當一輛隆隆向前的戰車(chē)突然被叫停，車(chē)上的戰士將何去何從？

去哪兒網(wǎng)目的地事業(yè)部CEO勾志鵬深刻體會(huì )過(guò)這種感受。雖然已經(jīng)過(guò)去整整四年，勾志鵬對2015年10月26日發(fā)生的事情歷歷在目。那一天，攜程正式宣布收購去哪兒。

10月26日是個(gè)周一。上午，勾志鵬在上海與一家高星酒店談判，要求對方獨家與去哪兒合作，停止向攜程供貨。談判過(guò)程很順利，能在攜程的華東腹地又啃下一塊陣地，讓勾志鵬感到振奮。

下午，勾志鵬本來(lái)約了一個(gè)攜程的采購人員，準備將他高薪挖到去哪兒，但在中午，同事的一個(gè)電話(huà)打亂了他的計劃。在電話(huà)里，同事非常焦急地跟勾志鵬說(shuō)：“你趕緊回北京吧！不要接聽(tīng)其他人的電話(huà)，有人問(wèn)你什么，你就說(shuō)不知道?！?/p>

勾志鵬心里正犯嘀咕，打開(kāi)手機，一條條來(lái)自各新聞媒體的推介閱讀讓他徹底醒悟——去哪兒與攜程將合并。

“雖然，過(guò)去兩年在與攜程的價(jià)格血戰中，這些（合并）傳言從未斷絕，但沒(méi)有想到，結果是以這樣決絕的方式降臨?！惫粗均i向《中國企業(yè)家》感慨道。

彼時(shí)，去哪兒雖創(chuàng )立已十年，但這家互聯(lián)網(wǎng)公司依然如同創(chuàng )業(yè)公司一樣，富有激情血性，不斷嘗試在技術(shù)上進(jìn)行突破和創(chuàng )新。攜程員工形容，去哪兒像一個(gè)“狼窩”。

2015年5月8日，去哪兒網(wǎng)創(chuàng )始人莊辰超曾在發(fā)給全員的內部信里，發(fā)表了一連串豪言壯語(yǔ)：“我們于今天正式拒絕了攜程的收購要約……我們遵循的是行業(yè)終極的競爭規律，我們建立的是行業(yè)最持久的競爭壁壘?！甉unar’將是在線(xiàn)旅游市場(chǎng)的最終領(lǐng)導者?！?/p>

“當時(shí)大家憋著(zhù)一股勁。我們已經(jīng)與攜程較量了十年，怎么也要打出一個(gè)結果來(lái)?！比ツ膬壕W(wǎng)COO劉連春對《中國企業(yè)家》回憶。

不過(guò)，壯志甚至戰斗力與執行力，都已經(jīng)不是左右去哪兒命運的最大變量了。

2015年10月22日，時(shí)任攜程CEO梁建章與聯(lián)合CEO孫潔飛赴北京，與百度創(chuàng )始人李彥宏展開(kāi)了最后的密談。經(jīng)過(guò)兩天交涉，攜程通過(guò)給予百度25%的股份，交換百度手中45%的去哪兒股權，從而繞過(guò)去哪兒達成了收購。達成收購當天，即10月24日，雙方將交易結果通知莊辰超，請他簽署協(xié)議，商討合并后的股東與員工善后事宜。

其實(shí)，被突然鯨吞，莊辰超不是沒(méi)有心理準備。他曾對高管說(shuō)：“如果公司遲早要關(guān)門(mén)，與其等死，不如折騰?！睌y程宣布收購去哪兒兩個(gè)多月，莊辰超與一眾高管先后辭職，隨之而來(lái)的是持續的人事變動(dòng)、業(yè)務(wù)和文化整合等。

如今，攜程接手去哪兒已四年，這輛休整過(guò)的戰車(chē)是否還在持續前行？

激戰十年

回想起從攜程空降到去哪兒擔任CEO的這兩年，陳剛覺(jué)得自己經(jīng)歷了一次“涅槃”。當時(shí)，他面對的是一群為自己的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷感到“驕傲”、又在去攜整合中感到傷痛和委屈的員工，但他認定自己有能力和責任讓去哪兒二次煥發(fā)出活力。

很快，陳剛就有“羊入虎口”的感覺(jué)。

攜程內部傳說(shuō)：“陳剛要被去哪兒玩死了”。同樣出身創(chuàng )業(yè)者的陳剛沒(méi)有退縮，花了18個(gè)月，陸續填平了整合、人才、戰略三個(gè)坑，去哪兒恢復了超過(guò)30%的增長(cháng)。而未來(lái)三年，陳剛更希望能留下屬于去哪兒的署名作品。

2005年5月，去哪兒網(wǎng)成立。在外界看來(lái)，莊辰超選了一種hard（艱難）模式。

因為，在OTA（在線(xiàn)旅游代理）的世界里，攜程當時(shí)已經(jīng)一統江湖，統治力之強悍，甚至令梁建章感到厭倦——“打著(zhù)望遠鏡也找不到對手”。梁建章甚至把公司交給了攜程聯(lián)合創(chuàng )始人之一范敏，自己則去美國讀書(shū)，研究起了人口學(xué)。

莊辰超另辟蹊徑，避開(kāi)了與攜程的直接對抗。攜程表面上是旅游公司，本質(zhì)上是靠精細化運營(yíng)的服務(wù)公司；而去哪兒類(lèi)似字節跳動(dòng)，在表象背后，本質(zhì)上是一家技術(shù)驅動(dòng)型公司。

莊辰超為去哪兒設計了在線(xiàn)旅游搜索引擎，結合TTS（文語(yǔ)轉換）技術(shù)，用戶(hù)可以搜索到全球航司的超低價(jià)機票、覆蓋到三線(xiàn)城市的特價(jià)客房。截至與攜程合并前，去哪兒每年都保持著(zhù)超過(guò)100%的規模增長(cháng)。

2010年，隨著(zhù)國民收入的提高、市場(chǎng)擴容，OTA細分化與社交化加深，不僅藝龍、同程等代理商的力量變得強大，賽場(chǎng)上又擠入了途牛、馬蜂窩等旅游社交平臺。當競爭走向焦灼，價(jià)格戰已無(wú)可回避。BAT（百度、阿里、騰訊）的加入，令戰局進(jìn)一步復雜化。

2011年6月，經(jīng)過(guò)一年的談判，為了獲得更多現金流和流量助力，去哪兒接受了百度3.02億美元獲得去哪兒61%股權的投資要約。百度當時(shí)做出承諾：絕不干涉去哪兒的獨立發(fā)展。

如果換做是梁建章，他是否會(huì )做同樣的交換決定？梁建章曾在采訪(fǎng)中談到：“去哪兒如果是獨立公司，從長(cháng)遠來(lái)說(shuō)會(huì )更強。它借了百度的力，在短期里更強，但失去了獨立性?！?/p>

2011年，也是攜程發(fā)展的分水嶺。

雖然當時(shí)攜程的市場(chǎng)份額仍高達60%，但在無(wú)線(xiàn)領(lǐng)域已全面缺位。同時(shí)，呼叫中心成本急劇上升，許多用戶(hù)轉向酒店和航空公司直訂，攜程的客戶(hù)粘性開(kāi)始下降。到2012年年中，攜程股價(jià)在一年中跌去了三分之二。

另一邊，借著(zhù)百度的資金，去哪兒在不斷擴張勢力。2013年，去哪兒的機票訂數追平攜程，并謀求在酒店業(yè)務(wù)上趕超。2013年11月2日，去哪兒在納斯達克掛牌上市。

危急存亡之際，攜程高管從美國請回了梁建章。

那時(shí)，很多人認為，誰(shuí)都無(wú)法挽救垂垂老矣的攜程。而幾年后，所有的局內人都承認，梁建章的歸來(lái)，不僅是去哪兒與攜程的斗爭的轉折點(diǎn)，也改寫(xiě)了整個(gè)旅游市場(chǎng)的走向。

從履歷上看，莊辰超與梁建章很像：同樣出身少年班，一路頂著(zhù)“天才”的光環(huán)，看問(wèn)題迅速、準確、透徹，外人很難跟上他們的思路，都在公司里擁有絕對的權威。

但外化到個(gè)性上，莊辰超與梁建章卻像了AB兩面。

莊辰超強勢、直率，沒(méi)有等級觀(guān)念，推崇平等、大聲說(shuō)話(huà)的戰斗甚至吵架文化。他喜歡下屬叫他“CC”（其名字ChenChao大寫(xiě)字母），對他有意見(jiàn)可以當面指出，公司文化狼性十足。

與莊辰超相比，梁建章則十分內斂，少言寡語(yǔ)，在接受采訪(fǎng)時(shí)惜字如金。他有著(zhù)深刻的洞察力，一旦發(fā)言直指要害；不修邊幅，在人情互動(dòng)上很少投入精力，靠體系而不是熱情去建設團隊。很多人評價(jià)梁建章的用詞是：深不可測。

梁建章回歸攜程的第一件事，是宣布攜程將拋棄財務(wù)導向思維，堅決跟進(jìn)價(jià)格戰。為此，攜程砸了10億美元，幾乎相當于過(guò)往十年的利潤。去哪兒、藝龍、同程等對手被迫跟進(jìn)，虧損額急劇提高。

價(jià)格戰期間，梁建章要求每位高管讀一本英文原版書(shū)《博弈論》，理解攜程的斗爭意圖。書(shū)中談到：對于市場(chǎng)中的第一名來(lái)說(shuō)，游戲最好的對策就是針?shù)h相對：敵人做什么，你就做什么。

為了快速補上無(wú)線(xiàn)領(lǐng)域的功課，在內部，梁建章逼迫高管向無(wú)線(xiàn)轉型；在外部，攜程像掃貨一般，收購了一大批移動(dòng)創(chuàng )業(yè)公司。攜程內部員工談到：“James（梁建章）用花錢(qián)買(mǎi)經(jīng)驗、買(mǎi)人才的方法，讓攜程的無(wú)線(xiàn)水平快速邁上臺階?！?/p>

攘外的同時(shí)，為了重新激發(fā)員工二次創(chuàng )業(yè)的熱情，梁建章開(kāi)始在公司里推動(dòng)事業(yè)部制。每個(gè)事業(yè)部擁有獨立的財權、人事權，分成一個(gè)個(gè)小體系，從而能與競爭對手短兵相接。

對外競爭時(shí)，梁建章展現出的是一個(gè)令人陌生的、“血腥”的攜程。他向途牛、同程等公司大筆注資，如果對方反抗要約，就會(huì )被攜程花幾倍的價(jià)錢(qián)挖走核心人才。

一時(shí)間，攜程好像變成了2010年前靠收購打天下的騰訊，旅游行業(yè)人人自危。

若以成敗論英雄，梁建章最重要的幾項決策都先后發(fā)揮了作用。他陸續肅清了戰場(chǎng)，只剩下了去哪兒最后一個(gè)棘手的敵人。

勾志鵬回憶，梁建章相當有斗爭策略。在合并去哪兒前，攜程先投資了藝龍37.6%的股份?！爱敃r(shí)藝龍的數據對攜程來(lái)說(shuō)沒(méi)什么用，但提前買(mǎi)下藝龍，就是為了穩住它，不要干擾攜程與去哪兒的交易?！?/p>

莊辰超事后也談到，“James回歸后，做的幾件事幾乎都是對的。如果他晚回來(lái)一兩年，可能結果將完全不同?！?/p>

面對攜程凌厲的進(jìn)攻，去哪兒開(kāi)始快速失血。不過(guò)，雖然形勢緊迫，但攜程是莊辰超最不希望賣(mài)身的公司。去哪兒需要強力的援手，但在合縱連橫的能力上，他與梁建章確實(shí)還差幾個(gè)段位。

去哪兒與最關(guān)鍵的合作伙伴百度之間，始終沒(méi)有達成精誠互信的關(guān)系。2012年后，百度向去哪兒提供過(guò)幾筆無(wú)息貸款，但沒(méi)有再追加過(guò)投資。2015年6月，去哪兒通過(guò)向二級市場(chǎng)增發(fā)，獲得了總額8.1億美元融資，百度亦不在投資方名單里。

從2013年開(kāi)始，出于財務(wù)等考慮，百度開(kāi)始推動(dòng)去哪兒與攜程的合并，被莊辰超拒絕。而攜程在頻繁與去哪兒談判未果之后，開(kāi)始更多地與百度接觸。

去哪兒一名離職高管向《中國企業(yè)家》透露，李彥宏與莊辰超的個(gè)人關(guān)系亦十分緊張。2015年，去哪兒又在前三季度虧掉了22.5億。同時(shí)，百度需要向戰況同樣焦灼的百度糯米等O2O戰場(chǎng)輸血，李彥宏終于對莊辰超失去了耐心。

令人不解的是，在整樁收購案中，去哪兒面臨的局面，并不那么難以預測：攜程實(shí)力雄厚，梁建章態(tài)度堅決，百度信心不足，危墻之下，莊辰超為何仍然與百度交惡？

去哪兒知情人士認為，這與莊辰超個(gè)人的性格有關(guān)，可以說(shuō)，去哪兒一路走來(lái)的成與敗，都與莊辰超的一腔孤勇不無(wú)關(guān)系，“CC做事并不完全是職業(yè)經(jīng)理人的財務(wù)邏輯。他用創(chuàng )始人的熱情感染大家，也會(huì )隨時(shí)改變戰略布局。去哪兒雖然上市了，但不是一家成熟的大公司，還是一家創(chuàng )業(yè)公司?！?/p>

整合之殤

被迫接受了合并的命運，去哪兒的高管與員工們陷入了一段迷茫期。為了紓解大家的情緒，2015年11月1日萬(wàn)圣節，高管們扮成僵尸、骷髏、鬼怪，奔跑在各個(gè)樓層，給員工發(fā)糖，振奮大家的士氣。

與攜程簽署協(xié)議時(shí)，莊辰超盡可能多地保護了中小股東與員工的利益。攜程給予了去哪兒超過(guò)50%的股票溢價(jià)，許多高管“短時(shí)間內發(fā)了個(gè)小財”。接下來(lái)是否繼續留在公司，大家要做出選擇。

莊辰超自然不可能為攜程打工。

2016年1月，莊辰超與去哪兒CFO趙軼璐、執行副總裁楊威等人先后辭職。離職前，多數高管簽署了五年競業(yè)協(xié)議，不得從事旅游相關(guān)行業(yè)。2018年，莊辰超創(chuàng )立了便利蜂，楊威則做起了保險公司十一貝，兩家公司都吸納了一部分前去哪兒?jiǎn)T工加入。

更多的人選擇留在去哪兒觀(guān)望。在開(kāi)始的一段時(shí)間里，除了確定保留去哪兒的獨立品牌，攜程并未向去哪兒下達更多指令。

梁建章在接受《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)談到，當時(shí)攜程主要有兩點(diǎn)目標：第一，將分散的供應鏈、背后的服務(wù)體系、采購體系整合起來(lái)；第二，堅持去哪兒品牌的獨立性。

做出這樣的決策，攜程也有希望更多員工平穩留任的意圖。雙方曾白刃相見(jiàn)，但對去哪兒人的執行力與激情，攜程一直相當尊重。

“互聯(lián)網(wǎng)公司之間的收購，除了品牌，還能剩下什么呢？也就是團隊。沒(méi)有了人，一切就失去了意義?！眲⑦B春強調。

不過(guò)，由于去哪兒、攜程體量都過(guò)于龐大，合并前又是敵對狀態(tài)。在相當長(cháng)的時(shí)間里，攜程對去哪兒的尊重沒(méi)有收到良好的效果，甚至起了反作用。

首先，戰略的緩沖期讓許多去哪兒人感到失去了目標。

“去哪兒一直是高速的作戰文化。一夜之間，兩家說(shuō)不能再打了，但戰斗慣性還在。如果整合后說(shuō)：你們調轉船頭去打美團吧，可能大家的身份轉換會(huì )更快地完成?！惫粗均i分析。

另外，整合版本在雙方的猶豫不決之中，也出現了多次調整：去哪兒負責低星業(yè)務(wù)，攜程負責高星業(yè)務(wù)；去哪兒與攜程各自負責不同區域業(yè)務(wù)；某些業(yè)務(wù)攜程統一來(lái)做，去哪兒不要做了——幾個(gè)版本的戰略以月為單位，不斷迭代。

在磨合的過(guò)程中，去哪兒團隊人心浮動(dòng)，從“你想讓我做什么？”到質(zhì)疑“我還能做什么？”員工開(kāi)始出現了一種“受害者心態(tài)”，認為攜程想用迂回的方式干掉去哪兒團隊，人員流失也開(kāi)始出現。

進(jìn)入到核心的供應鏈與業(yè)務(wù)整合時(shí)，矛盾更加集中地爆發(fā)了。

供應鏈整合主要是指酒店的整合。

“去哪兒、攜程的機票業(yè)務(wù)是兩種完全不同的模式。攜程是代理人文化，去哪兒則是搜索引擎?！比ツ膬壕W(wǎng)副總裁蘭翔對《中國企業(yè)家》說(shuō)。

去哪兒的機票團隊只有幾十個(gè)銷(xiāo)售，服務(wù)于幾十家航司、幾百家代理商，與攜程重合度不高，雙方也沒(méi)有委派高管介入對方的團隊，整合很快就順利完成了。但酒店的情況則要復雜百倍。

雙方酒店業(yè)務(wù)大致相同，各自統領(lǐng)著(zhù)幾千人的團隊。與攜程相比，去哪兒的酒店業(yè)務(wù)體量較小，又難以獨立與美團競爭。在合并之初，去哪兒人就認為，酒店團隊不可能被全部保留。

去哪兒離職員工向《中國企業(yè)家》透露，彼時(shí)，雙方的信任程度很低。不僅去哪兒人擔心被攜程的人干掉；攜程的團隊也因忌憚去哪兒?jiǎn)T工的戰斗力，有被對方取代的擔憂(yōu)。

“雙方非常提防，數據很長(cháng)時(shí)間互不打通，彼此隱瞞收入，甚至銷(xiāo)售相互拆臺。最后大家的關(guān)注點(diǎn)不是打敗美團，而是把彼此打敗?！鄙鲜鋈ツ膬弘x職員工表示。

其次，合并后大家還更深刻地感受到了地域文化的差異，這也使得兩家公司理解問(wèn)題的方向經(jīng)常南轅北轍。

作為一家典型的北京互聯(lián)網(wǎng)公司，去哪兒講求拼搏、狼性，更喜歡做創(chuàng )新、變革性的東西，以改變世界為己任；推崇通過(guò)投入占領(lǐng)市場(chǎng)、擴大規模，不計得失，沒(méi)有固化的商業(yè)模式。

攜程則是一家上市多年的、典型的上海老牌企業(yè)，作風(fēng)穩重，重視家庭文化；希望員工對企業(yè)有感情，工作十幾年的老員工很多，節奏也相對緩慢；攜程推崇精細化管理，會(huì )精確計算每個(gè)區域、每家酒店的盈虧損益；追求確定的商業(yè)模式，通過(guò)持續改善精益求精。

這樣的兩種文化聚在一起，彼此的誤解無(wú)處不在。

比如，上海員工不理解在能力相當的前提下，北京員工的工資為什么比上海員工貴很多？“員工價(jià)格是由周邊企業(yè)決定的。北京互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多，競爭激烈，自然水漲船高。這邊在做的事，跟那邊很難解釋清楚?！比ツ膬阂幻麅炔繂T工解釋。

運營(yíng)和財務(wù)上的種種矛盾更令雙方難以調和?！叭ツ膬旱暮芏鄳召~款我們核算了一兩年，有些賬還是人工記的。這在財務(wù)控制十分嚴格的攜程看來(lái)，簡(jiǎn)直不可想象?！睌y程一名內部員工向《中國企業(yè)家》表示。

另外，奉行精細化管理的攜程希望“少花錢(qián)多辦事”，去哪兒人對此感到疑惑，到底是要市場(chǎng)，還是要盈利？

“給我一個(gè)指標我能做，給我兩個(gè)指標就沒(méi)法干了。去哪兒覺(jué)得自己做得辛苦，攜程卻覺(jué)得，花了這么多錢(qián)，是不是被你們貪污掉了？”去哪兒?jiǎn)T工一度感到非常委屈。

在溝通風(fēng)格上，去哪兒喜歡比較直接的文化；但攜程下達指令或者表達異議時(shí)，出于尊重，會(huì )使用模棱兩可的表述，這讓去哪兒人感到，事情看起來(lái)都可以做，但受到許多限制?！拔覀兘?jīng)常懷疑攜程的人是故意在整我們?！比ツ膬?jiǎn)T工吐槽。

這種痛苦的磨合持續了兩年多的時(shí)間，去哪兒的許多酒店銷(xiāo)售在高薪的召喚下，“投奔”了美團酒旅。在內耗中，去哪兒、攜程兩方對客戶(hù)疏于管理，許多銷(xiāo)售離職時(shí)，順便把客戶(hù)帶到了美團。

同時(shí)期，不光是去哪兒和攜程合并，市場(chǎng)上還先后出現了多宗大型合并案：滴滴與快的合并、58同城與趕集合并、美團與大眾點(diǎn)評合并，最后的結果無(wú)一例外——都以一方的黯然退場(chǎng)告終。

去哪兒的幾位高管，后來(lái)在與梁建章溝通時(shí)，都談過(guò)一個(gè)感受：去哪兒和攜程的合并不夠果斷，和平整合只是一個(gè)美好的愿望。要么讓去哪兒獨立發(fā)展，攜程將它看做子公司，做財務(wù)控股；要么像阿里、美團并購企業(yè)那樣，徹底將高管換掉，做業(yè)務(wù)和數據融合。雖然被阿里和美團收購的公司，多數都變得平庸了，但起碼企業(yè)能夠正常運行，不至于陷入無(wú)休止的內耗。

陳剛空降

2017年，去哪兒在彷徨與糾結反復中，交易量和市場(chǎng)份額都出現了大幅下滑，核心團隊流失嚴重，團隊士氣不振。同年，去哪兒時(shí)任CEO諶振宇離職，去哪兒更失去了一個(gè)直接與攜程溝通的渠道。

從攜程到去哪兒，所有人都知道，繼續放任自流，去哪兒很快就會(huì )徹底死掉，雙方需要加快整合的步調，徹底解決歷史問(wèn)題。

一個(gè)最重要的問(wèn)題擺在面前，派誰(shuí)去？

梁建章向《中國企業(yè)家》談到：“過(guò)往整合不夠順利的重要原因，就是缺乏一個(gè)有力的戰略執行者?！?/p>

這個(gè)合適的人并不好找。首先，他要來(lái)自攜程體系，同時(shí)熟悉攜程的方法論和內部資源，具備上下協(xié)調的能力。更重要的是，這個(gè)人要能被去哪兒人所接受，適應剛性文化，身上具備創(chuàng )業(yè)的激情。

攜程副總裁陳剛成為了為數不多的人選。事實(shí)上，攜程內部并沒(méi)有多少人敢趟入去哪兒這個(gè)“狼窩”。

陳剛在接受《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)，形容自己是“無(wú)知者無(wú)畏”。2011年，陳剛在擔任鐵友網(wǎng)CTO期間，公司被攜程收購。進(jìn)入攜程后，陳剛主導創(chuàng )建了地面交通業(yè)務(wù)群，將攜程的火車(chē)票業(yè)務(wù)從零做起，做到了市場(chǎng)份額第一。后來(lái)，陳剛又擔任了攜程創(chuàng )新工廠(chǎng)CEO等職位，成績(jì)同樣出色。

梁建章評價(jià)陳剛在技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)拓展、財務(wù)、風(fēng)險控制、政府關(guān)系上的綜合能力很強，“他帶領(lǐng)的團隊像一個(gè)小創(chuàng )業(yè)公司一樣，富有激情，爆發(fā)力強。交易平臺很大，還非常有進(jìn)取精神?！?/p>

攜程國際火車(chē)票CEO韋入浦曾與陳剛共事，她形容陳剛學(xué)習能力極強。攜程近年來(lái)走國際化路線(xiàn)，要求高管提高英文能力。2016年，韋入浦與陳剛一起境外出差時(shí)，陳剛還要依靠翻譯。一年后，陳剛已經(jīng)可以參加全英文對話(huà)的高管會(huì )議了。

更重要的是，陳剛的處事風(fēng)格在攜程中是少見(jiàn)的強悍，他出名地喜歡“吵架”，遇到自己不認同的問(wèn)題，他會(huì )一級級地直接吵到CTO甚至梁建章面前。

當梁建章問(wèn)陳剛是否愿意到去哪兒擔任CEO時(shí)，他當場(chǎng)答應了。

那時(shí)，陳剛覺(jué)得去哪兒帶著(zhù)光環(huán)：“團隊技術(shù)好，人單純，執行力強，什么都好。我認為去哪兒與攜程的問(wèn)題主要是信任。后來(lái)發(fā)現，去哪兒更需要一個(gè)戰略?！?/p>

不過(guò)，陳剛在2017年12月上任伊始，并沒(méi)有準備好一個(gè)戰略講給去哪兒人聽(tīng)。為了避免引發(fā)質(zhì)疑，他空降時(shí)只帶了一個(gè)財務(wù)。但去哪兒人仍然沒(méi)有給他面子。

三個(gè)月內，陳剛計劃跟去哪兒100名員工談話(huà)交流。但每談一個(gè)，對方就直接跟他提出辭職。

陳剛回憶：“當時(shí)去哪兒的高管們問(wèn)我，你對去哪兒有什么想法？我直接說(shuō)，沒(méi)什么想法。其實(shí)，我確實(shí)認為去哪兒只需要與攜程整合，暫時(shí)不需要做根本性的改變?！钡吖苈?tīng)到的信號并非如此，他們變得更加挫敗，覺(jué)得陳剛就是來(lái)砍人的。

迅速地，陳剛陷入了一個(gè)無(wú)人可用的危局?；馃济年P(guān)頭，陳剛加緊布局，陸續補齊了三個(gè)坑。

第一個(gè)是必須解決的“整合坑”。在梁建章與陳剛的共同推動(dòng)下，去哪兒與攜程將雙方龐大的酒店采購團隊精簡(jiǎn)整合為同一個(gè)中立的供應鏈團隊。攜程有需求時(shí)，也要獨立地與供應鏈團隊溝通。這就保證了去哪兒和攜程在談判地位上的平等。另外，雙方也可以借此將弱勢補齊。例如，當攜程的低星酒店賣(mài)不動(dòng)時(shí)，可以請去哪兒協(xié)助銷(xiāo)售。

當雙方有了利益共同點(diǎn)后，整合也就變得順暢起來(lái)。

意義更為深遠的是，在更為流暢的溝通中，去哪兒開(kāi)始理解攜程的邏輯，逐漸習慣了用數字說(shuō)話(huà)，計算損益。大家合作得也越來(lái)越順利。

對陳剛來(lái)說(shuō)，第二個(gè)“人才坑”更具挑戰。他花了6個(gè)月的時(shí)間，在劉連春的支持下，從較為成熟的機票事業(yè)部中抽調了不少人才，進(jìn)入酒店事業(yè)部、公共關(guān)系部、政府關(guān)系部等部門(mén)。

“去哪兒是一個(gè)很有厚度的公司，從CC（莊辰超）時(shí)代一直到現在，去哪兒始終有一批富有戰斗力的人才，而且他們對去哪兒情感很深，希望一起將公司做好?！标悇偪偨Y。

同時(shí)，在不斷磨合中，陳剛也請回了一些去哪兒老員工，他把這稱(chēng)為“歸箏計劃”。

合并的頭兩年里，勾志鵬積累的負面情緒已到達臨界點(diǎn)。他回憶，在得到并購消息后，感覺(jué)一下子被掏空了，癱躺在酒店的床上，他望著(zhù)天花板：“這件事怎么就這樣結束了？”委屈鋪天蓋地地壓了下來(lái)。

陳剛上任后，勾志鵬在與他短暫談話(huà)后，便借機離職了。

離開(kāi)去哪兒后，放下了“受害者心態(tài)”，勾志鵬看到了更多東西：“攜程希望去哪兒能夠健康、獨立地發(fā)展，但是它不知道該怎么做。從受害者心態(tài)來(lái)看，你是在折磨我。但跳出去看，給你自由的空間實(shí)際是一種尊重?！?/p>

“James還是很厲害?！惫粗均i也讀懂了梁建章更多前瞻性的布局，“2016年，他收購游輪、旅行社，當時(shí)沒(méi)人看得懂他的意圖。其實(shí)，他是在收購供應鏈的同時(shí)，把很多資源內化為自己的內部供應鏈，這非常不容易。他的做法是將行業(yè)漏洞拼合上，再一次性輸出給個(gè)結論。他做時(shí)，你看不清；等你看清時(shí)，他已經(jīng)做完了?！?/p>

攜程車(chē)船票及租車(chē)事業(yè)部CEO王玉琛是陳剛多年的創(chuàng )業(yè)伙伴，對于被攜程收購的公司，他有著(zhù)較為豐富的觀(guān)察。他認為，去哪兒人應該從另一個(gè)視角審視合并后與攜程的關(guān)系。

從管理體系來(lái)說(shuō)，攜程不強求同化被收購公司。OTA平臺上，每塊業(yè)務(wù)相對獨立、互不干涉，有各自發(fā)展的空間。不管是去哪兒、Skyscanner，攜程首先希望用原來(lái)的人把業(yè)務(wù)做好。

“James與王興（美團創(chuàng )始人）不同，他是家長(cháng)式的領(lǐng)導，希望攜程是個(gè)平臺，大家能在平臺里實(shí)現自己的價(jià)值。攜程像一個(gè)大投資公司，事業(yè)部是獨立注冊在實(shí)體里的子公司，有完整的編制。攜程講求科學(xué)管理，注重運營(yíng)體系、ROI（投資回報率）。你可以用自己的方式管理，但也要懂得用數字說(shuō)話(huà)?！?/p>

同時(shí)，攜程也設計了一套與事業(yè)部對應的激勵體系。攜程的事業(yè)部擁有獨立的內部股權和股價(jià)機制。當事業(yè)部實(shí)現了2500萬(wàn)元毛利時(shí)，即可獲得升級，可以發(fā)放虛擬股權，通過(guò)內部虛擬上市。當業(yè)務(wù)進(jìn)一步超過(guò)一定量級時(shí)，事業(yè)部可以在內部拋售期權，公司將會(huì )回購。高管的收益一半為回購現金，一半根據事業(yè)部每年的業(yè)績(jì)增長(cháng)換算成估值增長(cháng)，乘以1.5倍，折成攜程的股票兌現。

通過(guò)這種較為合理的激勵，攜程內部目前保持著(zhù)良好的創(chuàng )業(yè)狀態(tài)。而某種程度上，攜程也把去哪兒看做內部一個(gè)在不斷發(fā)展壯大的事業(yè)部。

2018年6月，陳剛認為去哪兒的“整合坑”與“人才坑”已經(jīng)完成，可以好好思考一下最關(guān)鍵、也是最困難的“戰略坑”了。

目的地戰略

達成戰略的前提是要讓業(yè)績(jì)恢復增長(cháng)。

2018年5月，勾志鵬在陳剛的勸說(shuō)下，回到了去哪兒，負責酒店業(yè)務(wù)。他回來(lái)做的第一件事，就是將酒店業(yè)務(wù)做瘦身處理，將自助機、Q+等邊緣部分砍掉，專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)上。接下來(lái)，勾志鵬要求去哪兒?jiǎn)T工全面與攜程的供應鏈對接。

過(guò)去，去哪兒人總希望獨立做事，自建供應鏈。勾志鵬強調去哪兒人應該擺正心態(tài)：“我對團隊說(shuō)，獨立不獨立沒(méi)有意義。過(guò)去，我們與攜程是競爭關(guān)系，他們可以通過(guò)斷貨把你殺死?，F在雙方合并，應該是他有什么，我就要什么；他沒(méi)有的，我再去補?！?/p>

讓團隊恢復凝聚力與戰斗力也同樣重要。勾志鵬用了三個(gè)月的時(shí)間，及時(shí)鼓勵團隊，給他們頒發(fā)“超級英雄”等成就獎，幫助團隊增強自信。到2018年底，去哪兒酒店業(yè)務(wù)已經(jīng)恢復到了平均20%多的增長(cháng)。

業(yè)績(jì)和士氣有所回升后，從2019年4月開(kāi)始，陳剛與團隊一起，密集地討論未來(lái)去哪兒到底要做什么。

在陳剛看來(lái)，整個(gè)在線(xiàn)旅游的玩家已經(jīng)急劇減少了，類(lèi)別大體分為OTA代理模式和類(lèi)似飛豬的OTP平臺模式。短時(shí)期內，不會(huì )有新的玩家出現，誰(shuí)也無(wú)法把誰(shuí)打死。接下來(lái)，OTA行業(yè)將進(jìn)入緩慢增長(cháng)的階段，年增長(cháng)率大約在5%~10%上下。

在這樣的狀況下，OTA玩家有幾個(gè)主要的發(fā)展方向：一個(gè)是以攜程為代表，向海外擴展；一個(gè)是以美團為代表，下沉至三到五線(xiàn)城市。

雖然攜程與去哪兒已經(jīng)合并多年，但直到現在，去哪兒與攜程的用戶(hù)重疊度也只有20%。去哪兒主導低價(jià)的方向仍然沒(méi)有變，因此有人認為，去哪兒應該效仿美團，到低線(xiàn)市場(chǎng)中去爭奪份額。

陳剛則認為，這是個(gè)偽命題?！皩τ诰频陙?lái)說(shuō)，把供應鏈搬上來(lái)，是分分鐘的事?！蹦芊裨谄脚_上把它們賣(mài)出去，才是關(guān)鍵。

以攜程為例，為什么高星酒店一直是攜程的核心產(chǎn)品？陳剛認為，因為在攜程發(fā)展早期時(shí)，就是通過(guò)電話(huà)呼叫中心服務(wù)，攜程服務(wù)的用戶(hù)是商務(wù)人士，“這就是很貴的一群人”。

而美團的酒旅是從美團APP、外賣(mài)里轉化過(guò)來(lái)的，人群的消費場(chǎng)景就是吃個(gè)飯、看個(gè)電影、開(kāi)個(gè)房。用戶(hù)的選擇，決定了市場(chǎng)要如何去做推廣。在這種情況下，與美團拼低線(xiàn)，去哪兒一方面缺少自然的流量轉化，也沒(méi)有低線(xiàn)市場(chǎng)的地推人員支持。

經(jīng)過(guò)綜合分析，陳剛認為OTA還有兩個(gè)服務(wù)點(diǎn)沒(méi)有被滿(mǎn)足：第一是目的地的碎片化產(chǎn)品；第二是內容化的流量分發(fā)。

在OTA平臺上，中心流量的模式導致用戶(hù)看到的商品永遠集中于頭部的20%。許多人認為OTA的產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)有發(fā)展空間了，但其實(shí)它提供給用戶(hù)的只是一個(gè)20%的世界，甚至對于商旅用戶(hù)來(lái)說(shuō)，只需要前十大連鎖品牌就可以了。

“OTA目前還停留在管道式服務(wù)形態(tài)，我們采購回來(lái)給消費者，再通過(guò)流量展示與商家博弈?！标悇偙硎?，“比如我一個(gè)朋友在做一些小型五星級酒店，他們有很多品牌價(jià)值、創(chuàng )新的東西不能得到展示?！?/p>

于是，陳剛與團隊設想，能否通過(guò)平臺化和內容化兩個(gè)抓手，把去哪兒變成一個(gè)最好的、最大的以目的地和自由行為中心的平臺式OTA？

陳剛認為：“去哪兒以?xún)热轂橹行?，提供個(gè)性化的流量，用戶(hù)能增加曝光度，長(cháng)尾商家也會(huì )得到更多機會(huì )?！?/p>

而且，做內容信息流這件事，抖音、小紅書(shū)等公司已經(jīng)完成了用戶(hù)教育。人們習慣了通過(guò)碎片化的內容去獲取信息。同時(shí)，做信息流的分發(fā)，也是技術(shù)導向型的去哪兒的強項。

目前，陳剛已經(jīng)在去哪兒內部組建了一個(gè)團隊，在去哪兒APP首頁(yè)底部，信息流形式的內容也已經(jīng)上線(xiàn)。

與此同時(shí)，陳剛也希望基于目的地，為用戶(hù)提供更多“行中服務(wù)”。例如你訂了一個(gè)壩上的酒店，附近能不能騎馬、到哪里就餐等這些服務(wù)平臺無(wú)法及時(shí)匹配給用戶(hù)的事情，未來(lái)將更多商家吸引上來(lái)，主動(dòng)為用戶(hù)提供信息。

以上的兩個(gè)創(chuàng )新點(diǎn)，陳剛將它們概括為“目的地戰略”。陳剛將這一戰略定性為去哪兒當下的改進(jìn)型創(chuàng )新和增長(cháng)型戰略，也將是未來(lái)一段時(shí)間去哪兒的工作重心。

再過(guò)一個(gè)多月，陳剛擔任去哪兒CEO將滿(mǎn)兩年整，他似乎交了一份不錯的成績(jì)單：

2018年底，去哪兒GMV（成交總額）增長(cháng)了30%。2019年，去哪兒的增長(cháng)仍將比較可觀(guān)，且在度假旅游產(chǎn)品、專(zhuān)車(chē)等業(yè)務(wù)上也獲得了突破。劉連春、勾志鵬等高管表示，公司正在放下過(guò)去的包袱，重新煥發(fā)創(chuàng )業(yè)的熱情。

“現在，去哪兒做事不是要想著(zhù)，‘我們要做成多么龐大的一家公司’，我們更愿意組織內部資源，探索新的市場(chǎng)，找到屬于自己的特長(cháng)，做好每一件事?！标悇偙硎?，“大家對這個(gè)目標的認知非常一致?！?/p>

*本文來(lái)源：微信公眾號“中國企業(yè)家雜志”（ID：iceo-com-cn），作者：李原，原標題：《攜程接手去哪兒這四年，殘局如何涅槃？ 》。