冬意漸濃。

一位省級國有旅游集團的負責人曾說(shuō)，旅游雖不缺投資，但項目運營(yíng)、產(chǎn)品打造都有不少困難，專(zhuān)業(yè)人才欠缺，資金承壓，優(yōu)質(zhì)旅游資源也越來(lái)越稀缺，爭奪更為激烈。

文旅“江湖”浩大，每年數萬(wàn)億收入、幾十億游客人次的量級還在攀升，一個(gè)競爭更為煙波詭譎的格局正在形成，新老門(mén)派變換，巨頭萬(wàn)達雖急縮地盤(pán)，但不舍作別，近期掌門(mén)四處拜碼頭，砸下百億切入紅色旅游，意圖明顯。

文旅大時(shí)代，千萬(wàn)從業(yè)者起伏跌沉，臥榻之側撕搶加劇，巨頭、中小玩家皆難免惶惑不安。

寒冬之際，江湖更為“險惡”，我們需要蟄伏“練功”，練就“獨門(mén)功法”，在發(fā)展戰略、項目運營(yíng)、人才儲備、產(chǎn)品打造等方面迭代升級。

真正的高手過(guò)招，一招見(jiàn)“生死”，誰(shuí)將留存？

豪門(mén)的起伏

外來(lái)豪門(mén)迪士尼也曾深陷危機。

迪士尼創(chuàng )始人沃特·迪士尼曾繪制了一張圖，明確了電影、漫畫(huà)書(shū)、迪士尼樂(lè )園、音樂(lè )、電視等資產(chǎn)間的關(guān)系、地位，形成彼此間密切協(xié)同、互促發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈條，其中電影是核心，比如迪士尼樂(lè )園與電影互補等。這些構成了迪士尼發(fā)展壯大的前瞻性底層邏輯或公司理論。

（沃特·迪士尼繪制的資產(chǎn)關(guān)系圖）

沃特·迪士尼去世后，迪士尼的發(fā)展軌道偏離，其電影業(yè)務(wù)不再聚焦動(dòng)畫(huà)制作這一核心領(lǐng)域，導致電影收入下滑、迪士尼樂(lè )園門(mén)票收入增收疲軟等連環(huán)效應。 

1984年，迪士尼遭遇惡意收購，但最終選擇另聘邁克爾·艾斯納挽回頹勢，他將迪士尼帶回沃特·迪士尼設定的發(fā)展路徑中，繼續聚焦動(dòng)畫(huà)制作業(yè)務(wù)，實(shí)現票房收入、主題公園客流和營(yíng)收利潤等大幅增長(cháng)。

《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章認為，沃特·迪士尼繪制的那張圖描繪了迪士尼各類(lèi)資產(chǎn)間的互補性商業(yè)模式，還暗中揭示出整個(gè)行業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢，并就迪士尼未來(lái)可能涉足的相關(guān)競爭性領(lǐng)域提供了指引，根據這一理論打造出資產(chǎn)和能力結合會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的推移有所發(fā)展，但是理論本身基本沒(méi)有變化。

比如迪士尼收購21世紀?？怂?，不僅為自己增加流媒體入口，還將后者的X戰警、神奇四俠等超級英雄IP收歸囊中。

每家公司都有一套發(fā)展理論，但卻鮮少達到迪士尼理論的前瞻性，幾十年的堅挺和適用，因為它量身定制，在將公司獨特資源、能力與其他資產(chǎn)有效結合時(shí)，能夠創(chuàng )造持久而有效的價(jià)值，在市場(chǎng)變換時(shí)不迷惘，披荊斬棘抵達目標。

國內的華誼兄弟、光線(xiàn)傳媒欲復制迪士尼路線(xiàn)，正熱衷將電影IP落地，打造實(shí)景娛樂(lè )項目，但它們的發(fā)展理論某方面是“投機”的，是在逼仄的電影市場(chǎng)中尋求突圍變現、正常而又冒險的做法，部分項目背后的地產(chǎn)身影，也將它們的價(jià)值創(chuàng )造路徑與迪士尼區別開(kāi)來(lái)，其并非一種新穎、意料之外的價(jià)值創(chuàng )造方式。

在“跨界打劫”文旅市場(chǎng)的新入局者中，地產(chǎn)商冀圖分一杯羹，尋求轉型?？扇f(wàn)達折戟、中弘跌沉，更多的地產(chǎn)商在債務(wù)高企、項目運營(yíng)難困境中還沒(méi)找到一個(gè)突破口。

而那些久浸文旅業(yè)的傳統玩家們日子也不如從前舒適。黃山“下山”、峨眉山“重上峨眉山”，尋求迭代升級，有進(jìn)取之態(tài)，也有倉促應對時(shí)勢的無(wú)奈。

文旅市場(chǎng)的蛋糕在做大，但撕搶將更為殘酷，玩家的每一次選擇或都是一次賭博，一次押錯或滿(mǎn)盤(pán)皆輸，誰(shuí)將贏(yíng)得終局，或將取決于有無(wú)一套透視產(chǎn)業(yè)迷障，足以支撐十年、二十年乃至更長(cháng)時(shí)間的發(fā)展理論。

這套理論，你有嗎？

每一套發(fā)展理論最終落歸到具體項目，這是更細微的考驗，有時(shí)可能是致命的。

在尋址、篩選，前后歷經(jīng)20年后，全球第四個(gè)迪士尼度假區1992年在巴黎建成開(kāi)業(yè)，迪士尼“磨刀霍霍”進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，卻被現實(shí)輪番暴擊，巴黎迪士尼虧損已近20年。

開(kāi)業(yè)時(shí)機和選址欠佳、文化的認同差異等，是巴黎迪士尼失敗的主因。因對客流預估過(guò)于樂(lè )觀(guān)，巴黎迪士尼的規模較大，后為挽虧不斷擴建，走入投資—虧損—投資—虧損……的惡性循環(huán)。

香港迪士尼同樣日子難過(guò)，2015年-2017年連續三年虧損，為挽虧也計劃擴建，由現在的7個(gè)主題區增至9個(gè)。

巴黎、香港的迪士尼能否走出虧損“黑洞”，還要打個(gè)問(wèn)號。

反觀(guān)東京迪士尼，局面迥異，自1983年營(yíng)業(yè)至今，其入園人數和營(yíng)收連續35年雙增長(cháng)，回頭客率超過(guò)80%。背后是運營(yíng)的極致追求，比如服務(wù)。東京迪士尼原首席運營(yíng)總監齊藤茂一曾透露，在東京迪士尼，掃地是最受歡迎的工作。雖有些夸大，但可見(jiàn)東京迪士尼服務(wù)的獨到。

東京迪士尼將掃地從簡(jiǎn)單重復的勞動(dòng)變成有創(chuàng )造性的工作。比如清掃員平時(shí)在家會(huì )練習畫(huà)卡通人物，時(shí)不時(shí)在游客面前露上一手，“取悅”游客，游客夸贊，清掃員獲得職業(yè)成就感。

齊藤茂一說(shuō)，東京迪士尼將清潔放在第一位，要把東京迪士尼打造成全世界最清潔最干凈的主題公園。清掃員團隊成員都很優(yōu)秀，不乏日本排名第一的私立大學(xué)學(xué)生。

細微之處見(jiàn)真章，唯有東京迪士尼做到，說(shuō)明運營(yíng)不易，而更大層面上的全盤(pán)操控的運營(yíng)功力考驗，更是如此。

運營(yíng)不力或就此墜入深淵。

河南洛陽(yáng)龍潭大峽谷風(fēng)景區，成為我國第一個(gè)破產(chǎn)的5A景區；投資20億，號稱(chēng)“成都周莊”的成都龍潭水鄉運營(yíng)4年后，成為“空城”；云南最大地接社“閃崩”，負債10億元瀕臨破產(chǎn)；萬(wàn)達兵敗長(cháng)白山項目……

更多的文旅項目正進(jìn)入運營(yíng)階段，失敗者將更眾。

你的項目運營(yíng)能力怎樣？

焦作中旅銀行的參與培訓者曾給予培訓“醍醐灌頂”等高度好評，這在于執惠的培訓內容深知其需求和痛點(diǎn)所在，對其的認知進(jìn)行升級迭代。