有其獨特而生動(dòng)的差異。如果可以盡快弄懂這些規律，那么我們可以少走不少彎路。文旅行業(yè)就是老火煲靚湯的這樣的一個(gè)行業(yè)，它必須得沉下心來(lái)，扎扎實(shí)實(shí)的一步一個(gè)腳印地走向成功。

這么說(shuō)并不意味著(zhù)文旅行業(yè)或景區經(jīng)營(yíng)就不會(huì )出現爆炸性效果，而是你必須得用時(shí)間來(lái)累積這個(gè)爆發(fā)效果。比如說(shuō)我們過(guò)去做很多項目的推廣，并不是在這個(gè)項目開(kāi)業(yè)前兩三個(gè)月才開(kāi)始做推廣。我們往往從這個(gè)項目拿到地開(kāi)始，就不斷地在制造各種新聞，創(chuàng )造各種傳播，營(yíng)造各種消費者期待。經(jīng)過(guò)兩三年的積累，自然水到渠成，瓜熟蒂落。到了那個(gè)時(shí)候同樣會(huì )產(chǎn)生一個(gè)爆發(fā)式的效應，而且你這兩三年所花的費用一定會(huì )比你在兩三個(gè)月里面花的費用要少得多，這個(gè)性?xún)r(jià)比肯定是會(huì )很高的。

我們一直在講文旅行業(yè)的底層邏輯，這個(gè)底層邏輯就是這個(gè)行業(yè)并沒(méi)有太多的資金供你狂轟濫炸，飽和攻擊。它需要的是長(cháng)期、持續、有戰略思考的步步為營(yíng)、穩扎穩打。所以我覺(jué)得文旅企業(yè)要盡快去建立這樣的一個(gè)品牌和營(yíng)銷(xiāo)的戰略思維，你得盡快著(zhù)手布署營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作，你越快動(dòng)手，你就越能夠盡早地用較少的成本形成較大的競爭力。當你在做一些新項目或者推出新產(chǎn)品的時(shí)候，你就可以迅速的點(diǎn)燃和引爆，而不要指望只是在開(kāi)業(yè)前兩三個(gè)月，拼命的去砸一些廣告來(lái)取得效果，這個(gè)是完全不可行的。

時(shí)代文旅過(guò)去16年中總結出來(lái)的文旅和景區行業(yè)的核心品牌和營(yíng)銷(xiāo)戰略就是：娛樂(lè )化營(yíng)銷(xiāo)和企業(yè)媒體化。這兩個(gè)戰略經(jīng)歷了從理論到實(shí)踐，從實(shí)踐到理論的多次來(lái)回，是目前我們認為最適合中國文旅企業(yè)和景區的品牌和營(yíng)銷(xiāo)方法論。

在這兩個(gè)核心戰略確定后，景區需要解決三個(gè)戰略定位問(wèn)題。市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位和品牌定位。你的客人在哪里？你的產(chǎn)品的獨特性在哪里？你在消費者心目中的形象是什么？

如果解決不好這三個(gè)定位問(wèn)題，往下走就會(huì )如盲人騎瞎馬，夜半臨深淵。反之，如果想明白了這三個(gè)問(wèn)題，企業(yè)就會(huì )走向一條上升通道，成功是遲早的問(wèn)題。

文旅行業(yè)和景區是一個(gè)整體利潤水平不高的行業(yè)。而且很多的企業(yè)，業(yè)態(tài)非常單一。這個(gè)阿喀琉斯之踵一旦遇到類(lèi)似疫情這樣的太陽(yáng)神之箭，就會(huì )陷于致命危機。

所以我的第二個(gè)建議是，景區盡可能的要去做一些復合的動(dòng)作，比如說(shuō)跟第一產(chǎn)業(yè)復合，跟第二產(chǎn)業(yè)復合。舉個(gè)例子，日本有一個(gè)項目叫“母親農場(chǎng)”，這個(gè)項目我去考察過(guò)，我原本以為它是一個(gè)很有名的觀(guān)光項目，到了現場(chǎng)發(fā)現其實(shí)游客并不是特別多，它更多的是一個(gè)畜牧業(yè)、種植業(yè)加觀(guān)光休閑的這樣一個(gè)項目。它百分之六七十的利潤是來(lái)源于它的畜牧業(yè)和它的畜牧業(yè)加工產(chǎn)品和種植業(yè)的收入，可能30%-40%來(lái)源于旅游觀(guān)光收入。這個(gè)項目做得成功的原因，在于說(shuō)它的畜牧業(yè)和商品的銷(xiāo)售，在很大程度上為觀(guān)光項目的品牌曝光和宣傳帶來(lái)了很好的幫助，因為你在很多的商場(chǎng)、很多的超市都可以看到“母親農場(chǎng)”的優(yōu)質(zhì)的乳制品和食品，包括有一些水果什么之類(lèi)的。通過(guò)這種方式對它的觀(guān)光項目起到了非常好的宣傳推廣作用。

另一方面，文旅項目天生就是一個(gè)很好的媒體平臺，而且是一個(gè)沉浸式的、體驗式的媒體傳播平臺。所以“母親農場(chǎng)”本身作為一個(gè)觀(guān)光項目，對它的商品的銷(xiāo)售帶來(lái)了非常好的一個(gè)促進(jìn)作用。兩方面相得益彰，這是我說(shuō)的第一個(gè)復合概念?，F在國內已經(jīng)有一些工業(yè)和牧業(yè)企業(yè)在做與文旅項目的復合聯(lián)動(dòng)。但囿于文旅行業(yè)的經(jīng)驗和資源，這些項目仍停留在小打小鬧的階段，缺乏突破性的進(jìn)展。

一方面，我們文旅企業(yè)要主動(dòng)去擁抱其他產(chǎn)業(yè)；另一方面，疫情帶來(lái)重新洗牌的機會(huì )。一方面，一大批企業(yè)的投資熱情會(huì )被澆滅。另一方面，也給其他行業(yè)帶來(lái)了炒底或整合的機會(huì )。如醫藥行業(yè)進(jìn)軍康養文旅、線(xiàn)上企業(yè)進(jìn)軍線(xiàn)下體驗等。這些可能為我們線(xiàn)下的景區帶來(lái)被整合的機會(huì )。 我們的景區可以關(guān)注和尋求這樣一些整合和被整合的機會(huì )，共同做大做強。

第二個(gè)復合概念線(xiàn)上線(xiàn)下的復合。過(guò)去我們的文旅企業(yè)尤其景區絕大部分都是在做線(xiàn)下的生意，線(xiàn)上基本上沒(méi)太涉及。這個(gè)模式必須改變！

這次疫情對高度依賴(lài)線(xiàn)下體驗的景區產(chǎn)生了致命的沖擊，但類(lèi)似故宮這樣有著(zhù)強大文創(chuàng )能力和線(xiàn)上銷(xiāo)售渠道的企業(yè)，受影響的程度肯定會(huì )小很多。通過(guò)線(xiàn)上文創(chuàng )產(chǎn)品的銷(xiāo)售，它們可以較好地彌補損失。

在這次疫情中，我們看到一個(gè)非常顯著(zhù)的現象是，越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)在線(xiàn)的方式尋找突破口。幾乎所有的行業(yè)都是啟動(dòng)在線(xiàn)模式。這是一個(gè)突如其來(lái)的，跳躍式的行業(yè)升級的機會(huì )。

疫情過(guò)后，在線(xiàn)和利用數字化技術(shù)進(jìn)行傳播、溝通和交易將成為主流模式。越來(lái)越多的企業(yè)會(huì )去用直播、虛擬技術(shù)去進(jìn)行傳播和銷(xiāo)售，比如說(shuō)恒大，它有的一個(gè)VR的看房系統，我相信其他的一些房地產(chǎn)企業(yè)或者房地產(chǎn)中介機構也有類(lèi)似的這樣一些手段，但是在整個(gè)文旅行業(yè)來(lái)講，這一塊還是很缺乏的。疫情期間我看到很多專(zhuān)家在建議我們的景區做VR景區?；蛲ㄟ^(guò)網(wǎng)上直播的形式讓大家去了解和保持品牌熱度，甚至通過(guò)直播帶貨。

可是大家沒(méi)有意識到一個(gè)問(wèn)題，不是所有的企業(yè)都有這樣的系統設備的，現在做的比較好的也就是故宮或者是頤和園這樣的企業(yè)，它們已經(jīng)提前布局和構建了形成這樣的系統。這個(gè)時(shí)候它們的優(yōu)勢就體現出來(lái)了。類(lèi)似于VR動(dòng)物園或者是VR景區，或者一些直播的手段和技術(shù)，過(guò)去我們在線(xiàn)下生意做得比較順的時(shí)候，可能往往忽略它們的價(jià)值，覺(jué)得這個(gè)東西沒(méi)什么意義，甚至說(shuō)對我們線(xiàn)下的生意會(huì )不會(huì )有影響？

這次的疫情爆發(fā)以后，我希望大家能形成一個(gè)強烈的意識，那就是這些基于線(xiàn)上的直播和數字化技術(shù)的運用，將是大勢所趨。我們必須建立一個(gè)與線(xiàn)下體驗平行的，線(xiàn)上傳播、交流、交易的平臺。

其實(shí)這個(gè)做起來(lái)并不難，甚至有很多的一些機構愿意免費或者花很少的費用，或者通過(guò)聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)的方式來(lái)幫你做。問(wèn)題就是說(shuō)你有沒(méi)有這樣的意識去把握這些東西。

最近就有一個(gè)乳品企業(yè)找到我們時(shí)代文旅，希望物色到一個(gè)動(dòng)物園，來(lái)聯(lián)合做線(xiàn)上的直播。我們在甲方工作時(shí)，也會(huì )經(jīng)常有BAT這樣的合作伙伴主動(dòng)上門(mén)來(lái)洽談這樣的合作方式。所以，只要有準備，這樣的機遇不難得到。

企業(yè)自媒體建設和內容制造必須是“一把手工程”

我們跟每一個(gè)客戶(hù)做顧問(wèn)服務(wù)的時(shí)候，最強調的就是你必須盡快建立自己的企業(yè)自媒體矩陣，必須形成自己的強大的內容制造能力。因為基于自媒體和社交網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行的內容營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)成本最低、效果最好的傳播方式。而且我們過(guò)去的實(shí)踐完全證明了企業(yè)自媒體它不僅是一個(gè)傳播平臺，還是一個(gè)銷(xiāo)售平臺，而且也是一個(gè)數據庫營(yíng)銷(xiāo)的平臺，三位一體，可以非常好地實(shí)現企業(yè)未來(lái)競爭戰略?xún)?yōu)勢的構建。

企業(yè)自媒體這一塊我有幾個(gè)建議，第一個(gè)，我覺(jué)得一定要是“一把手工程”。因為目前企業(yè)里面做自媒體的人往往級別不高，不是特別強勢的這樣的一個(gè)人群，所以他們很難調動(dòng)整體的資源來(lái)做這樣一個(gè)需要全局性、戰略性思考和布局的事情。這個(gè)事情必須得老板自己重視起來(lái)，甚至老板要親自抓。親自抓內容、親自找人、親自組織轉發(fā)，親自給團隊和整個(gè)公司去制造氛圍和壓力，去推動(dòng)這個(gè)事兒。

我一直有個(gè)堅定不移的觀(guān)點(diǎn)：未來(lái)一定是一個(gè)內容營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)代。每個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)水平和營(yíng)銷(xiāo)能力，或者營(yíng)銷(xiāo)效果將直接取決于這個(gè)企業(yè)內容制造的能力，這個(gè)是毫無(wú)疑問(wèn)的。所以我們提出說(shuō)每一個(gè)企業(yè)不僅要做自媒體，不僅要去利用“他媒體”，而且要“媒體化生存”?！懊襟w化生存”的意思是什么呢？就是說(shuō)你整個(gè)企業(yè)就得像一個(gè)媒體一樣去工作和思考。無(wú)論是董事長(cháng)、總裁，還是每一個(gè)普通員工，你要把自己化身為一個(gè)或者想象為一個(gè)媒體人，要從媒體的思維去考慮，我有什么東西可以傳播，我需要傳播什么東西，我怎么傳播才有效果，只有真正做到這一點(diǎn)，這個(gè)企業(yè)的內容制造或者自媒體才能取得一個(gè)突破性的發(fā)展。

從這個(gè)意義上來(lái)講，每個(gè)企業(yè)都需要一個(gè)首席內容官。英特爾早在幾年前就開(kāi)始設置這樣的高級職位。大家可以參閱一下前英特爾全球營(yíng)銷(xiāo)戰略總裁帕姆·狄勒撰寫(xiě)的《首席內容官：解密英特爾全球內容營(yíng)銷(xiāo)》一書(shū)。書(shū)中強調，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一家公司都需要一位“總編輯”，一位擅長(cháng)用內容打動(dòng)用戶(hù)的“設計師”，一位具有跨界思維、擅長(cháng)跨區域整合戰略、長(cháng)袖善舞的“首席內容官”。

2005年我投筆從商，從媒體進(jìn)入國內一家著(zhù)名文旅企業(yè)時(shí)就提出一個(gè)理念：我們不僅是一家企業(yè)，還是一個(gè)媒體。當時(shí)很多人無(wú)法理解這句話(huà)。我當時(shí)跟大家分享了這樣一個(gè)啟發(fā)：

早在90年代的時(shí)候，有一個(gè)美國的學(xué)者叫做尼葛洛龐帝，他提出一個(gè)說(shuō)法叫數字化生存。他說(shuō)未來(lái)所有的企業(yè)都將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，無(wú)一例外。當時(shí)我們聽(tīng)了非常非常地震撼。因為90年代的時(shí)候說(shuō)到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（當時(shí)還不叫互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是叫IT企業(yè)）不就是微軟、英特爾、思科、聯(lián)想、北大方正、清華紫光、巨人這樣一些企業(yè)嗎？我們這些普通的企業(yè)怎么可能是IT企業(yè)？事實(shí)證明10年以后、20年以后，的的確確現在所有的企業(yè)都成為了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都必須“數字化生存”了。

所以雖然我們現在提“企業(yè)媒體化生存”這個(gè)話(huà)，大家聽(tīng)起來(lái)可能覺(jué)得有點(diǎn)突兀，但是我相信10年以后，大家再回頭想到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，一定會(huì )覺(jué)得我們所說(shuō)的這個(gè)話(huà)是正確的。就是：未來(lái)所有的企業(yè)，不僅是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；所有的企業(yè)也都將是媒體。所有的企業(yè)都必須像媒體一樣思考，“媒體化生存“。

另外在企業(yè)自媒體建設方面，我們也總結了一些趨勢。我們認為企業(yè)自媒體有三個(gè)不同的發(fā)展階段。1.0階段就是現在還是有很多的企業(yè)的所謂的自媒體，其實(shí)就是它的企業(yè)報或者企業(yè)內刊的一個(gè)電子版而已。講來(lái)講去都是企業(yè)內部的那點(diǎn)事和老板的那點(diǎn)事兒，這個(gè)我們把它稱(chēng)之為1.0時(shí)代的企業(yè)自媒體。

2.0時(shí)代的企業(yè)自媒體是什么意思呢？就是說(shuō)還是企業(yè)的自媒體，還是冠以企業(yè)的標簽。比如說(shuō)我們很多企業(yè)的自媒體，還是叫XX（企業(yè)名）自媒體。但是因為它所做的內容已經(jīng)有一定的社會(huì )性，有一定的外部性效應，所以它相對來(lái)講比較容易獲得消費者認同。比如說(shuō)我們過(guò)去在甲方的時(shí)候，因為我們有很多的跨界合作，有很多的跟影視IP的合作，有很多自制的、創(chuàng )意的內容，所以盡管我們打造的自媒體仍然有企業(yè)標簽，但實(shí)際上大家看起來(lái)覺(jué)得它的內容還是挺有意思的。所以它已經(jīng)突破了1.0時(shí)代，基本具備了一個(gè)媒體的屬性和價(jià)值。

但是我們認為這樣的一個(gè)形態(tài)還是不夠的，未來(lái)的企業(yè)自媒體應該是沒(méi)有企業(yè)標簽的，或者有企業(yè)標簽，但是它的內容是去企業(yè)化的。也就是說(shuō)我們未來(lái)的自媒體應該是一個(gè)企業(yè)投資的、針對企業(yè)目標消費人群的、以第三方形象出現的這樣一個(gè)媒體。

我們未來(lái)打造的3.0時(shí)代的企業(yè)自媒體，應該是針對我們的目標客戶(hù)的需求而設計的、超越企業(yè)內容界限的。

前不久中國平安出了一個(gè)招聘啟事，中國平安準備招180人的全媒體的隊伍，打造一個(gè)叫做“平安頭條”的自媒體，它這樣一個(gè)做法就有可能產(chǎn)生類(lèi)似于我說(shuō)的3.0時(shí)代的企業(yè)自媒體。

另外舉一個(gè)例子，比如紅牛。紅牛其實(shí)很早就開(kāi)始在做這個(gè)動(dòng)作。大家熟悉紅牛，是因為紅牛過(guò)去在媒體，尤其是體育類(lèi)媒體做了很多的廣告，包括它在《體壇周報》，在央視、各個(gè)省的體育頻道做了大量的廣告。但是后來(lái)紅牛開(kāi)始逐漸減少廣告的投放，而開(kāi)始做一些內容和事件營(yíng)銷(xiāo)。其實(shí)紅牛的自媒體和內容制造比較早地進(jìn)入到了我們所說(shuō)的3.0時(shí)代，它把以前它投放在針對目標客戶(hù)的媒體上的廣告費、宣傳費變成了針對目標客戶(hù)去打造一個(gè)媒體。而且這個(gè)媒體還是一個(gè)多媒體，有文字、圖片、視頻，甚至聲音的這樣的一個(gè)多媒體。我覺(jué)得未來(lái)每個(gè)企業(yè)都有可能建立這樣的一個(gè)平臺，只不過(guò)是說(shuō)非常大的企業(yè)，它可能會(huì )做成相當于現在省市級衛視、電臺或省市級大報這樣規模的媒體，比較小的企業(yè)可能做成一個(gè)地區性的電視臺、電臺或報紙。

我覺(jué)得一些大的企業(yè)尤其全國連鎖型的企業(yè)，在3.0時(shí)代企業(yè)自媒體的打造上是很有競爭優(yōu)勢的，如華僑城、歡樂(lè )谷、方特等。他們可以利用其全國性的觸點(diǎn)和豐富的內容，廣泛吸納私域流量，形成針對全國目標消費者的巨量企業(yè)自媒體。

同樣，各地的省、市級政府及文旅集團，也完全可以在區域范圍內利用其強大的行政優(yōu)勢和眾多的景區觸點(diǎn)，打造區域性的強勢自媒體。

這兩年大家都在講私域流量，其實(shí)很多人沒(méi)有弄清楚什么叫私域流量，什么叫所謂的公域流量。所謂的私域流量就是說(shuō)你企業(yè)通過(guò)自己的運營(yíng)，比如說(shuō)公眾號、抖音、微博、APP、各種平臺所得到的數據或者是流量，這個(gè)叫私域流量。舉個(gè)例子，恒大的恒房通現在號稱(chēng)是有1000萬(wàn)的用戶(hù)。我們過(guò)去在甲方打造的微信公眾號粉絲達到 750萬(wàn)。這都是一個(gè)巨大的私域流量。私域流量很好用，因為完全掌握在你手上，一旦建立起來(lái)以后，它的維護成本和運營(yíng)成本都會(huì )比較低。但是它所持續發(fā)生的效果會(huì )非常好。

現在大家都能夠看到私域流量的價(jià)值所在，問(wèn)題就是說(shuō)誰(shuí)能夠先做，誰(shuí)的思維能夠領(lǐng)先，誰(shuí)就能夠提早地獲得好的回報。作為景區，你必須得提早布局，必須得有超前眼光，必須得一把手下決心。在我們服務(wù)的客戶(hù)的選擇過(guò)程中，我們往往要選擇必須直接跟董事長(cháng)和老板對話(huà)，因為只有老板和董事長(cháng)他們認同你的價(jià)值理念，企業(yè)才可能形成一個(gè)很?chē)烂?、很完整、很超前的戰略，否則事倍功半。

社群的打造非常非常重要。我們剛才也講到說(shuō)企業(yè)自媒體也好，或者私域流量也好，但這些東西怎么樣把它最后轉化為銷(xiāo)售？其實(shí)很重要一點(diǎn)，就是社群的力量。你僅僅只是有一些冰冷的數據是沒(méi)用的，你必須得讓這些數據變成活生生的人，你必須得跟這些活生生的人去交流、互動(dòng)，讓他們對你產(chǎn)生信任感，產(chǎn)生認同感，甚至說(shuō)產(chǎn)生崇拜感，或者至少產(chǎn)生平等交流的共鳴感。所以社群的建設也是未來(lái)企業(yè)非常非常重要的一個(gè)戰略。

每個(gè)企業(yè)都要去通過(guò)社群的建設，跟你的消費者建立共同的理念，或者讓消費者認同你的理念。舉個(gè)例子，比如說(shuō)像《一條》?！兑粭l》它本身就是一個(gè)媒體，因為它是媒體，它有它自己獨特的價(jià)值觀(guān)，有它獨特的理念，所以當它轉為一個(gè)銷(xiāo)售平臺的時(shí)候，很多人愿意追隨它。因為我就認同你的審美觀(guān)，認同你的價(jià)值觀(guān)，所以你推薦的產(chǎn)品我就愿意接受。早期羅振宇賣(mài)書(shū)其實(shí)也是這個(gè)道理，因為我認同你的價(jià)值觀(guān)，認同你對于知識產(chǎn)品的這樣一個(gè)評估系統，所以我就愿意去買(mǎi)你所推薦的書(shū)。

再有一個(gè)例子就是阿那亞。這個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)通過(guò)社群營(yíng)銷(xiāo)和品牌、產(chǎn)品設計，成功地將自己塑造成為了文旅行業(yè)的榜樣。我稱(chēng)阿那亞為“地產(chǎn)文旅“。很多的地產(chǎn)企業(yè)希望通過(guò)與文旅的結合，打造文旅地產(chǎn)的概念；但阿那亞反其道而行，將自己包裝成為了品類(lèi)獨特的“地產(chǎn)文旅“。這個(gè)例子非常值得大家學(xué)習和思考。從某種維度來(lái)說(shuō)，是社群營(yíng)銷(xiāo)成就了阿那亞。

社群建設的另一個(gè)直接效應就是銷(xiāo)售方式的改變。 海爾從2015年就開(kāi)始實(shí)施店長(cháng)和銷(xiāo)售人員社區家電顧問(wèn)的計劃，為商場(chǎng)和專(zhuān)賣(mài)店  的消費者服務(wù)。這樣就形成了以人為節點(diǎn)的銷(xiāo)售體系。傳統的以終端和平臺為主的銷(xiāo)售時(shí)代或遲或早，或多或少將被以人為節點(diǎn)的銷(xiāo)售方式所取代。

企業(yè)要建立數據經(jīng)營(yíng)思維，這要求我們走出產(chǎn)品思維。把基于用戶(hù)需求的，數據資產(chǎn)的管理、運營(yíng)放在戰略性的位置。

其實(shí)我在很多年以前已經(jīng)在提這樣的問(wèn)題，當我們的企業(yè)在銷(xiāo)售完產(chǎn)品以后，我們怎么樣去繼續發(fā)揮這些數據的價(jià)值？作為景區來(lái)講，如果我們僅僅只局限在如何提高游客的公園和酒店復購率，這個(gè)是遠遠不夠的。因為景區的消費是一個(gè)非常低頻的消費，你的數據資源得不到很好的利用和發(fā)揮。

很多的景區、很多的酒店其實(shí)積累了很好的數據資源。問(wèn)題是說(shuō)如果你僅僅是希望你的酒店的客人再次入住你的酒店，這個(gè)有沒(méi)有可能呢？有可能，但是頻率、頻次不是太高。如果你通過(guò)很好的數據庫營(yíng)銷(xiāo)的這樣一個(gè)理念，去把它改造成為一個(gè)有你獨特的價(jià)值，有你獨特的選品品質(zhì)要求的這樣的一個(gè)銷(xiāo)售平臺的話(huà)，它有可能為你附加更大的能量。工商銀行它本身是做金融服務(wù)的，它除了賣(mài)金融產(chǎn)品以外，工商銀行有一個(gè)網(wǎng)上商城，它賣(mài)各種各樣的產(chǎn)品。一方面是滿(mǎn)足客戶(hù)的多方面需求，另一方面，就是為企業(yè)創(chuàng )造更多的贏(yíng)利點(diǎn)。南航的飛機上賣(mài)奢侈品，它本身是一個(gè)提供航空服務(wù)的，它為什么要在這上面去賣(mài)它的奢侈品？無(wú)非就是要去進(jìn)行數據資源的再利用。

所以對于未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，數據是一個(gè)最最重要的戰略性資產(chǎn)，我們不僅要去收集這些數據，同時(shí)也要從戰略的角度考慮怎么樣去形成一個(gè)重復銷(xiāo)售的平臺和機制。過(guò)去我們不僅在數據庫營(yíng)銷(xiāo)方面的重視程度不夠，同時(shí)我們在文創(chuàng )產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，對線(xiàn)上可銷(xiāo)售產(chǎn)品，以及對我們的消費者畫(huà)像方面，是缺乏戰略性部署的。當疫情來(lái)臨時(shí)，當我不能賣(mài)門(mén)票的時(shí)候，我就什么東西都賣(mài)不了了，這是一個(gè)很大的遺憾。過(guò)去景區往往把文創(chuàng )產(chǎn)品或者是衍生品當做是門(mén)票、酒店和餐飲以外的一個(gè)補充，我覺(jué)得這一次的疫情帶給大家的非常深刻的啟發(fā)或者沖擊，就是大家需要在未來(lái)布署線(xiàn)上線(xiàn)下兩條戰線(xiàn)。要隨時(shí)想到，當我的線(xiàn)下體驗不能實(shí)現的時(shí)候，我線(xiàn)上要賣(mài)什么東西？我覺(jué)得未來(lái)文旅行業(yè)對于文創(chuàng )產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)的力度要大大加強，而且形成戰略性的布局。

對于景區來(lái)說(shuō)，每年有幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)的購買(mǎi)消費人群很重要，但更重要的是，如何通過(guò)平臺的搭建，讓這些人群如何成為你的產(chǎn)品（包括旅游產(chǎn)品和其他各種產(chǎn)品，如衍生品、文創(chuàng )產(chǎn)品、適合目標人群的特色產(chǎn)品等）的持續消費者。

疫情所影響的不僅僅是文旅行業(yè)，整個(gè)國民經(jīng)濟都會(huì )受到很大的影響，各行各業(yè)都會(huì )受影響，所以抱團取暖一定是未來(lái)的一個(gè)趨勢。過(guò)去我們在企業(yè)里的時(shí)候，做了非常非常多的這種跨界合作的，包括說(shuō)啤酒、飲料、電器，包括說(shuō)跟跟各種IP等等等等，而且我們當時(shí)特別提一個(gè)概念，就是一定要“抱大腿”。所謂的大腿，當時(shí)對于我們來(lái)講就是BAT，湖南衛視、中央電視臺、浙江衛視等等這些資源，現在的大腿還包括愛(ài)奇藝、優(yōu)酷、騰訊視頻，還包括說(shuō)京東、頭條等等這些，當然也包括中國頂級的一些家電企業(yè)、金融企業(yè)、IT企業(yè)、通信行業(yè)企業(yè)等等。要通過(guò)一些聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)或者跨界的合作，去降低我們的營(yíng)銷(xiāo)成本，同時(shí)又很好的去利用別人的流量，利用合作方的消費場(chǎng)景去推廣我們的產(chǎn)品，我覺(jué)得這個(gè)是未來(lái)各個(gè)景區要高度重視的，當然這個(gè)需要有個(gè)過(guò)程，因為景區跟其他企業(yè)打交道不是很多，大家不一定有這樣一個(gè)關(guān)系。

我這里有兩個(gè)建議，一個(gè)建議就是像我們當年所做的一樣，你要有這樣的一個(gè)戰略的布局， 2006年的時(shí)候我們有個(gè)項目，就是游樂(lè )園項目開(kāi)業(yè)的時(shí)候，我們專(zhuān)門(mén)組織兩個(gè)小組，一家一家的去跑大型企業(yè)，包括可口可樂(lè )、百事可樂(lè )、百威啤酒、家電企業(yè)等，去跟他們講我們的產(chǎn)品，去跟他講我們怎么去做聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，有一單、兩單、三單事情做成了以后，它就會(huì )很快產(chǎn)生一個(gè)示范和從眾效應。我記得我們最早做成的是與中國移動(dòng)的聯(lián)合推廣。中國移動(dòng)當時(shí)就是我們主動(dòng)上去跟他談，說(shuō)你能不能夠跟我合作，大家做聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)。最后他們贊助了一筆費用，我們把樂(lè )園里面一部分，當時(shí)是叫尖叫地帶，把它改成叫動(dòng)感地帶，因為當時(shí)中國移動(dòng)正在推一個(gè)品牌，叫動(dòng)感地帶，這個(gè)雙贏(yíng)的合作開(kāi)啟了企業(yè)跟外部品牌聯(lián)合推廣的大門(mén)。

所以我覺(jué)得還是那句話(huà)，凡事預則立，不預則廢，你必須得有這樣的一個(gè)超前的眼光、超前的意識，你才會(huì )源源不斷的有這些東西進(jìn)來(lái)。第二個(gè)方法無(wú)非就是說(shuō)，當你不具備這個(gè)能力，或者是說(shuō)你一時(shí)半會(huì )都來(lái)不及的情況下，你就委托一些專(zhuān)業(yè)機構幫你做。比如像時(shí)代文旅這樣的機構。

我們經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)是，三流企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品；二流企業(yè)塑造品牌；一流企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值觀(guān)和生活方式。

其實(shí)這句話(huà)有些絕對。更準確的說(shuō)法是，企業(yè)在初始階段一定要以產(chǎn)品為核心。尤其對于那些新開(kāi)張的企業(yè)，產(chǎn)品是營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)；企業(yè)發(fā)展到一定階段，就必須品牌主導。品牌是企業(yè)獲利最大、最持久的驅動(dòng)力量。但放眼世界，真正偉大的企業(yè)無(wú)不在輸出價(jià)值觀(guān)和生活方式。比如蘋(píng)果，可口可樂(lè )，迪斯尼等。

菲利普·科特勒幾年前出版了《營(yíng)銷(xiāo)3.0》。他提出了1.0時(shí)代以產(chǎn)品為中心；2.0時(shí)代以消費者為中心；3.0時(shí)代則以?xún)r(jià)值觀(guān)認同為中心。3.0時(shí)代的重點(diǎn)就是企業(yè)要輸出自己的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)。

對于景區來(lái)說(shuō)，最終極的價(jià)值在于為消費者打造生活方式。一旦你的產(chǎn)品成為生活方式，則沒(méi)有力量可以阻擋消費者的洶涌而至。

要打造生活方式，我們必須改變一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，那就是以產(chǎn)品論產(chǎn)品。動(dòng)物園以動(dòng)物觀(guān)賞和互動(dòng)作為賣(mài)點(diǎn)；游樂(lè )園以刺激的游樂(lè )設備為賣(mài)點(diǎn)……

未來(lái)不管是動(dòng)物園、游樂(lè )園還是其他什么產(chǎn)品，都將是一個(gè)生活空間，一種滿(mǎn)足現代人需求的或時(shí)尚潮流或炫酷激情或文藝溫暖或休閑康養的生活方式載體。它們與其他生活空間不一樣的地方是，它們具備動(dòng)物、游樂(lè )設備或其他的背景和底色而已。

這就要求我們的景區經(jīng)營(yíng)者具備良好的消費者洞察力，強大的資源整合能力和文化創(chuàng )意能力，以及“高感性”的氣質(zhì)。

丹尼爾·平克指出，未來(lái)屬于有創(chuàng )造力、具同理心、能觀(guān)察趨勢并為事物賦予意義的“高感性人群”。

這群人具備六個(gè)特征：不只創(chuàng )造功能，還重設計；不只論述觀(guān)點(diǎn)，還會(huì )講故事；不只會(huì )談專(zhuān)業(yè)，還會(huì )整合；不只求證邏輯，還懂得關(guān)懷；不只展示正經(jīng)，還會(huì )玩樂(lè )；不只顧賺錢(qián)，還尋求意義。

我們可以對照一下，我們離這個(gè)要求有多遠的距離？這個(gè)距離就是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)到一個(gè)卓越的企業(yè)之間的距離。

就像非典催生、壯大了攜程、京東一樣，這一次的疫情也會(huì )讓一批企業(yè)倒下去，讓一批企業(yè)異軍突起。誰(shuí)能夠抓住互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和思維的風(fēng)口，誰(shuí)具備戰略思考和布局的能力，誰(shuí)擁有整合資源的胸懷，誰(shuí)就有可能彎道超車(chē)，浴火重生！

作者：熊曉杰，時(shí)代文旅戰略營(yíng)銷(xiāo)機構董事長(cháng)/首席顧問(wèn)，著(zhù)名文旅實(shí)戰營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家。