“能夠生存下來(lái)的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。”

    ——查爾斯·達爾文《物種起源》

 

2023年2月，我們發(fā)表了《文旅產(chǎn)業(yè)2023：發(fā)現新商業(yè)文明》。

過(guò)去一年來(lái)，我們認為文中的觀(guān)點(diǎn)和思考依然有效，某些判斷已經(jīng)成為現實(shí)，另外更多將在未來(lái)相當長(cháng)時(shí)間得到行業(yè)實(shí)踐的驗證。

2024的中國新年，在各種旅游話(huà)題和熱梗的持續轟炸中悄然而至，這令人欣喜。

同時(shí)我們也發(fā)現和意識到，中國旅游業(yè)不缺信息和概念，不缺現象和熱點(diǎn)，就像不缺項目和投資，但缺少價(jià)值觀(guān)和方法論，就像缺少精品和尖品，缺少系統和框架，缺少兼容和共識，尤其是鞭辟入里，清晰簡(jiǎn)潔的認知框架和富于邏輯理性的深度共識，這導致各種意見(jiàn)表達者對紛繁的產(chǎn)業(yè)表象和五花八門(mén)的行業(yè)話(huà)題容易陷于零碎的自說(shuō)自話(huà)，看來(lái)看去，看不出所以然。

加之文旅行業(yè)作為生活服務(wù)業(yè)，認知門(mén)檻低，無(wú)論任何背景、任何初衷、任何頻段的任何人，都可以對其發(fā)表言之鑿鑿的“獨特見(jiàn)解”，這種百花齊放形成的噪聲有時(shí)甚至淹沒(méi)了其能夠傳達出的有效信號。

只有業(yè)界各方不斷擴充和豐富認知框架，持續共建共識，才有助于行業(yè)整體的認知提升和操作系統（OS）升級。

所以，我們計劃做一件事情，就是嘗試去建立一種簡(jiǎn)潔、系統的文旅行業(yè)認知框架，供大家討論和批判。

和五馬長(cháng)槍縱論產(chǎn)業(yè)趨勢相比，這無(wú)論如何不是一件性感的事情，甚至充滿(mǎn)了漫長(cháng)的枯燥和折磨，所以我們曾自我battle。

直到最近，看到許小年老師說(shuō)，“國人認知能力喪失的征兆已經(jīng)開(kāi)始出現”，碎片化的信息獲取、瀑布流的電子榨菜、即時(shí)高頻的感官刺激讓我們離高質(zhì)量認知越來(lái)越遠。當然這可能不只是國人的問(wèn)題，而是這個(gè)時(shí)代人類(lèi)面臨的共同課題。

最終，我們決定用文字去面對感官，用系統去面對零碎，用深度去面對速度，用堅持和敬畏去面對行業(yè)。

我們將持續觀(guān)照文旅行業(yè)那些顯在和潛在的關(guān)鍵能量、物質(zhì)、信息和關(guān)系，推演那些構成行業(yè)發(fā)展脈絡(luò )的主要趨勢和走向。

于是，這一Par，我們來(lái)聊聊地方文旅國企。

01 誕生與基因：

地方文旅國企的使命與價(jià)值

1996年，西藏圣地股份有限公司（西藏旅游）成立，成為第一家組建成立的省級旅游集團。

20余年來(lái)，各地紛紛成立地方文旅集團，主要承擔區域旅游資源整合、旅游項目投資開(kāi)發(fā)、旅游資產(chǎn)運營(yíng)管理等職能。

2016年以后，旅游業(yè)被提升為國民經(jīng)濟戰略性支柱產(chǎn)業(yè)，地方文旅國企的重要性進(jìn)一步升級，投資開(kāi)發(fā)和資產(chǎn)運營(yíng)的功能繼續強化。

截止2023年，全國幾乎所有省、自治區、直轄市都把旅游業(yè)定位為支柱產(chǎn)業(yè)，先導產(chǎn)業(yè)，主導產(chǎn)業(yè)或者龍頭產(chǎn)業(yè)。

打開(kāi)企業(yè)工商查詢(xún)軟件，企業(yè)名字按照“文旅集團、旅游集團，旅游投資”，經(jīng)濟類(lèi)型按照“國有企業(yè)”，查詢(xún)結果共達到5725家。結合其它資料統計，全國各省、自治區、直轄市、地級市以及大部分縣（區）都設立了國資性質(zhì)的地方文旅國企。

地方文旅國企大致分為“區域型、景點(diǎn)型、酒店型、控股型、跨界型”5種類(lèi)型。

雖然它們從區域差異、規模實(shí)力、資源價(jià)值、發(fā)展階段、消費市場(chǎng)等角度看存在明顯差異，但這一群體具有高度的共性特征，具有無(wú)可比擬的雄厚實(shí)力，并已經(jīng)成為中國旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心力量。

作為文旅新商業(yè)文明的重要力量，如何完整發(fā)揮地方文旅國企在區域旅游產(chǎn)業(yè)及社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展中的帶動(dòng)引領(lǐng)作用，實(shí)現自身持續進(jìn)化，就是要建立重新認識和分析文旅國企的系統和工具，這種認知首先從定義其價(jià)值和身份開(kāi)始。

筆者認為，地方文旅國企將超越單純企業(yè)經(jīng)營(yíng)主體的身份，從“股東價(jià)值、社會(huì )價(jià)值、行業(yè)價(jià)值和區域價(jià)值”四個(gè)維度鎖定其價(jià)值定位，可提煉為如下10個(gè)身份：

1、國有文旅資產(chǎn)管理運營(yíng)平臺

地方文旅國企作為獨立法人經(jīng)營(yíng)機構，其基本職能是實(shí)現國有資產(chǎn)保值增值，圍繞資產(chǎn)規模、資產(chǎn)結構、收入規模、凈利潤水平，成長(cháng)速度，管理指標等核心指標開(kāi)展工作，沒(méi)有區域屬性，沒(méi)有行業(yè)屬性，也沒(méi)有所有制屬性。

“地方、文旅、國企”賦予了這一組織更為豐富的使命和價(jià)值。

“地方”凸顯了股東結構的區域屬性和業(yè)務(wù)發(fā)展重心，暗含了服務(wù)區域發(fā)展大局的基本訴求，（當然，發(fā)展到一定程度也會(huì )心懷天下）。“文旅”既意味著(zhù)要尊重文旅行業(yè)基本規律，也意味著(zhù)業(yè)務(wù)范疇和社會(huì )福祉息息相關(guān)，“國企”意味著(zhù)在享有政府信用背書(shū)的同時(shí)需要承擔企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)之外的社會(huì )責任和擔當。

旅游作為充分競爭的高度市場(chǎng)化行業(yè)，和能源、電信等壟斷性行業(yè)有較大差異，企業(yè)必須不斷提升專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)服務(wù)能力，研發(fā)新業(yè)態(tài)新產(chǎn)品，滿(mǎn)足游客需求，提升市場(chǎng)表現，以實(shí)現社會(huì )效益和經(jīng)濟效益的雙效合一。

國有文旅資產(chǎn)管理運營(yíng)平臺自始至終是地方文旅國企核心和根本的身份屬性。

2、重大文旅項目融投資平臺

這部分事實(shí)上有三種不同的情形。在第一種情形下，文旅國企或者作為大型投資類(lèi)國企（如城投、建投、交投、水投、航投等）的分支機構，或者處于主要依靠政府注資進(jìn)行投資的低度市場(chǎng)化階段。

第二種情形下，文旅國企發(fā)展較為成熟，市場(chǎng)化程度較高，自身業(yè)務(wù)已經(jīng)高度多元化，且文旅業(yè)務(wù)占比有限，非文旅相關(guān)類(lèi)業(yè)務(wù)足以支撐一定時(shí)期文旅業(yè)務(wù)的投資行為，或者甚至已經(jīng)形成專(zhuān)業(yè)的金融資本投資能力。

以上兩種情況下，文旅國企具備重大文旅項目投資功能。

在第三種情形下，文旅國企或處于發(fā)展初期，或股本實(shí)力單薄，或承接的資產(chǎn)質(zhì)素欠佳，或以輕資產(chǎn)運營(yíng)為主，資產(chǎn)大多屬于政府或其它國企單位所有，則不具備重大項目投資功能。

低效的文旅項目投資在市場(chǎng)中普遍存在，項目收益完全無(wú)法覆蓋財務(wù)費用及折攤成本，導致企業(yè)流動(dòng)性風(fēng)險加大，逐漸限制了投資能力和投資的騰挪空間。

欠缺投資功能或投資功能受限的地方文旅國企，將不得不依賴(lài)運營(yíng)現金流與財務(wù)手段維持運營(yíng)，成為行業(yè)的“跛腳僧”。

通過(guò)運營(yíng)及內容賦能，逐漸盤(pán)活存量資產(chǎn)，鎖定高流動(dòng)性的精品優(yōu)質(zhì)項目，充分調動(dòng)金融工具，科學(xué)化做好募資及投資籌劃，可逐漸涵養投資能力，積累發(fā)展動(dòng)能。

資產(chǎn)回報率（ROA）是判斷文旅項目資產(chǎn)質(zhì)量的基礎指標。

打通資本市場(chǎng)渠道是培育投融資能力的關(guān)鍵步驟。

3、區域旅游目的地服務(wù)平臺

旅游目的地管理（DMC）在國內曾經(jīng)是一個(gè)熱度很高的概念，但是，由于缺乏實(shí)現這一目標的資源和手段及疫情影響等原因，DMC鮮見(jiàn)成功的落地案例。

筆者認為，與其強調對目的地的管理和控制，不如強調對目的地的服務(wù)價(jià)值，建立目的地服務(wù)系統（DSC Destination Service Company）。

地方文旅國企以自身優(yōu)勢項目及產(chǎn)業(yè)鏈為依托，布局富集線(xiàn)下流量入口，搭建數智化系統，充分調動(dòng)在地品牌信用優(yōu)勢、在地應急響應能力，在地資源動(dòng)員能力，和在地服務(wù)保障能力，搭載本地優(yōu)質(zhì)創(chuàng )意與策劃資源，與全國性平臺凸顯在地深耕優(yōu)勢，形成覆蓋全域POI，覆蓋旅行全過(guò)程，覆蓋多元需求的目的地服務(wù)系統，成為名副其實(shí)的區域旅游話(huà)事人。

黃山旅游和螞蟻集團在這方面合作做了非常有益的嘗試。

區域旅游市場(chǎng)服務(wù)滲透率（SPR. Service Penetration Rate）（服務(wù)游客數量占區域總游客數量比重）將是衡量該價(jià)值效能發(fā)揮的核心指標。

4、文旅融合產(chǎn)品研發(fā)示范平臺

文化要素是旅游產(chǎn)品最重要的生產(chǎn)要素之一，文旅融合背景下，文旅產(chǎn)業(yè)成為文化資源最重要的受益者、守護者、傳播者。

2023年，文博游火遍全國，僅國慶假期，全國博物館接待觀(guān)眾總量達6600萬(wàn)人次。

國潮崛起，精品文化消費炙手可熱，江蘇大劇院原創(chuàng )民族舞劇《紅樓夢(mèng)》全國巡演場(chǎng)場(chǎng)秒罄，舞蹈詩(shī)劇《只此青綠》、舞劇《詠春》、話(huà)劇《杜甫》，實(shí)景歷史舞劇《長(cháng)恨歌》人氣爆棚，一票難求。

用現代審美和價(jià)值觀(guān)念解構傳統本土文化經(jīng)典，已經(jīng)成為文旅消費市場(chǎng)倍受追捧的流量秘籍。

地方文旅國企作為本土文化資源的守護者，地方故事的講述者，更應是地方優(yōu)質(zhì)文旅融合產(chǎn)品的生產(chǎn)者和出品人，將優(yōu)秀的在地文化資源轉化為文旅市場(chǎng)的價(jià)值寵兒，地方文旅國企當仁不讓。

5、區域文旅產(chǎn)業(yè)鏈鏈主企業(yè)

“小米只是利用自己的品牌優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、用戶(hù)量?jì)?yōu)勢、渠道優(yōu)勢，讓專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事，這樣一來(lái)，小米反而是沒(méi)有界限的。”這是小米生態(tài)鏈的理念。

地方文旅國企力爭將自身做大做強做優(yōu)，這是發(fā)揮市場(chǎng)主導地位，發(fā)揮鏈主功能的基本條件，他們雖基本不掌握文旅資源配置權，但有機會(huì )成為各類(lèi)文旅資源和要素落地本地的路由器和助推器。

地方文旅國企對上要政策，左右拿資源，對下強運營(yíng)，通過(guò)原創(chuàng )加引進(jìn)，借鑒科技企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群理念，形成繁榮共生的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

地方文旅國企利用優(yōu)勢品牌價(jià)值、流量?jì)?yōu)勢、投資能力、研發(fā)優(yōu)勢等市場(chǎng)影響力，推動(dòng)創(chuàng )新鏈、供應鏈、價(jià)值鏈升級更新，也是其作為區域文旅產(chǎn)業(yè)鏈鏈主的重要功能。

在打造文旅強?。ㄊ?、區縣）過(guò)程中，地方文旅國企作為鏈主企業(yè)，不僅要自己發(fā)展，還要帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游價(jià)值整體提升，通過(guò)股權、投資、合作等形式，將自身的單獨產(chǎn)值，擴大延伸為企業(yè)群綜合產(chǎn)值、產(chǎn)業(yè)共同體總產(chǎn)值、產(chǎn)業(yè)鏈總產(chǎn)值，真正成為文旅行業(yè)的龍頭企業(yè)和平臺企業(yè)，這是衡量產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)價(jià)值的核心綜合指標。

6、區域產(chǎn)業(yè)融合創(chuàng )新孵化平臺

鄉村振興、城市更新、康養養老、教育、科技、文化、金融……文旅+賦能產(chǎn)業(yè)深度融合，激活產(chǎn)業(yè)價(jià)值，正在成長(cháng)為文旅行業(yè)最具有想象空間的增長(cháng)曲線(xiàn)。

陶溪川文創(chuàng )區、INS復興·樂(lè )園、泰山九女峰鄉村度假區、廣州正佳廣場(chǎng)、烏鎮雅園養老度假小鎮、成都東郊記憶文創(chuàng )園區、和盛田園東方、獨庫公路交旅融合……這些業(yè)界領(lǐng)先的優(yōu)秀案例都是產(chǎn)業(yè)融合的最佳注解。

文旅產(chǎn)業(yè)作為引擎產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)引擎，醞釀著(zhù)巨大的經(jīng)濟增長(cháng)新動(dòng)能，是帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟轉型的重要力量。

同時(shí)要看到，國內的文旅產(chǎn)業(yè)融合，還在摸索的前期階段，還沒(méi)有形成批量可復制的產(chǎn)品模型和商業(yè)模式，期待地方文旅國企致力于產(chǎn)業(yè)融合的探索和實(shí)踐，成為文旅賦能產(chǎn)業(yè)融合的推動(dòng)者和孵化者，推動(dòng)文旅產(chǎn)業(yè)綜合增加值占地區生產(chǎn)總值的比重持續上升。

年度文旅賦能產(chǎn)業(yè)融合優(yōu)秀案例將是考量的重要指標。

7、區域綜合競爭力傳播平臺

2023年以來(lái)，旅游產(chǎn)業(yè)巨大的傳播價(jià)值（媒效）已經(jīng)在淄博、貴州、天津、哈爾濱等地區得到了最充分的體現，一座城市因為旅游迅速火遍大江南北，成為人盡皆知的超級話(huà)題。

西安，成都、重慶，這些優(yōu)質(zhì)目的地城市更是從較早時(shí)間就一直因為持續升溫的旅游產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)城市競爭力的全面提升，成都已經(jīng)成為坐擁2100萬(wàn)人口的公園城市，城市的高品質(zhì)生活吸引著(zhù)更多優(yōu)秀的年輕人，而大量年輕能量的注入又推動(dòng)了城市綜合實(shí)力的提升。

2020年，西安GDP首次突破萬(wàn)億大關(guān)，不能說(shuō)和以不夜城、長(cháng)恨歌等為代表的眾多大型文旅項目帶來(lái)的城市能級提升不無(wú)關(guān)系。

未來(lái)城市和區域的競爭，就是人口和產(chǎn)業(yè)的競爭，而文旅產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)成為提升和彰顯城市綜合競爭力的關(guān)鍵角色和主要推手，招商、聚人、引智，在注意力稀缺的時(shí)代，文旅行業(yè)已經(jīng)成為源源不斷的新聞制造機和熱度制造機。

地方文旅國企與宣傳、網(wǎng)信、文旅、廣電等機構協(xié)力聯(lián)動(dòng)，讓目的地營(yíng)銷(xiāo)和講好地方故事常態(tài)化聯(lián)袂發(fā)聲，將地方文旅產(chǎn)業(yè)打造成最具傳播價(jià)值的注意力入口和流量入口。

8、區域文旅行業(yè)生態(tài)賦能平臺

地方文旅國企應在地方文旅生態(tài)中扮演關(guān)鍵角色，以下幾點(diǎn)尤為重要。

以良好的政府關(guān)系為依托，全面參與區域性旅游基礎設施及旅游公共服務(wù)建設與運維，在承接商業(yè)機會(huì )的同時(shí)，致力于會(huì )同政府相關(guān)部門(mén)持續提升旅游服務(wù)的基礎環(huán)境和友好程度。新疆旅投的營(yíng)地計劃是這方面的代表性案例。

專(zhuān)業(yè)人才短缺已經(jīng)成為文旅行業(yè)的重要掣肘，成熟的地方文旅國企，可在區域內共享其管理體系、開(kāi)放知識成果與產(chǎn)品標準，通過(guò)設立區域性文化旅游學(xué)院，精品課程、案例推廣、經(jīng)驗分享等方式，提升區域整體行業(yè)標準與共識，促進(jìn)就業(yè)，加大區域文旅人才發(fā)現、培育與流動(dòng)。

文旅行業(yè)作為生態(tài)產(chǎn)業(yè)、社會(huì )福祉產(chǎn)業(yè)和前沿生活方式產(chǎn)業(yè)，在ESG（Environmental、Social、Governance）領(lǐng)域有廣闊的作為空間，地方國企應主動(dòng)擔當，推動(dòng)可持續旅游，負責任旅游，低碳旅游，以ESG審計為切入口，在文旅行業(yè)ESG領(lǐng)域建立聲量并持續引領(lǐng)。

持續提升文旅產(chǎn)品研發(fā)能力，不斷更新原創(chuàng )性前沿技術(shù)、核心產(chǎn)品、解決方案，向科技行業(yè)學(xué)習，激活行業(yè)生態(tài)，實(shí)現行業(yè)操作系統的持續升級。

推動(dòng)行業(yè)要素的優(yōu)化配置，與地方各類(lèi)文旅企業(yè)建立開(kāi)放、透明的合作關(guān)系，發(fā)現、培育優(yōu)質(zhì)團隊與優(yōu)質(zhì)項目，建立區域性產(chǎn)業(yè)聯(lián)合體，共創(chuàng )共建共享。

推動(dòng)飯店業(yè)協(xié)會(huì )、旅游協(xié)會(huì )、旅行社協(xié)會(huì )、旅游演出協(xié)會(huì )等所涉行業(yè)協(xié)會(huì )有效運行，凈化行業(yè)生態(tài)，建立良性競合關(guān)系，持續布道，取長(cháng)補短，提升行業(yè)共識。

建立良好的區域內企業(yè)形象，地方文旅國企，首先是屬于當地人的企業(yè)，首先為當地人服務(wù)的，友好，親民的品牌形象會(huì )帶來(lái)重要加分。

9、區域優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力培育平臺

文旅行業(yè)作為現代服務(wù)業(yè)和大消費行業(yè)的重要分支，服務(wù)力一直是衡量本行業(yè)企業(yè)最重要的的核心指標。

地方文旅國企，應成為區域服務(wù)力水平的高地和頭部代表。這既是企業(yè)立足文旅市場(chǎng)的基本能力，更是推動(dòng)社會(huì )整體服務(wù)水平提升的社會(huì )責任。

尤其在二三線(xiàn)以下城市，地方服務(wù)力的標桿承擔著(zhù)提升該地區整體服務(wù)理念、服務(wù)技能和服務(wù)水平的重要功能，是實(shí)現消費升級和旅游服務(wù)業(yè)供給側改革的重要載體。

地方文旅國企應發(fā)揮人員相對穩定、政商務(wù)接待高標準，酒店、景區、物業(yè)服務(wù)場(chǎng)景豐富等優(yōu)勢，結合本地文化特色，打造屬于自身獨有的高品質(zhì)服務(wù)能力體系。

10、區域幸福產(chǎn)業(yè)整合運營(yíng)平臺

作為“旅游、文化、體育、健康，養老”五大幸福產(chǎn)業(yè)之首，旅游產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為美好生活的締造者。

在旅游已經(jīng)成為生活方式的今天，旅游產(chǎn)業(yè)的客群和幸福產(chǎn)業(yè)的其它幾個(gè)門(mén)類(lèi)已經(jīng)高度重疊。

在從資源運營(yíng)到客戶(hù)運營(yíng)的理念指引下，幸福產(chǎn)業(yè)客群的高度重疊，將引導地方文旅國企逐漸開(kāi)闊視野，以客戶(hù)為導向，提升格局，將目光的邊界拓展到整個(gè)幸福產(chǎn)業(yè)。

因此，未來(lái)的地方文旅國企將同時(shí)面向本地居民和外地游客的美好生活，以服務(wù)能力、運營(yíng)能力、精神產(chǎn)品為主線(xiàn)，成為區域整體幸福產(chǎn)業(yè)的運營(yíng)平臺。

以上10重身份可以概括為“做經(jīng)營(yíng)、做投融、做目的地、做融合、做鏈主、做孵化、做傳播、做生態(tài)、做服務(wù)、做整合”，將伴隨著(zhù)考核機制和發(fā)展導向的全新設計，逐漸從自發(fā)走向自覺(jué)。

筆者認為，實(shí)現了以上綜合價(jià)值的地方文旅國企，將地方文旅產(chǎn)業(yè)、社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展與企業(yè)定位實(shí)現了高度咬合，綜合價(jià)值被顯性化、模塊化、立體化，形成了互相賦能與雙向奔赴的發(fā)展格局。

02 環(huán)境與響應：

地方變量、市場(chǎng)變量

改革變量、科技變量

我們疏理了地方文旅國企的價(jià)值和邊界，解析了這種生物的使命和定位。

既然生物的進(jìn)化是物競天擇，環(huán)境塑造的產(chǎn)物，接下來(lái)，我們看看在當前和未來(lái)一段時(shí)間里，文旅國企們面臨什么樣主要的氣候變化和演化環(huán)境，我們的思緒主要從4個(gè)維度展開(kāi)。

1、地方變量

地方產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化。截至目前，全國幾乎所有省、自治區、直轄市都把旅游業(yè)定為支柱產(chǎn)業(yè)，先導產(chǎn)業(yè)，主導產(chǎn)業(yè)或者龍頭產(chǎn)業(yè)。2023年12月27日，國家發(fā)展改革委修訂發(fā)布了《產(chǎn)業(yè)結構調整指導目錄（2024年本）》，自2024年2月1日起正式施行。旅游類(lèi)、文化類(lèi)產(chǎn)業(yè)均屬“鼓勵類(lèi)”產(chǎn)業(yè)。“騰籠換鳥(niǎo)”的產(chǎn)業(yè)政策空出大量城市存量資產(chǎn)和空間亟需盤(pán)活。

交通體系日臻完善。我國“八縱八橫”高速鐵路網(wǎng)主通道已建成約80%，截至2023年底，全國鐵路營(yíng)業(yè)里程達到15.9萬(wàn)公里，其中高鐵達到4.5萬(wàn)公里。百萬(wàn)以上人口城市高鐵覆蓋率超過(guò)95%。2035年將建成主要城區市域（郊）1小時(shí)通達，城市群內主要城市間2小時(shí)通達，相鄰城市群及省會(huì )城市間3小時(shí)通達的1、2、3小時(shí)高鐵出行圈。

2023年，民航旅客運輸量6.2億人次，2025年全國民用運輸機場(chǎng)將增加到270座，未來(lái)將出現市市通機場(chǎng)，乃至縣縣通機場(chǎng)的省份。

交通的便捷，激化了旅游產(chǎn)品的競爭格局，迫使其面臨更遠距離的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品競爭，導致大量之前定位為旅游產(chǎn)品的項目將不得不將目光轉向服務(wù)當地消費者。

都市圈與城市群。中心城市和城市群正在成為承載經(jīng)濟發(fā)展要素的主要空間形式。京津冀協(xié)同發(fā)展、粵港澳大灣區建設、長(cháng)三角區域一體化發(fā)展、長(cháng)江經(jīng)濟帶發(fā)展、黃河流域生態(tài)保護和高質(zhì)量發(fā)展、海南全面深化改革開(kāi)放等“3+2+1”六大區域戰略走向深入，十四五報告中再次提出優(yōu)化提升19個(gè)城市群。中國34個(gè)都市圈其中6個(gè)已經(jīng)實(shí)現領(lǐng)跑發(fā)展。

區域發(fā)展格局的變化，會(huì )深刻影響旅游投資和競爭格局的變化。

人口動(dòng)態(tài)變化。隨著(zhù)國家總人口進(jìn)入負增長(cháng)階段，人口進(jìn)一步向國家城市群、國家都市圈、國家中心城市集聚，二線(xiàn)城市總體持續流入，三線(xiàn)城市人口凈流出范圍進(jìn)一步擴大，四線(xiàn)城市人口流出速度加快。

文旅國企對人口吸引和流量引導的價(jià)值會(huì )愈發(fā)重要，身處不同城市，其側重點(diǎn)和迫切性會(huì )愈發(fā)加速分化。

債務(wù)風(fēng)險化解。2023年，為緩解地方財政收支壓力，化解債務(wù)風(fēng)險，中央財政發(fā)力支持地方，一方面，允許20多個(gè)省份發(fā)行超1.3萬(wàn)億元特殊再融資債券，另一方面，增發(fā)1萬(wàn)億元國債，全部投向救災防災等領(lǐng)域無(wú)償給地方使用。中長(cháng)期來(lái)看，將采取機構改革等各種切實(shí)手段解決財政可持續性問(wèn)題。

債務(wù)風(fēng)險壓力會(huì )迅速傳遞給地方文旅國企，影響其投資策略及發(fā)展策略。

發(fā)現地區差異。2024年，哈爾濱冰雪節全國出圈，重新點(diǎn)燃了東北旅游的魅力和熱度，各地如何揚長(cháng)避短，發(fā)現自身獨特優(yōu)勢，精心組織，再造熱點(diǎn)，各領(lǐng)風(fēng)騷，成為各地政府部門(mén)和旅游機構的重要課題。

山東文旅做鄉村振興，海南旅投做度假，東北文旅做冰雪，陜西旅游做文化。

地方文旅國企需要結合所在區域不同的發(fā)展戰略和環(huán)境因素，找到自己的獨特定位。

2、市場(chǎng)變量

良幣驅逐劣幣時(shí)代到來(lái)?；ヂ?lián)網(wǎng)平權時(shí)代，旅游產(chǎn)品的品質(zhì)進(jìn)入“裸泳”狀態(tài)，信息阻隔被徹底打破，評價(jià)機制更加透明，不再是自說(shuō)自話(huà)，smart travel變得更加易得，好的產(chǎn)品會(huì )有陌生的消費者替你自愿傳播，差的產(chǎn)品更難逃被diss的命運。

市場(chǎng)細分進(jìn)一步加劇。大眾旅游越來(lái)越細分為不同群體和市場(chǎng)，擼貓擼狗的鏟屎官們愿意花高價(jià)驗與寵物共同出行的旅行樂(lè )趣，精神抖擻的老年團大叔大嬸們寧愿為了幾十塊錢(qián)和旅行社唇槍舌戰，各種不同tag的客戶(hù)群體需要屬于他們的獨特產(chǎn)品。

行業(yè)加速年輕化。年輕的消費者不喜歡“爹味兒”（說(shuō)教）十足的產(chǎn)品，更不喜歡滿(mǎn)身“爺味兒”（陳腐）的產(chǎn)品，只有俯下身子，貼近需求，飽含溫度，真誠示人，才更容易獲得年輕群體的青睞。

新消費趨勢更加多元。余額寶用戶(hù)中90后占到4成，95后數量明顯增長(cháng)，成為攢錢(qián)主力軍和“存款特種兵”。“是繁花不好看，還是吃雞不好打？”，躺宅黨越來(lái)越多的年代，更有趣的線(xiàn)下產(chǎn)品，才能將線(xiàn)上的年輕消費者們拉回到物理世界。

行業(yè)價(jià)值更加凸顯。在不確定的時(shí)代，文旅行業(yè)營(yíng)造歡樂(lè )，撫慰心靈的精神價(jià)值將更加凸顯，大宗消費品消費放緩，人們更愿意為小小的“確幸”買(mǎi)單 。

海量低價(jià)模式越來(lái)越流行。“不是XX買(mǎi)不起，而是YY更有性?xún)r(jià)比”，消費者對平替低價(jià)質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品的追求越來(lái)越卷，產(chǎn)品淘汰速度加快，生命周期縮短，能夠實(shí)現海量低價(jià)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品生產(chǎn)能力才能在競爭中保持持續銳度。

旅游行業(yè)越來(lái)越從資源密集型，服務(wù)密集型向創(chuàng )意密集型、人才密集型轉型，地方文旅國企只有保持對行業(yè)敏捷的戰略彈性，快速捕捉市場(chǎng)熱點(diǎn)，集聚和消費者共情的“產(chǎn)品力”，破壁出圈，才能保持持續市場(chǎng)優(yōu)勢。

3、改革變量

《國企改革三年行動(dòng)》和《國企改革深化提升行動(dòng)》提出，要做強做優(yōu)做大國有經(jīng)濟和國有企業(yè)，增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng )新力、影響力……，向改革要動(dòng)力要活力，推動(dòng)國有企業(yè)真正按市場(chǎng)化機制運營(yíng)，規范高效的收入分配機制，發(fā)揮創(chuàng )新引領(lǐng)作用，盤(pán)活低效資產(chǎn)，聚焦主業(yè)，完善國企功能界定與分類(lèi)指引，推動(dòng)分類(lèi)考核與企業(yè)功能使命更加精準適應。

簡(jiǎn)單說(shuō)，就是國企改革全面向市場(chǎng)要效益，優(yōu)勝劣汰，成就論英雄。

《關(guān)于深化國有文藝院團改革的意見(jiàn)》提出，“以演出為中心環(huán)節，激發(fā)國有文藝院團生機活力，創(chuàng )作生產(chǎn)思想精深、藝術(shù)精湛、制作精良的舞臺藝術(shù)佳作”，“?。ㄗ灾螀^、直轄市）屬院團要充分挖掘地方特色資源，做強區域優(yōu)勢藝術(shù)門(mén)類(lèi)，成為本區域舞臺藝術(shù)創(chuàng )作生產(chǎn)的引領(lǐng)者和推動(dòng)者。”，“推出優(yōu)秀劇目演出的經(jīng)典版、駐場(chǎng)版、巡演版”，滿(mǎn)足人民日益增長(cháng)的美好生活需要。

園林實(shí)景版昆曲《牡丹亭·游園驚夢(mèng)》，話(huà)劇《白鹿原》等震撼心靈的文藝作品已經(jīng)成為具有巨大市場(chǎng)價(jià)值的優(yōu)秀文旅產(chǎn)品。優(yōu)秀文藝演出將越來(lái)越成為重要的旅游吸引物和打卡目的地。

《關(guān)于加強文物保護利用改革的若干意見(jiàn)》提出，充分發(fā)揮文物資源價(jià)值作用，更好滿(mǎn)足人民日益增長(cháng)的美好生活需要，探索社會(huì )力量參與國有不可移動(dòng)文物利用的方式和管理模式，釋放社會(huì )參與文物保護利用的新潛力新動(dòng)能。

在文物文博領(lǐng)域文旅融合的新模式，新業(yè)態(tài)和新產(chǎn)品也即隨著(zhù)政策指引呼之欲出。

地方文旅國企需要真正抓住改革紅利，在政策轉型期精準判斷，果斷出手，持續打磨，才有可能順勢有所成就。

4、科技變量

在《2023》中，我們展示了科技如何改變旅游業(yè)的一些方向、產(chǎn)品和可能性。這里我們再來(lái)看看科技變量將帶來(lái)的巨大變革：

虛擬技術(shù)將塑造新的物理和數字現實(shí)，將改變我們的社交方式。生成式AI將更多替代人類(lèi)的人工創(chuàng )作。無(wú)人駕駛和載人飛行器將變得越來(lái)越普及，這將改變我們的出行方式。

作為生產(chǎn)力的人工智能、機器學(xué)習、硬件科技、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )、大模型將在能耗節約、成本控制、企業(yè)管理、運營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)中發(fā)揮越來(lái)越大的價(jià)值。

數智化和大數據讓目的地管理和服務(wù)變得越來(lái)越智能，讓服務(wù)響應變得更加個(gè)性化、便捷及時(shí)和人性化。區塊鏈技術(shù)保障更加安全、透明的交易環(huán)境。

科技賦能將帶來(lái)更多文旅行業(yè)的新產(chǎn)品和新玩法，（比如，在火星上建立建立人類(lèi)樂(lè )園）。

QuestoWorld提供了在現實(shí)世界中進(jìn)行元宇宙游戲，把現實(shí)世界當作想象力樂(lè )園，在140多個(gè)城市提供300多款游戲，用科技和玩法把整個(gè)世界變成一個(gè)游樂(lè )場(chǎng)。

技術(shù)奇點(diǎn)的來(lái)臨緩慢而堅定，這些科技能給旅游行業(yè)帶來(lái)怎樣的顛覆浪潮，我們不能妄加評斷。

但值得慰籍的是，生產(chǎn)力的巨大躍升將有可能讓人類(lèi)有更多閑暇時(shí)間，這是包括文旅行業(yè)在內的整個(gè)休閑娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)和生活方式產(chǎn)業(yè)面臨的最大機遇。

聚焦向真實(shí)人類(lèi)提供“肉身服務(wù)”，“給人類(lèi)帶來(lái)歡樂(lè )（Bring Pleasure to Human）"，這將是文旅行業(yè)永遠的價(jià)值歸宿。

面對科技浪潮的席卷，地方文旅國企張開(kāi)雙臂，熱情擁抱，甄別商業(yè)機會(huì )，不冒進(jìn)，不掉隊，正向反饋，持續迭代，或許是最好的姿勢。

03 機體與發(fā)育：

6S模型與20大節點(diǎn)

生命的進(jìn)化讓人類(lèi)擁有了精密而強大的身體。運動(dòng)系統、消化系統、呼吸系統、免疫系統、神經(jīng)系統等9大系統的共同作用讓人類(lèi)站在了自然界生物鏈的頂端。

在對文旅國企進(jìn)行深度解構的基礎上，我們提煉了更適用于它們的企業(yè)發(fā)展框架，稱(chēng)為6S模型（6 Systems Model）。這6大系統的持續進(jìn)化將構成其強大的生命機體。

定位系統

1、發(fā)展定位

本文第一、二章從身份、環(huán)境兩個(gè)維度著(zhù)眼，是從內外兩個(gè)視角定位地方文旅國企的通用核心座標，此處集中論述引入時(shí)間和發(fā)展維度后的定位問(wèn)題。

地方文旅國企按照發(fā)展階段大致分為3種類(lèi)型：低度市場(chǎng)化階段、中度市場(chǎng)化階段、全面市場(chǎng)化階段，其差異主要在和當地政府的依存關(guān)系，以及由此塑造的業(yè)務(wù)結構和收入結構。

低度市場(chǎng)化階段。這一階段處于地方文旅國企發(fā)展的早期，主要任務(wù)是完成區域內特定項目的投資、建設或運營(yíng)，可以認為是一個(gè)SPV公司，更多是政府發(fā)展文旅業(yè)的產(chǎn)業(yè)抓手，工作內容和收入來(lái)源和實(shí)際控制人高度相關(guān)，公司團隊、業(yè)務(wù)能力、產(chǎn)品體系都在醞釀階段。

此階段，公司的戰略關(guān)鍵目標是建立和地方政府的優(yōu)質(zhì)合作機制和良好互動(dòng)關(guān)系，地方政府可通過(guò)資本支持、資源支持、政策支持的方式扶持地方文旅國企建立業(yè)務(wù)運行基底，滿(mǎn)足公司良性發(fā)展需要，文旅國企通過(guò)公平的機制設計完成交辦任務(wù)、實(shí)現收益回饋。

資本支持主要通過(guò)資本金、政府投資基金、其它國企平臺投資的方式實(shí)現。

資源支持主要是將政府控制的與文旅業(yè)相關(guān)性較高的資源或業(yè)務(wù)交由文旅國企運營(yíng)變現，比如，政府采購、特許經(jīng)營(yíng)、會(huì )議會(huì )展、農業(yè)資源、場(chǎng)館資源、物業(yè)服務(wù)、旅游交通、港口保稅、公共服務(wù)等，可以有效建立文旅國企的鋪底業(yè)務(wù)，壯大企業(yè)現金流。

資源支持的關(guān)鍵是要界定該等資源的真正價(jià)值，科學(xué)預測其運營(yíng)效益，不然兩邊不討好，既不能以支持的名義給企業(yè)增加包袱，企業(yè)也不能因為效率低下和成本高企浪費資源價(jià)值。業(yè)務(wù)實(shí)踐中，可在收入結構中設計保底收益與運營(yíng)收益兩部分構成，同時(shí)，引入市場(chǎng)機制，建立運營(yíng)考核系統，實(shí)現資源價(jià)值最大化。

政策支持主要是以合理合法的方式，給予企業(yè)相應的政策傾斜。比如，根據文旅國企承擔的項目、活動(dòng)等的運營(yíng)效益（流量、傳播量、文化傳播價(jià)值等）對于區域整體旅游經(jīng)濟和社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的拉動(dòng)，以量化考核、稅收返還的形式進(jìn)行反哺。

中度市場(chǎng)化階段。這一階段的文旅國企已經(jīng)不同程度完成了既定交辦任務(wù)，

團隊建設、業(yè)務(wù)能力和主營(yíng)產(chǎn)品已經(jīng)初步形成，萌生了市場(chǎng)化的要求和沖動(dòng)。其業(yè)務(wù)結構和收入結構中，市場(chǎng)化的增量部分持續增加，但原有業(yè)務(wù)仍占相當比重，地方政府的資源傾斜和政策傾斜仍將對其產(chǎn)生重大影響。市場(chǎng)化收入占比及區域外收入占比是這一階段兩個(gè)主要考量指標。

絕大部分地方文旅國企處于這個(gè)發(fā)展階段，該階段的文旅國企，仍在很大程度上承擔政府發(fā)展文旅業(yè)的產(chǎn)業(yè)抓手功能。

該階段的地方文旅國企，致力于企業(yè)規模的擴張和實(shí)力壯大，業(yè)務(wù)實(shí)踐上有如下幾個(gè)要點(diǎn)。

（一）業(yè)務(wù)范疇方面?？蛇M(jìn)一步強化泛文旅業(yè)務(wù)的取向，以“服務(wù)、（人員）流動(dòng)、歡樂(lè )、生活”為主基調的業(yè)務(wù)都可酌情涵蓋。

（二）業(yè)務(wù)類(lèi)型方面。在強調投資商、運營(yíng)商的概念同時(shí)，著(zhù)重強調針對to B端及to G端的服務(wù)商、供應商角色，放下甲方思維，建立乙方思維，放下身段，積極承接文旅營(yíng)建、系統供應等to B類(lèi)業(yè)務(wù)。

在積極探索業(yè)務(wù)可能性的同時(shí)，更要著(zhù)力培育優(yōu)勢業(yè)務(wù)，尋求優(yōu)勢業(yè)務(wù)的高速高質(zhì)量擴張。

（三）身份突破方面。全面尋求市場(chǎng)化突破，從股權，到治理，到業(yè)務(wù)，自己把自己變得更加市場(chǎng)化，積累能量，實(shí)現龍門(mén)之躍。

全面市場(chǎng)化階段。這一階段的文旅國企已經(jīng)實(shí)現了重大的身份突破，從區域型的文旅產(chǎn)業(yè)投資運營(yíng)商變成了跨區域甚至全國化、國際化的文旅企業(yè)品牌。企業(yè)實(shí)力極為壯大，行業(yè)聲譽(yù)牢固樹(shù)立。所屬區域業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)收入中的比重極為有限，真正實(shí)現了地方文旅國企的做大做強做優(yōu)。

該階段企業(yè)已經(jīng)摸索錘煉出了富于強大競爭力的核心業(yè)務(wù)，或實(shí)現了幾個(gè)戰略業(yè)務(wù)單元的齊頭并進(jìn)，建立了高度市場(chǎng)化的治理體系和人才團隊，成為旅游市場(chǎng)上舉足輕重、呼風(fēng)喚雨的大玩家。

該階段將重塑地方實(shí)控人與企業(yè)的身份定位和互動(dòng)關(guān)系。實(shí)控人回歸到市場(chǎng)化控股股東的身份，享受企業(yè)創(chuàng )造的資產(chǎn)增值、稅收貢獻與經(jīng)營(yíng)價(jià)值。

另一方面，全面市場(chǎng)化的文旅國企，應該繼續致力于為地方的文旅發(fā)展創(chuàng )造價(jià)值，關(guān)注地方政府的產(chǎn)業(yè)發(fā)展訴求，以其強大的實(shí)力反哺地方文旅產(chǎn)業(yè)和社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，飲水思源，不忘初心，共創(chuàng )共享，互相成就。

2、生產(chǎn)系統

生產(chǎn)系統是指如何開(kāi)發(fā)現有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)價(jià)值，主要聚焦于挖存量。

1）板塊解讀

地方文旅國企誕生的使命，在于綜合性帶動(dòng)地方文旅經(jīng)濟的發(fā)展，所以，其一般會(huì )以區域為范疇，涵蓋多種文旅產(chǎn)業(yè)門(mén)類(lèi)（非文旅產(chǎn)業(yè)門(mén)類(lèi)此處不涉及），以下謹針對各個(gè)門(mén)類(lèi)做簡(jiǎn)要分析：

景區板塊。作為地方文旅目的地的主要投資、運營(yíng)商，景區業(yè)務(wù)是地方文旅國企的核心業(yè)務(wù)。一般分為三類(lèi)：人文景區、自然景區、現代景區。

人文景區運營(yíng)情況冷暖不一，成熟流量地區的傳統人文景區經(jīng)營(yíng)情況比較良好，如能進(jìn)行產(chǎn)品升級，多元化收入結構，則可保障一定時(shí)間內的業(yè)務(wù)持續穩定及增長(cháng)。

成熟流量地區的人造類(lèi)人文景區，因為受監管限制較少，積極創(chuàng )新產(chǎn)品業(yè)態(tài)，發(fā)力線(xiàn)上（下）營(yíng)銷(xiāo)，發(fā)掘傳播熱點(diǎn)，通過(guò)積極、專(zhuān)業(yè)的管理運營(yíng)動(dòng)作也可保持良好運營(yíng)績(jì)效。棗莊臺兒莊古城、開(kāi)封清明上河園都是這方面的代表案例。

非成熟流量地區的人文景區經(jīng)營(yíng)狀況相對較差，缺乏投入和經(jīng)營(yíng)困境形成負向循環(huán)，甚至出現步履維艱的情形，整體目的地流量有限，僅靠景區自身價(jià)值輻射力有限。需要目的地整體發(fā)力進(jìn)行產(chǎn)品再造和運營(yíng)提升，作為景區能做的就是大膽嘗試、跨界創(chuàng )新，持續發(fā)力，聚集流量，維持資產(chǎn)保值。

自然景區板塊運營(yíng)相對穩定，增長(cháng)曲線(xiàn)在于充分利用其生態(tài)資源，以降低門(mén)票收入占比為核心指標，開(kāi)發(fā)休閑度假類(lèi)產(chǎn)品，疊加產(chǎn)品功能，加大本地高頻消費力度和吸引力。

現代景區板塊。主要為各類(lèi)主題公園、游樂(lè )園、海洋館、親子營(yíng)地等，以本地客群為主，主要在于提升客戶(hù)體驗和服務(wù)品質(zhì)，提高客戶(hù)粘性和富有率，將陌生的客戶(hù)變?yōu)槭煜さ臅?huì )員，形成生活方式消費。

未來(lái)的景區板塊，將越來(lái)越走向精細化運營(yíng)，一是更加關(guān)注景區的坪效價(jià)值，向畝產(chǎn)要效益；二是向投資要效益，密切關(guān)注投資收益率。三是升級產(chǎn)品形態(tài)，觀(guān)光、休閑、度假融合發(fā)展。

住宿板塊。住宿板塊是地方文旅國企最重要的業(yè)務(wù)板塊之一。

錦江集團、首旅酒店兩家全球酒店業(yè)國企巨頭自不言表。

國內酒店管理領(lǐng)域頭部梯隊的國企品牌，按照《2022中國飯店集團60強》名單，主要有山東文旅酒店集團（2.7萬(wàn)余間，300余家）、金陵酒店（3.2萬(wàn)余間，130余家）、華天酒店（2.1萬(wàn)余間，80余家）、嶺南酒店（2.5萬(wàn)余間，60余家）、河北旅投酒管（8900余間，30余家）等。這些國企酒店管理品牌已經(jīng)形成了較為明顯的區域甚至跨區域優(yōu)勢。

對于眾多地方文旅國企，其酒店板塊大致都有如下特征：

（一）規模優(yōu)勢不明顯，品牌競爭力有限。省市級文旅國企酒店管理規模大致在1000-3000間，規模型酒店管理家數在10-20家左右，由于歷史存續原因，存在品牌獨立、分散，甚至一店一品牌的情形，品牌缺乏競爭力。

（二）資產(chǎn)陳舊，更新升級需求較為普遍。國企老牌酒店邁入更新改造期的“中年危機”，機制老化與強烈的市場(chǎng)沖擊激發(fā)迫切煥新需求，或自我升級，或翻新?lián)Q牌，或交易轉讓?zhuān)絹?lái)越迫在眉睫。

（三）品牌合作。地方文旅國企作為業(yè)主與國際聯(lián)號品牌酒店管理公司或國內頭部?jì)?yōu)秀酒店管理品牌合作的情形更為普遍。（雅高集團與大連文化旅游發(fā)展集團合作大連賓館費爾蒙酒店等。）

（四）自創(chuàng )品牌。地方文旅國企自創(chuàng )酒店管理品牌，開(kāi)啟規?；瘮U張，核心在于高度市場(chǎng)化的團隊建設和機制設計、鋒利的品牌銳度和個(gè)性，以及具有示范性的自投自營(yíng)標桿項目。

（五）地方文旅國企可充分發(fā)揮自身旅游屬性，在文旅場(chǎng)景酒店和城市文旅酒店領(lǐng)域深度耕作，或可揚長(cháng)避短，有所收獲，柏聯(lián)精品度假酒店、松贊主題度假酒店就是這類(lèi)產(chǎn)品的優(yōu)秀代表。

從景區產(chǎn)品和酒店產(chǎn)品的分離狀態(tài)，升維到打造自有品牌的區域性旅游度假目的地，是地方文旅國企最重要的業(yè)務(wù)體系升級里程碑。

文化餐飲。餐飲領(lǐng)域是高度市場(chǎng)化、競爭嚴重內卷的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，地方文旅國企在該領(lǐng)域幾無(wú)優(yōu)勢，極為有限的產(chǎn)業(yè)空間便在于圍繞地方文化與老字號品牌，進(jìn)行文化餐飲的創(chuàng )新與實(shí)踐。老北京精神的味道江湖——局氣餐廳、唐山宴文化餐飲綜合體，是這類(lèi)產(chǎn)品的代表性案例。

操作策略在于要實(shí)現國企民企的深度優(yōu)質(zhì)合作，激活體制優(yōu)勢，保持品牌活力，杜絕傳統國企在服務(wù)業(yè)領(lǐng)域長(cháng)期以來(lái)在客戶(hù)體驗與服務(wù)方面的短板與詬病。

文化商業(yè)。大多數地方文旅國企都擁有一定規模的存量商業(yè)資產(chǎn)。分為四類(lèi)，一類(lèi)為景區商業(yè)，一類(lèi)為歷史文化街區，一類(lèi)為文化創(chuàng )意園區，一類(lèi)為城市文商旅綜合體。

景區商業(yè)依附于景區運營(yíng)，主要價(jià)值是實(shí)現景區流量的消費轉化，量化判斷指標是消費的轉化率、坪效價(jià)值及在景區整體收入中的占比。

歷史文化街區位于城市繁華區域，定位于城市旅游目的地與城市夜游目的地，成都寬窄巷子，福州三坊七巷、長(cháng)沙太平老街都是這個(gè)品類(lèi)的著(zhù)名代表，這類(lèi)產(chǎn)品受歷史文化資源及當地文化元素的加持，具有較為持續的吸引力，挑戰在于品質(zhì)的持續保持和體驗的常煥常新，歷史韻味與現代消費與時(shí)俱進(jìn)，否則就容易淪為如出一轍的小吃一條街加義烏商品賣(mài)場(chǎng)。

文化創(chuàng )意園區是每個(gè)城市都需要的的精神記憶家園，北京首鋼文創(chuàng )園區、武漢“漢陽(yáng)造”文化創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)園，頭部的文化創(chuàng )意園區都已經(jīng)成為城市的重要文化地標和企業(yè)重要的優(yōu)質(zhì)空間資產(chǎn)，并持續醞釀源源不斷的文化價(jià)值和運營(yíng)價(jià)值。

城市文商旅綜合體是極具挑戰性的公司資產(chǎn)，在線(xiàn)下商業(yè)進(jìn)化已經(jīng)卷出天際的當下，需要創(chuàng )意精絕、分工專(zhuān)業(yè)、深諳市場(chǎng)、運營(yíng)高超的高手團隊才有可能呈現精彩的文商旅綜合體產(chǎn)品，否則大量城市商業(yè)空間只能在價(jià)值低位苦苦徘徊。

物業(yè)板塊。物業(yè)板塊一般來(lái)自地方文旅國企酒店管理能力的降維延伸，收益較為穩定，市場(chǎng)風(fēng)險較小，挑戰在于利潤率低，規模較小，對公司總體營(yíng)業(yè)收入影響甚微，缺乏資金支持和關(guān)注，業(yè)務(wù)拓展主要基于政府體系的口碑推廣和業(yè)務(wù)負責人的個(gè)人能力。

和專(zhuān)業(yè)化大規模物業(yè)公司相比，成長(cháng)性沒(méi)有得到充分挖掘。業(yè)務(wù)策略在于總部需給予該板塊更高程度重視，配置必要的資金投入（資本性投入，不是借款）和支持，配置優(yōu)質(zhì)的人才團隊和管理系統，充分激活市場(chǎng)化活力，以高純度的市場(chǎng)化體制，搶占市場(chǎng)，鎖定核心業(yè)務(wù)方向，提高市場(chǎng)占有率。

條件成熟時(shí)可以對其他中小規模物業(yè)公司進(jìn)行并購和賦能，塑造在區域市場(chǎng)的高市場(chǎng)占有率?？剂恐笜酥饕牵▉?lái)自總部的）資金投入規模、業(yè)務(wù)增長(cháng)速度、（體系外）市場(chǎng)化業(yè)務(wù)占比。

旅行服務(wù)。旅行服務(wù)板塊是最傳統的文旅業(yè)務(wù)板塊，在企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入中占比較高，利潤率極低。目前，入境業(yè)務(wù)還在重建，出境業(yè)務(wù)持續升溫，中國公民游由于市場(chǎng)的巨變加速分化。整個(gè)旅行社業(yè)務(wù)在持續摸索轉型階段。

對于地方文旅企業(yè)，旅行社業(yè)務(wù)的主要問(wèn)題在于，作為管道業(yè)務(wù)，本應和內部景區、酒店餐飲等目的地業(yè)務(wù)形成深度業(yè)務(wù)協(xié)同，通過(guò)協(xié)同價(jià)值的實(shí)現，對沖其極低毛利風(fēng)險。

但在實(shí)際業(yè)務(wù)運行中，此種協(xié)同價(jià)值的發(fā)揮相當有限，因為市場(chǎng)會(huì )揮動(dòng)無(wú)形之手，實(shí)現全市場(chǎng)的業(yè)務(wù)要素高效配置，目的地產(chǎn)品搶手，內部旅行社也很難拿到配額，產(chǎn)品落后，旅行社也不愿送客上門(mén)，而且，內部的目的地產(chǎn)品畢竟有限，旅行社面全域產(chǎn)品，為了生存和自身發(fā)展，自然會(huì )逐漸將內部協(xié)同業(yè)務(wù)邊緣化。

無(wú)法實(shí)現協(xié)同價(jià)值和利潤價(jià)值的旅行社業(yè)務(wù)，要么成為總公司的業(yè)務(wù)收入結構調節器，僅貢獻收入價(jià)值，要么就要轉化角色，優(yōu)化業(yè)務(wù)性質(zhì)，提高經(jīng)營(yíng)利潤。

公共景區。主要指受政府委托，對城市公共景區開(kāi)展的委托管理業(yè)務(wù)。城市公共景區的公園商業(yè)業(yè)態(tài)近來(lái)備受關(guān)注，出現了像成都Regular源野、上海蟠龍天地這樣的代表性項目，其商業(yè)價(jià)值和游憩、休閑價(jià)值逐漸被作為一種重要的商業(yè)資產(chǎn)進(jìn)入專(zhuān)業(yè)化開(kāi)發(fā)，關(guān)鍵是實(shí)現人與景觀(guān)的獨特互動(dòng)，在新的消費場(chǎng)景下，實(shí)現體育、親子、藝術(shù)、營(yíng)地等業(yè)務(wù)與自然元素的深度融合，該領(lǐng)域未來(lái)運營(yíng)價(jià)值深挖潛力巨大。

文旅金融。地方文旅國企投資板塊兩個(gè)明顯優(yōu)勢。一是可充分挖掘地方政府文化文旅基金支持，獲得官方基金管理人身份。二是依托總部母體實(shí)現產(chǎn)業(yè)投資和金融投資的互相賦能，未來(lái)，隨著(zhù)優(yōu)質(zhì)輕量級文旅交易標的越來(lái)越豐富，將迎來(lái)文旅金融業(yè)務(wù)活躍期的到來(lái)。

會(huì )展業(yè)務(wù)。和旅游業(yè)務(wù)有強烈的融合共生性，通過(guò)合理的機制設計，實(shí)現會(huì )展業(yè)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)板塊的高度協(xié)同，打通內部交易環(huán)節，避免協(xié)同壁壘，提升客戶(hù)增值服務(wù)和客戶(hù)體驗是關(guān)鍵。

文旅演藝。在相當長(cháng)時(shí)間里，文旅演藝是旅游目的地吸引流量的核心吸引物（那時(shí)甚至還沒(méi)有“流量”這個(gè)概念），目前看來(lái)，形勢發(fā)生了明顯的變化，僅靠文旅演藝吸引流量的觀(guān)點(diǎn)越來(lái)越缺乏支撐（隨后應該會(huì )撰專(zhuān)文討論文旅演藝主題）。

超大型（大致30-50億以上）的綜合性文旅演藝項目或具有引流能力，大多數10位數投資以下的文旅演藝將主要演變?yōu)榱髁哭D化的消費產(chǎn)品，而不是目的地引流產(chǎn)品，這是一個(gè)非常重要的判斷（歡迎批判）。

無(wú)論如何，文旅演藝似乎已經(jīng)成為地方文旅國企產(chǎn)品體系中必備的結構性產(chǎn)品，但具體運營(yíng)狀況霄壤之別，只能冷暖自知。

地方政府或地方文旅國企高漲的文旅演藝投資沖動(dòng)在市場(chǎng)的殘酷教育下有所減弱，但總量仍相當可觀(guān)。我們的判斷是，文旅演藝的精品化、多元化，場(chǎng)景化將愈來(lái)愈明顯，傳統路徑的節目形態(tài)將越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)，令人耳目一新的爆款型文旅演藝產(chǎn)品草案或許正躺在某個(gè)默默無(wú)聞的年輕導演局促凌亂的辦公桌上。

由于欠缺高度市場(chǎng)化所需要的試錯能力、多元團隊、激勵機制和領(lǐng)軍人物，作為乙方對外進(jìn)行文旅演藝輸出的業(yè)務(wù)將充滿(mǎn)挑戰。

挖掘本地傳統文化資源，創(chuàng )新產(chǎn)品理念和藝術(shù)特色，出品具有強烈地方元素和現代審美的優(yōu)秀文化演藝作品，是文旅演藝板塊可能存在的重大突破機遇。

數科板塊。地方文旅國企數字、科技板塊大致有文旅裝備、線(xiàn)下數字產(chǎn)品和數字營(yíng)銷(xiāo)系統三個(gè)方向，這三方面在基因和思維方式上都和其傳統業(yè)務(wù)有較大差異。單純這三個(gè)方向上文旅國企并不具有明顯優(yōu)勢，無(wú)論研發(fā)精神、技術(shù)實(shí)力、戰略敏捷度和內部創(chuàng )業(yè)環(huán)境。

其優(yōu)勢在于：基于豐富的運營(yíng)經(jīng)驗，其對傳統旅游目的地的科技需求和數字化需求有較為深刻的認知，便于將外部技術(shù)力量和內部運營(yíng)洞察進(jìn)行嫁接，研發(fā)具有市場(chǎng)適配性的文旅產(chǎn)品。數字營(yíng)銷(xiāo)系統方面，地方文旅國企可充分利用區域旅游的影響力，獲取地方政府支持，搭建區域性的目的地智慧管理服務(wù)系統和旅游營(yíng)銷(xiāo)系統。

文創(chuàng )板塊。文化創(chuàng )意產(chǎn)品板塊門(mén)檻較低，似乎是所有地方文旅國企都在開(kāi)展的業(yè)務(wù)板塊，主要特點(diǎn)是產(chǎn)品品類(lèi)有限（IP資源內部化），產(chǎn)品特色不夠明顯（設計創(chuàng )意內部化），主要在自有線(xiàn)下空間和私域平臺銷(xiāo)售（銷(xiāo)售場(chǎng)景內部化），主要功能停留在自有旅游產(chǎn)品配套文創(chuàng )開(kāi)發(fā)，且層次嚴重參差不齊。

文創(chuàng )板塊的突破點(diǎn)在于，一，仍定位于自身產(chǎn)品文創(chuàng )配套功能，設置單品爆款程度、產(chǎn)品創(chuàng )新力和總體銷(xiāo)售規模三個(gè)考量指標，提升業(yè)務(wù)水平與規模。二，業(yè)務(wù)成熟之后，面向B端市場(chǎng)，提供文創(chuàng )產(chǎn)品全過(guò)程解決方案服務(wù)，升維業(yè)務(wù)外向化水平；三，圍繞“IP內容、產(chǎn)品力、生產(chǎn)供應鏈、銷(xiāo)售渠道”四個(gè)維度，擺脫母體環(huán)境，打造獨立廠(chǎng)牌，走向全面市場(chǎng)化，與泡泡馬特，tokidoki等優(yōu)秀文創(chuàng )品牌一起掘金文創(chuàng )市場(chǎng)。

文體板塊。體育板塊是文旅國企（如有）增長(cháng)潛力最高的板塊之一，圍繞賽事運營(yíng)、場(chǎng)館運營(yíng)與客戶(hù)運營(yíng)，可從如下幾個(gè)方面實(shí)現突破，一，深耕本地客群，承接全國資源，提供面向本地C、B、G端市場(chǎng)、多元化、專(zhuān)業(yè)化的體育服務(wù)，實(shí)現本地市場(chǎng)的高度占有率；二，培育優(yōu)勢業(yè)務(wù)，開(kāi)展全市場(chǎng)業(yè)務(wù)拓展。三，拓展業(yè)務(wù)邊界，發(fā)掘產(chǎn)業(yè)融合機遇，創(chuàng )新產(chǎn)業(yè)實(shí)踐。

文旅影視。影視行業(yè)是高度市場(chǎng)化、充分競爭性的行業(yè)領(lǐng)域。地方文旅國企的影視產(chǎn)業(yè)實(shí)踐可以分為兩個(gè)方向，一，圍繞影視作品制作與發(fā)行的內容生產(chǎn)方向。宜揚長(cháng)避短，立足在地文化與地方特有IP，主攻“主旋律、正能量、好聲音”3個(gè)方向，釋放自身優(yōu)勢，謀求市場(chǎng)價(jià)值。

二，實(shí)現從影視作品到旅游項目的價(jià)值鏈貫通，探索影旅融合。這一領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)實(shí)踐令人期待，勢將有眾多優(yōu)質(zhì)案例逐漸浮現。

02 業(yè)務(wù)協(xié)同

地方文旅國企（集團）均為多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)，根據各自不同實(shí)際，大多為相關(guān)多元化，或部分存在非相關(guān)多元化。

無(wú)論相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化，多業(yè)務(wù)板塊的確能夠實(shí)現公司收入規模壯大的目的。

高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代的地方文旅國企，在做大的同時(shí)，更應該關(guān)注做強和做優(yōu)。

做強做優(yōu)是對提升企業(yè)核心競爭力、盈利能力、市場(chǎng)化生存能力、成長(cháng)能力的更高級考驗，從積木式增長(cháng)變成鏈條式增長(cháng)，使企業(yè)從“散裝巨人”、“積木式”巨人真正成長(cháng)為威力強大的擎天柱。

業(yè)務(wù)板塊的過(guò)于分散多元化，導致總部管理能力、賦能能力和服務(wù)能力效能?chē)乐叵陆?，最終形成各項目離散型各自作戰的格局。

2個(gè)各50產(chǎn)值業(yè)務(wù)板塊的公司和10個(gè)各10億產(chǎn)值的業(yè)務(wù)板塊的公司，其總量雖相同，但競爭力水平和管理難度完全不能同日而語(yǔ)。況且，當前大量省市級地方文旅企業(yè)，業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)眾多，但門(mén)類(lèi)產(chǎn)值僅在億級、千萬(wàn)級、甚至百萬(wàn)級的比比皆是。（首旅集團戰略布局“文娛、商業(yè)、住宿、餐飲、出行”五大戰略業(yè)務(wù)單元，2022年營(yíng)業(yè)收入365億元。）

實(shí)現價(jià)值鏈協(xié)同發(fā)展與單品海量是做強做優(yōu)的兩種路徑，地方文旅國企根據自身實(shí)際可同時(shí)推進(jìn)兩種策略。

目前地方文旅國企各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間缺乏業(yè)務(wù)協(xié)同和價(jià)值共享，其主要關(guān)系就是依托控股權維系的報表合并伙伴。

業(yè)務(wù)協(xié)同不是簡(jiǎn)單的以強帶弱，拉郎配，更不是弱弱相依，長(cháng)期的以強帶弱是價(jià)值消耗，公益扶貧，弱弱相依是心理安慰，價(jià)值空轉。

真正的價(jià)值鏈協(xié)同是價(jià)值共創(chuàng )和價(jià)值共享，是強強聯(lián)合1+1>3。

地方文旅國企的價(jià)值鏈協(xié)同，就是要基于客戶(hù)群的分類(lèi)分層分級，建立各個(gè)項目、各個(gè)板塊和各個(gè)區域之間的業(yè)務(wù)協(xié)同系統和利益分配機制，不只是只靠業(yè)務(wù)單元的意識自覺(jué)，更不能靠行政指令的強制推動(dòng)，實(shí)現總體價(jià)值增值和優(yōu)化客戶(hù)體驗。最終，通過(guò)客群鏈接，形成基于不同客群價(jià)值鏈的企業(yè)合力。

迪士尼樂(lè )園、長(cháng)隆樂(lè )園這些成熟的旅游企業(yè)都是這方面的優(yōu)秀案例。

單品海量是做優(yōu)做強的重要路徑，針對某項優(yōu)勢業(yè)務(wù)，不斷投入運營(yíng)資源、修剪無(wú)關(guān)業(yè)務(wù)、提煉核心能力，實(shí)現單品能力的可復制，最終實(shí)現單品海量，做優(yōu)做強。

03 產(chǎn)品研發(fā)

產(chǎn)品研發(fā)投入不足是許多地方文旅國企面臨的普遍問(wèn)題。

投資方向主要靠領(lǐng)導指示，項目方案主要靠乙方提供，產(chǎn)業(yè)研究流于表面且無(wú)法指導業(yè)務(wù)實(shí)踐。

產(chǎn)品研發(fā)投入缺失的后果就是乙方的項目方案賣(mài)你賣(mài)我也賣(mài)他，大同小異，投資策略缺乏前瞻性的市場(chǎng)論證。干活的人多，思考的人少。

中國旅游集團20強，民營(yíng)旅游企業(yè)祥源控股2015年起就將全集團每年營(yíng)收的2%用于旅游產(chǎn)品研發(fā)，不斷打磨修剪，最終形成四大特色產(chǎn)品體系，躋身中國旅游第一方陣。試問(wèn)，地方文旅國企這方面的投入有多少。

華為的東莞松山湖基地專(zhuān)為集團產(chǎn)品研發(fā)而建，湖光山色，配套完備，服務(wù)周全，徜徉其間身心滌蕩，思緒飛揚，堪比頂級的旅游度假目的地。

產(chǎn)業(yè)智慧驅動(dòng)產(chǎn)業(yè)成長(cháng)，產(chǎn)業(yè)思考引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新，在旅游行業(yè)越來(lái)越成為創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)的當下，建立在深度產(chǎn)業(yè)思考基礎上的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品研發(fā)像金子一樣珍貴。

資源研究、客群研究、產(chǎn)品研究、政策研究、體驗研究、社會(huì )研究、科技研究……多元學(xué)科專(zhuān)業(yè)背景，面向未來(lái)的旅游產(chǎn)品研發(fā)是行業(yè)升級的重要保障。

非標準化是旅游最重要的特征和吸引力，地方文旅產(chǎn)業(yè)要孵化精品、爆品，必須瞄準品類(lèi)紅利、深挖地方特色、匯聚新銳智慧。產(chǎn)品研發(fā)絕不能只靠市場(chǎng)上的乙方單位，更要靠出品方自身的深度研究和專(zhuān)業(yè)判斷。

3、增長(cháng)系統

發(fā)展轉型和規模焦慮是地方文旅國企業(yè)務(wù)增長(cháng)的兩條主線(xiàn)。

發(fā)展轉型是指，完成初始項目任務(wù)指標（命題作文）的文旅國企，逐漸萌生市場(chǎng)化（自選動(dòng)作）的沖動(dòng)，通過(guò)任務(wù)外增長(cháng)實(shí)現企業(yè)市場(chǎng)化轉型。規模焦慮是指，相對成熟的文旅國企，希望持續壯大企業(yè)規模，通過(guò)跨層級、跨區域、跨領(lǐng)域等外延式發(fā)展實(shí)現企業(yè)規模擴張和影響力增長(cháng)，主要聚焦于做增量。

01 業(yè)務(wù)拓展

業(yè)務(wù)拓展主要指非投資類(lèi)的業(yè)務(wù)合作。

1）從項目到兵種

地方文旅國企大多是圍繞任務(wù)性或給定性的特定項目發(fā)展起來(lái)的，相對成熟之后，便產(chǎn)生了從任務(wù)型向市場(chǎng)型，從特定項目到非特定項目，從區域型向跨區域型的轉型。

因此，其業(yè)務(wù)拓展的優(yōu)勢在于，原有成熟項目可以成為拓展業(yè)務(wù)的試驗場(chǎng)、實(shí)驗室、實(shí)訓基地和旗艦店，鍛煉團隊，打磨產(chǎn)品，這是非常重大的根據地優(yōu)勢。

在當前市場(chǎng)內卷的背景下，只有品類(lèi)頭部的頂尖產(chǎn)品，才能實(shí)現對外合作的杠桿效應和品牌溢價(jià)，項目越成功，杠桿效應和品牌溢價(jià)就越強，輕資產(chǎn)實(shí)現EPCO類(lèi)的合作，是這類(lèi)合作的高級模式。

這種業(yè)務(wù)拓展模式的關(guān)鍵在于，如何將原有的項目團隊改造為產(chǎn)業(yè)兵種，實(shí)現價(jià)值裂變。

地方文旅國企的目的地類(lèi)產(chǎn)品以資源依托型的自然和人文類(lèi)項目為主，其發(fā)展主要基于一步一摸索的漸進(jìn)實(shí)踐，并非基于先有客戶(hù)分析和市場(chǎng)模型，再有產(chǎn)品落地的布局思維，因此，應該充分提煉產(chǎn)品的方法論，再進(jìn)行出擊作戰，如何提煉原有成功項目的成功邏輯，將那些偶然性、隱含性、特定性的因素剝離掉，發(fā)現真正能夠實(shí)現復制和持續迭代的成功邏輯，也業(yè)務(wù)拓展的重中之重。

文旅項目的非標準化是其重要屬性之一，特定產(chǎn)品的成功能否復制需要仔細研判。

2）從分散到協(xié)同

如果在總部層面沒(méi)有建立統一協(xié)同的外拓業(yè)務(wù)架構，以某個(gè)局部業(yè)務(wù)板塊為主導的業(yè)務(wù)拓展（如策規化、景區管理、演出、酒店、節慶節事等）只能實(shí)現1+1的加法價(jià)值，雖然可以帶來(lái)一定的業(yè)務(wù)增量，但無(wú)法實(shí)現業(yè)務(wù)外拓綜合帶動(dòng)的乘數效應。

如何整合公司整體力量，輸出以項目全過(guò)程為對象的整體解決方案，是地方文旅國企進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展的關(guān)鍵要義。

單純的輕資產(chǎn)輸出，無(wú)法實(shí)現地方文旅國企企業(yè)利益的最大化。

一方面市場(chǎng)需要的是針對標的項目或文旅產(chǎn)業(yè)鏈的整體解決方案，單一類(lèi)型的業(yè)務(wù)合作無(wú)法提供完整的價(jià)值鏈整體解決方案。

另一方面，輸出類(lèi)業(yè)務(wù)單體體量較小，需要大量規?；拍苷嬲a(chǎn)生主營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值，囿于人才培養速度和管理運營(yíng)系統的限制，輸出企業(yè)無(wú)法提供規?；膬?yōu)秀管理力量輸出，勢必降低管理質(zhì)量，和合作對方之間產(chǎn)生期待落差。

第三方面，各個(gè)拓展項目飛地之間缺乏關(guān)聯(lián)，各自運行，消耗管理資源，卻無(wú)法聚集協(xié)同能量。

 

第四方面，合作類(lèi)業(yè)務(wù)周期較短，一般以三年為期，期滿(mǎn)后人員安置和流動(dòng)會(huì )帶來(lái)后續遺留問(wèn)題。

3）要素與支撐配置

培育優(yōu)質(zhì)可復制的產(chǎn)品模型和可復制的業(yè)務(wù)體系，是實(shí)現業(yè)務(wù)拓展的關(guān)鍵。

大多數地方文旅國企尚未建立支持規?；l(fā)展的管理體系和治理體系，其管理本質(zhì)還是建立在以人治尤其是熟人管理為核心的前現代化管理基座之上，導致其管理半徑和管理效能受到嚴重制約。

管理5家景區和管理50家景區需要完全不同的管理體系和管理能力，運營(yíng)20家酒店和運營(yíng)200家酒店需要完全不同的運營(yíng)體系。

本地作戰和客場(chǎng)作戰是完全不同的兩種作業(yè)環(huán)境，地方文旅國企在本地大都是地主，到了外地就是投資商或者單純的市場(chǎng)主體，政商關(guān)系、資源動(dòng)員等各種主場(chǎng)優(yōu)勢難以發(fā)揮，完全考驗市場(chǎng)化能力，因此構成重大挑戰。

人才要素是拓展業(yè)務(wù)的重要支撐，建立跨區域的人才外派、招募、激勵和流動(dòng)機制是地方文旅國企面臨的又一挑戰。

02 業(yè)務(wù)重建

業(yè)務(wù)體系的整理更新需要持續關(guān)注，以逐漸完成從自發(fā)性項目積累到基于戰略導向和市場(chǎng)判斷的業(yè)務(wù)布局的演變過(guò)程。

業(yè)務(wù)重建的出發(fā)點(diǎn)主要結合發(fā)展時(shí)勢、行業(yè)趨勢、自身優(yōu)勢。

業(yè)務(wù)重建的形態(tài)主要包括：進(jìn)入（強化），重組（轉型）、退出（收縮）。

對于地方文旅國企，緊緊圍繞地方發(fā)展戰略發(fā)現業(yè)務(wù)機會(huì )順時(shí)順勢。主要方向包括：圍繞城市更新的城市休閑產(chǎn)品，圍繞新型城鎮化的消費升級產(chǎn)品，圍繞鄉村振興的鄉村度假產(chǎn)品，圍繞內外循環(huán)的出境替代產(chǎn)品。這些領(lǐng)域的業(yè)務(wù)布局將同時(shí)享有政策紅利與市場(chǎng)紅利。

“開(kāi)元森泊”將度假酒店、特色木屋、室內外水上樂(lè )園、兒童樂(lè )園、自然游樂(lè )、教育、會(huì )展等多重業(yè)態(tài)組合升級，參考PVCP模式，滿(mǎn)足都市人群短期度假和家庭親子游出游需求，已成為全新的一站式休閑度假綜合體IP。

《2023》中揭示了一些圍繞行業(yè)發(fā)展趨勢的商業(yè)機會(huì )，圍繞這些領(lǐng)域培育產(chǎn)品和業(yè)務(wù)能力，將享受相應的行業(yè)紅利。

業(yè)務(wù)重組就是做聚焦，圍繞核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)條線(xiàn)垂直深耕，圍繞特定熟悉客群深度開(kāi)發(fā)，圍繞某個(gè)成熟目的地做精做深，無(wú)論是做條線(xiàn)、做客群，還是做區域，都在于資源重配，聚焦、放大。

對于傳統的文旅國企，培育圍繞科技、數字等領(lǐng)域的前瞻性業(yè)務(wù)具有高風(fēng)險、高收益的特點(diǎn)，一般為實(shí)力較為雄厚的企業(yè)可適當布局。

模式陳舊、增長(cháng)乏力、缺乏規模、協(xié)同性弱、業(yè)績(jì)拉跨甚至持續虧損的弱勢業(yè)務(wù)，如果無(wú)法實(shí)現轉型，則應擇機進(jìn)行戰略收縮和退出。

03 項目投資

項目投資是指項目直投、自投自營(yíng)的投資類(lèi)型。

地方文旅國企大都是地方政府的重大文旅項目投資平臺，因此，投資功能是其最重要的核心能力。

對于許多地方文旅國企，投資這門(mén)課的答卷并不理想，最簡(jiǎn)單的判斷標準就是，項目投資可研報告上的各項預期指標并未達成（如果有可研報告的話(huà)），甚至造成大量無(wú)效和低效文旅資產(chǎn)。

一方面，相當部分文旅項目投資承擔帶動(dòng)周邊區域開(kāi)發(fā)、促進(jìn)地方文化發(fā)展、提升地方固定資產(chǎn)投資指標等外部因素，尋求更高維度的價(jià)值貢獻和收益平衡。

二方面，文旅項目重大投資存在收益率低，回收周期漫長(cháng)等特點(diǎn)，為滿(mǎn)足監管要求，存在樂(lè )觀(guān)估計情形。

三方面，文旅市場(chǎng)的加速演化導致對投資品類(lèi)、投資選址、投資品質(zhì)等方面提出了更高的要求，專(zhuān)業(yè)團隊、審慎決策、高效執行等成為應對市場(chǎng)不確定性的必要條件，任一條件的缺失，都會(huì )造成明顯的投資偏差和投資風(fēng)險。

地方文旅國企在項目投資方面需要跨越2個(gè)重大的里程碑，一是回歸項目投資本質(zhì)，回歸項目投資收益，實(shí)現凈現值（NPV）、內部收益率（IRR）和投資回報率（ROI）等核心指標達致行業(yè)常識與合理預期水平。二是實(shí)現投資資金來(lái)源的多元化，尤其是引入優(yōu)質(zhì)非關(guān)聯(lián)專(zhuān)業(yè)金融資本。這兩個(gè)里程碑，不只是地方文旅國企，也是整體文旅投資領(lǐng)域的重大突破。

在后地產(chǎn)外部平衡的背景下，文旅投資領(lǐng)域的新動(dòng)能正在轉型聚集階段，在缺乏其它外部平衡情況下，文旅項目投資至少要實(shí)現基本的閉環(huán)指標：既項目收益在合理培育期結束后，能夠覆蓋其財務(wù)費用、折舊攤銷(xiāo)和項目運行成本，如果無(wú)法實(shí)現這個(gè)目標，那將導致項目投資暴露于不可控的風(fēng)險敞口。

通過(guò)投資新文旅目的地達成海量引流的難度將越來(lái)越高，文旅投資的關(guān)鍵按照重要性排序應該分別是準度、精度和強度，準度就是要投對的產(chǎn)品，充分發(fā)現地方優(yōu)勢和市場(chǎng)需求，充分激活投資的杠桿價(jià)值；精度是嚴控項目品質(zhì)，強度是把握投資體量。

最重要的是不要把錢(qián)投在錯的方向，只要不把錢(qián)花在錯的地方，就不會(huì )太缺錢(qián)。

把錢(qián)投在人身上，投在團隊身上，培養他們，提升他們，賦能他們，總體來(lái)看，是真正長(cháng)期更高回報的投資。

04 投資并購

地方文旅國企的投資并購業(yè)務(wù)有一些基本的特征和框架。

出于擴大公司規模，合并報表收入的考慮，國企并購（非基金類(lèi)）需要通過(guò)至少相對控股滿(mǎn)足對被投企業(yè)的并表訴求。

鑒于創(chuàng )新項目的高風(fēng)險特征，在并購業(yè)務(wù)中，“民企做創(chuàng )新，國企做并購”成為一種比較成熟的合作模式，民營(yíng)資本可以承擔早期較高的創(chuàng )新風(fēng)險和試錯成本，待項目相對成熟之后，國企運用資金優(yōu)勢出手并購，達到互利共贏(yíng)。

鑒于國企投資的風(fēng)險敏感度較強，因此，一般對被投企業(yè)盈利性有明確及較高要求。

對被投標的的考量一般主要從“增長(cháng)性、盈利性、現金流、協(xié)同性”四個(gè)維度展開(kāi)，高增長(cháng)性、高盈利性、高現金流、高協(xié)同性，是最佳的并購標的。

并購業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，一是能否給被投項目賦能，進(jìn)一步提升項目?jì)r(jià)值，或者得到被投項目賦能，向收購方提供協(xié)同價(jià)值；二是能否通過(guò)治理機制設計，保障在控制權轉移的同時(shí)保留項目的高度市場(chǎng)化基因。

搭建科學(xué)的并購架構，是提高并購成功率的重要策略，“地方國企+金融資本（高度市場(chǎng)化的）”共同組成收購方，可以提高并購的市場(chǎng)化程度，降低審計風(fēng)險，搭建更加優(yōu)質(zhì)的股權治理結構，是一種可供參考的設計模式。

地方文旅國企的并購有三個(gè)注意事項：

一是不能通過(guò)并購降低了被并購企業(yè)的全國性市場(chǎng)屬性，成為一個(gè)本地色彩明顯的地方企業(yè)；

二是要注意避免被并購企業(yè)的“股權換市場(chǎng)”動(dòng)機，出讓股權以換取地方文旅國企內部的業(yè)務(wù)承攬機會(huì )，俗稱(chēng)“盯著(zhù)鍋里的肉”；

三是做好競業(yè)設計，尤其是輕資產(chǎn)類(lèi)項目（股權）的并購，避免體外循環(huán)損害并購方利益。

總之，地方文旅國企與被并購方只有實(shí)現對雙方的長(cháng)期互相持續賦能及價(jià)值回饋，才能保障并購目的的預期甚至超預期實(shí)現。

地方文旅國企下設的基金類(lèi)投資，因為存在投資退出訴求，因此，需要考慮是否、何時(shí)、如何從金融投資切換到產(chǎn)業(yè)投資。

地方文旅國企的產(chǎn)業(yè)類(lèi)和金融類(lèi)投資，可以作為助力地方政府進(jìn)行文旅類(lèi)招商引資的重要工具。

4、財務(wù)系統

01資產(chǎn)體系

資產(chǎn)是地方文旅國企的肌肉系統，長(cháng)期以來(lái)直至現在，資產(chǎn)規模都是衡量文旅企業(yè)最關(guān)鍵的指標。

資產(chǎn)規模壯大的同時(shí)，也積累了重大的承債壓力，2023年前三季度，26家省市國企文旅集團平均資產(chǎn)負債率達到63.80%，緊繃的現金流壓力和頻發(fā)的流動(dòng)性緊張讓企業(yè)在困頓邊緣徘徊。

在高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代，規模與收益的平衡將愈發(fā)重要，資產(chǎn)質(zhì)量將逐漸成為文旅國企越來(lái)越關(guān)注的命題，總資產(chǎn)收入率與總資產(chǎn)利潤率將成為重要的考量指標。

在文旅投資市場(chǎng)與消費市場(chǎng)均發(fā)生劇烈變化的背景下，地方文旅國企將重建資產(chǎn)體系。

（一）文旅國企的自投項目將把“資產(chǎn)收益”與“現金流”指標放在關(guān)鍵位置，項目運營(yíng)收益是否能夠覆蓋資金成本與折攤成本將是資產(chǎn)投資的核心考量，形成項目體量逐漸小型化、流動(dòng)性更強，甚至更容易通過(guò)股權類(lèi)而不是承債類(lèi)融資和項目交易實(shí)現資產(chǎn)增值變現。

（二）在地方政府推動(dòng)下，林業(yè)、水務(wù)、文博、交通等各類(lèi)擁有文旅價(jià)值資產(chǎn)的機構將加強與專(zhuān)業(yè)文旅國企的運營(yíng)合作，擴大文旅國企管理資產(chǎn)規模及業(yè)務(wù)規模，降低文旅國企依賴(lài)自投自營(yíng)實(shí)現業(yè)績(jì)增長(cháng)的壓力。這里有幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節需要被打破，一是文旅國企需要證明自身專(zhuān)業(yè)的運營(yíng)能力；二是如何確定雙方的交易成本和交易定價(jià)；三是資產(chǎn)增值如何與文旅國企共享；四是需要通過(guò)良好的運營(yíng)績(jì)效推動(dòng)雙方互信持續深化，擴大資產(chǎn)方再投資。

（三）文旅國企的投資將致力于打造“頭部項目”、“標桿項目”、“爆款項目”，充分挖掘“精品紅利”和“品類(lèi)紅利”，充分放大資產(chǎn)投資的杠桿價(jià)值，投一個(gè)成功的項目，創(chuàng )造N個(gè)EPCO的商業(yè)機會(huì )，才是最有杠桿價(jià)值的優(yōu)質(zhì)投資。

（四）文旅國企需要實(shí)現向“完整的文旅產(chǎn)業(yè)/文旅產(chǎn)品解決方案供應商”轉型，整合內部團隊和尖兵能力，保障業(yè)務(wù)及產(chǎn)品輸出提檔升級。

（五）現有低效資產(chǎn)的盤(pán)活將是長(cháng)期和持續的消化過(guò)程，需要所在區域的整體流量增長(cháng)、精妙的創(chuàng )意、高匹配度的投資追加。

（六）文旅資產(chǎn)所有權、管理權、運營(yíng)權的高效分離將導致未來(lái)文旅國企的資產(chǎn)體系將出現“所屬類(lèi)資產(chǎn)、代管類(lèi)資產(chǎn)（行使專(zhuān)業(yè)管理方角色，運營(yíng)由其它專(zhuān)業(yè)運營(yíng)方承擔，如，酒店資產(chǎn)）和運營(yíng)類(lèi)資產(chǎn)”三種屬性，更加豐富的資產(chǎn)屬性，將助推文旅國企的管理報表內的資產(chǎn)快速增長(cháng)和業(yè)務(wù)的高速成長(cháng)。

（七）無(wú)形資產(chǎn)和數字資產(chǎn)將逐漸成為文旅國企資產(chǎn)表上的更加重要的資產(chǎn)構成，數字資產(chǎn)豐富的價(jià)值將逐漸得到發(fā)掘和應用。

02 產(chǎn)融互動(dòng)

《2023》認為，隨著(zhù)更多具有旺盛生命力的、市場(chǎng)化、可交易的產(chǎn)品級（非目的地級）文旅項目的出現，尤其是當眾多新業(yè)態(tài)新物種的涌現，有效提升了重資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)水平，金融與文旅資管行業(yè)的關(guān)系也將會(huì )更加密切。

這種合力或將打破一直以來(lái)優(yōu)質(zhì)文旅標的缺乏的局面，催生更加活躍的資產(chǎn)和股權交易市場(chǎng)。

產(chǎn)融互動(dòng)更加活躍將是未來(lái)文旅產(chǎn)業(yè)的一個(gè)重要趨勢。

地方文旅企業(yè)的融資實(shí)踐也將從“發(fā)債授信搞錢(qián)”，演變成資本追逐下的高價(jià)值項目運營(yíng)。

運營(yíng)價(jià)值驅動(dòng)的資產(chǎn)金融化，通過(guò)強運營(yíng)，使資產(chǎn)的資本價(jià)值得到兌現，將是未來(lái)文旅業(yè)產(chǎn)融互動(dòng)的基本主線(xiàn)。

圍繞特定旅游目的地的文旅企業(yè)上市將逐漸讓位于優(yōu)質(zhì)文旅產(chǎn)品的規模效應和網(wǎng)絡(luò )效應。

5、治理系統

01 治理架構

1）整體架構

地方文旅國企根據發(fā)展階段與規模，大多為兩級管理或三級管理體系，兩級管理主要是：“總部-項目”形態(tài)；三級管理主要是“總部-板塊-項目”形態(tài)。

大多數地方文旅國企的項目品類(lèi)差異較大（自然景區、人文景區、主題樂(lè )園、餐飲酒店、旅行服務(wù)、文化創(chuàng )意……），且單一品類(lèi)缺乏規模優(yōu)勢，品牌較為分散，公司總部難以向各個(gè)項目提供基于規模優(yōu)勢的充分、系統化、持續性的賦能價(jià)值，而是主要行使財務(wù)、人事和融投資方面的管控職能。

除少數特定業(yè)務(wù)外，強管控、弱賦能，是地方文旅國企在整體架構和業(yè)務(wù)實(shí)踐方面的主要問(wèn)題，（此處強調組織設計，無(wú)關(guān)乎管理者個(gè)體意愿）。

地方文旅國企普遍缺乏比較強大的中臺服務(wù)，即使三級管理架構框架下，板塊對項目的中臺價(jià)值也極為有限，容易出現“壓力下移，問(wèn)題上交”的情形。

這一管理模型帶來(lái)的問(wèn)題包括：管理割據、組織壁壘、組織資產(chǎn)（經(jīng)驗、知識、創(chuàng )新、標準、業(yè)務(wù)機會(huì )等）難以共享、業(yè)務(wù)協(xié)同難以開(kāi)展等等，總部可以通過(guò)人員調整貫徹決策意志，但無(wú)法打通各組織間的隱形障礙。

公司總部在日常性事務(wù)之外，提供基于組織行為的系統性賦能及服務(wù)價(jià)值，是地方文旅國企總部與業(yè)務(wù)單元之間職能優(yōu)化的重要內容。

其次，公司總部應承擔關(guān)乎公司整體發(fā)展的全局性、戰略性、成長(cháng)性創(chuàng )新和資源導入，公司總部可以不承擔經(jīng)營(yíng)指標，但是需要承擔創(chuàng )新指標與增量指標，同時(shí)，需要配置相應的授權和資源。

如前所述，地方文旅國企多涉及多種品類(lèi)的文旅業(yè)務(wù)形態(tài)，在規模、成熟程度、價(jià)值定位等各方面都存在較大差異，因此，需要切實(shí)進(jìn)行分類(lèi)分層分級管理，“運營(yíng)管控、戰略管控、財務(wù)管控”等不同形態(tài)的管理模式需要在日常管理實(shí)踐中得到比較明確的區分，否則，容易演變成基于《經(jīng)營(yíng)目標責任書(shū)》的無(wú)差別管理。

2）組織創(chuàng )新

組織創(chuàng )新是持續對組織設計進(jìn)行優(yōu)化，以充分挖掘組織紅利，釋放組織潛力。有幾個(gè)方向的考慮：

其一，在現有基于區域、基于業(yè)務(wù)類(lèi)別（餐飲、景區、營(yíng)地等）的組織設計原則基礎上，引入客戶(hù)維度的考慮，服務(wù)于特定客戶(hù)群的項目整合進(jìn)共同的業(yè)務(wù)單元，比如，海洋館項目，度假樹(shù)屋項目、萌寵項目、無(wú)動(dòng)力樂(lè )園、親子餐廳項目等等這些面向親子家庭的項目，整合為親子業(yè)務(wù)單元，已充分釋放挖掘客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng )造業(yè)績(jì)增量。

其二，業(yè)務(wù)兵種與綜合性區域公司的深入協(xié)同配合機制，是組織設計持續優(yōu)化的重要內容，雙方的權利、邊界、義務(wù)需要基于動(dòng)態(tài)因素進(jìn)行持續調整。

其三，基于公司人員越來(lái)越年輕化的趨勢及市場(chǎng)的持續變化需求，建立組織的敏捷性和彈性變得越來(lái)越重要，比如，在創(chuàng )新孵化業(yè)務(wù)板塊，建立以“工作室”為形態(tài)的敏捷組織，提高組織黏性、激發(fā)組織活力，提高組織效能。（如：騰訊天美工作室）。

再比如，以?xún)炔繂T工孵化個(gè)人IP，IP在文旅行業(yè)的重要性將越來(lái)越凸顯，人性化的IP資產(chǎn)，或可給組織創(chuàng )造收益驚喜。（如：夸迪品牌主理人枝繁繁）

其四，創(chuàng )新崗位設置，客戶(hù)體驗總監需要對產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行體驗評估與審計，首席數字官，實(shí)現數字應用市場(chǎng)與公司產(chǎn)品的持續鏈接，等等，不一而足。

02 股權治理

在國企市場(chǎng)化的命題結構中，股權的市場(chǎng)化是最深層次的范疇，這是所有其它市場(chǎng)化的深層機制和根本動(dòng)力。

地方文旅國企在總部層面，大都由地方國資或其它國企平臺絕對控股。在二級及以下公司及業(yè)務(wù)單元層面，股權的市場(chǎng)化或可成為一個(gè)值得深入探討的議題。

以目前的現狀來(lái)看，大多數地方文旅國企業(yè)務(wù)單元層面普遍呈現“一股獨霸”，實(shí)控人擁有絕對甚至唯一控制權，其優(yōu)勢是決策意志便于貫徹，效率較高，但也容易導致公司治理存在失衡風(fēng)險，缺乏制衡機制，獨立董事的獨立性難以保障，給企業(yè)帶來(lái)治理風(fēng)險與市場(chǎng)風(fēng)險。

在特定業(yè)務(wù)板塊引進(jìn)戰略投資者，實(shí)現資源聚合、產(chǎn)品導入、管理升級，同時(shí)優(yōu)化決策機制，是地方文旅國企股權治理的重要課題。

區域內部同所有制的股權多元化、跨區域、跨行業(yè)的所有制內部股權多元化，以及跨所有制的股權多元化是3種路徑選擇，對潛在股權合作方的品牌能級、戰略格局、產(chǎn)品結構、治理能力等都需要有經(jīng)專(zhuān)業(yè)評估的適配性縝密論證，通過(guò)透明、公平、開(kāi)放的合作生態(tài)，規避利益輸送、利益侵占、治理風(fēng)險。

因為任期制的原因，股權合作不能僅建立在人和的基礎之上，而是建立在相關(guān)方面的品牌價(jià)值、戰略方向、資源優(yōu)勢、專(zhuān)業(yè)能力與團隊等組織取向、組織能力和組織價(jià)值的綜合匹配機制之上，建立在高質(zhì)量、前瞻性的選擇機制、合作機制和退出機制的基礎之上。

核心人員更替造成的治理缺乏延續性和波動(dòng)，是地方文旅國企面臨的重大治理風(fēng)險，股權合作建立的多元架構，可在某種程度上保持組織的治理慣性。

市場(chǎng)化股權治理，以《公司法》等相關(guān)法律法規為運作框架，充分保障法人股權及財產(chǎn)權益。

市場(chǎng)化股權治理，可控制決策沖動(dòng)意志、特殊利益訴求與大股東支配地位，經(jīng)由戰略委員會(huì )、提名委員會(huì )、考核與薪酬委員會(huì )等專(zhuān)業(yè)委員會(huì )的建設，優(yōu)化董事會(huì )決策機制、提高專(zhuān)業(yè)決策能力。

目標是實(shí)現股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層的4層治理架構充分發(fā)揮各自專(zhuān)業(yè)價(jià)值，保障公司運營(yíng)面向市場(chǎng)、積極進(jìn)取、風(fēng)險可控、靈活應變的治理體制，消減管理內耗，通過(guò)面向市場(chǎng)化的分配機制設計，充分保障經(jīng)營(yíng)層的專(zhuān)業(yè)價(jià)值和履職環(huán)境。

保持國企特色，實(shí)現黨建和公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作高度融合，是地方文旅國企治理系統的根本保障和鮮明特色。

03 數字治理

數字治理絕不僅僅是監控系統、門(mén)禁系統和考勤系統。當然，也不僅是數字辦公平臺，這只是把傳統治理搬到了線(xiàn)上，只能稱(chēng)之為信息化。

數字治理是以“物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數據、人工智能、區塊鏈”等技術(shù)為依托的數據化和智能化。

從數據化角度來(lái)看，主要是“數據采集、數據清洗、數據整理、數據結構化、數據推理、循環(huán)驗證”的過(guò)程。

從智能化角度來(lái)看，主要是工作流的自動(dòng)化，消除無(wú)效治理（管理）的生存空間，讓治理過(guò)程變得透明、高效、智能，治理成果顯性化。

企業(yè)治理的數智化宜量力而行，匹配原則，以很多企業(yè)的業(yè)務(wù)成熟程度和規模水平，還沒(méi)有到花費巨資配置數字治理系統的階段。

數字治理對大型文旅集團企業(yè)的內部協(xié)同可以產(chǎn)生重要的賦能和支持，在“決策輔助、數字化風(fēng)控、數字化審計、智能安全與隱私合規、法律科技”打造“數智企業(yè)”方面可以發(fā)揮重要機制。

對于文旅國企，“數智目的地和數智景區”，是實(shí)現數字治理的重中之重，實(shí)現數智運營(yíng)、現場(chǎng)管理，及時(shí)服務(wù)、客戶(hù)反饋、應急處理、營(yíng)銷(xiāo)加強等重要功能。

無(wú)論是大型文旅企業(yè)的數智化，還是數智目的地和數智景區，都存在巨大的成熟解決方案市場(chǎng)空間，有志于開(kāi)拓數字業(yè)務(wù)的文旅企業(yè)，可以在這方面深耕開(kāi)發(fā)。

04 人才體系

1）培育新質(zhì)領(lǐng)導力

專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導力。地方文旅國企往往擺脫不了其人員的行政背景，這帶來(lái)了明顯的政府關(guān)系（GR）優(yōu)勢，而專(zhuān)業(yè)化領(lǐng)導力將給這種優(yōu)勢帶來(lái)更強大的能量助力。

尤其在市場(chǎng)加速進(jìn)化、業(yè)務(wù)模式升級、行業(yè)嚴重內卷的情境下，專(zhuān)業(yè)性成為關(guān)乎企業(yè)競爭優(yōu)勢最重要的考量指標。

盤(pán)點(diǎn)各大地方文旅國企，凡是某項業(yè)務(wù)市場(chǎng)表現強勁，核心競爭力優(yōu)勢明顯的，必定能在其背后發(fā)現專(zhuān)業(yè)而強大的領(lǐng)導力存在。

隨著(zhù)業(yè)務(wù)的逐漸成熟，整體人才結構將逐漸從以現場(chǎng)管理型人才為主，過(guò)渡到以商業(yè)模式設計、產(chǎn)業(yè)投融資、品牌價(jià)值運營(yíng)、資本市場(chǎng)運作等綜合型、賦能型人才并重的局面。

職業(yè)經(jīng)理人制度應該形成對企業(yè)各個(gè)環(huán)節的全面覆蓋。

操盤(pán)領(lǐng)導力。對于身處當下積極進(jìn)取階段的地方文旅國企，不只需要以專(zhuān)業(yè)化為標志的垂直領(lǐng)導力，更需要能夠統攬全局、聯(lián)通上下、星火燎原的操盤(pán)手和領(lǐng)軍人，尤其是跨區域、跨行業(yè)發(fā)展，操盤(pán)領(lǐng)導力更顯彌足珍貴。

年輕領(lǐng)導力。作為當代生活方式產(chǎn)業(yè)的重要引領(lǐng)者，文旅行業(yè)需要敏銳捕捉、發(fā)現最前沿的生活方式形態(tài)，滿(mǎn)足這些形態(tài)帶來(lái)的情感需求、市場(chǎng)痛點(diǎn)和消費訴求。如果針對客群是年輕客群，那決策者們似乎應該對“emo、fomo、I人E人、爹味兒、cos、純愛(ài)戰士、九漏魚(yú)、抓馬、搭子、顯眼包、瑞思拜、寵物通靈”這些語(yǔ)匯有所了解，否則可能很難走進(jìn)年輕人的精神世界，也就很難觸達他們的消費開(kāi)關(guān)。

決策的老齡化已經(jīng)成為文旅國企重大的治理風(fēng)險之一，不只是決策人的年齡結構，更是決策是否契合最新的市場(chǎng)變化和需求。

投資委員會(huì )的委員們，當會(huì )議室里正在討論數千萬(wàn)上億的投資計劃的當兒，鄭州周末的密室，已經(jīng)被組團而來(lái)的北京年輕人們蜂擁包場(chǎng)，密室體驗，已經(jīng)成為年輕人新的社交方式，與此同時(shí)，杭州、海南的養老院正在擁進(jìn)大量的年輕客人，不只因為極具誘惑力的價(jià)格，更讓老人和年輕人在這里留下了一段彌足珍貴的共情。

美妝行業(yè)，時(shí)尚行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為什么充滿(mǎn)了無(wú)窮無(wú)盡的活力，因為那些行業(yè)里有著(zhù)最懂Y世代，Z世代，α世代的年輕領(lǐng)導者們在用源源不斷的創(chuàng )意和作品在滋養這些行業(yè)。

數字領(lǐng)導力。農耕時(shí)代的思維和數字時(shí)代的思維著(zhù)有本質(zhì)的差異，數字文明時(shí)代，需要以互聯(lián)網(wǎng)為數據庫的數字洞察力、以數字智能技術(shù)為協(xié)助的數字決策力，以線(xiàn)上空間為平臺的數字傳播力。

數字時(shí)代需要更具“包容性、創(chuàng )造力和協(xié)作性”的領(lǐng)導力，他們善于運用數字工具、管理數字資產(chǎn)、識別數字人才，推動(dòng)行業(yè)變革。

了解了美團的管法、頭條的算法、淘寶的賣(mài)法、攜程的玩法，才能對傳統線(xiàn)下產(chǎn)業(yè)如何在數字化世界實(shí)現轉型有所靈感和啟發(fā)。

2）開(kāi)放的人才系統

地方文旅國企的人才困境之一是其人力資源供給主要局限于區域市場(chǎng)，這成為影響發(fā)展的重要掣肘，尤其對于欠發(fā)達地區，其人力資源選擇范圍極為有限。

孤立的人才吸引舉措往往起不到長(cháng)期持續的效果，比如，單獨出臺的高年薪政策，會(huì )造成政策孤島，空降的人才也大概率因為水土不服、難以被接受而告終。

構成開(kāi)放人才系統的另一威脅是，在當前就業(yè)市場(chǎng)嚴重的買(mǎi)方市場(chǎng)形勢下，重要的崗位是虛位以待，求賢若渴，還是先來(lái)后到，排座分果。封閉的人才系統會(huì )形成對開(kāi)放人才系統各種舉措的強大抗力。

強制性設置外部引進(jìn)人才指標是刺激人才結構多元化的簡(jiǎn)單手段。

高級本地人才回流計劃是補充本地人才庫的可選手段，但是其效果具有較強的不可預測性。

“不拘一格，人盡其才”，是在存量人力資源條件下激活人才系統活力的有效舉措。

結合國家正在實(shí)施的人才強國戰略和相關(guān)舉措，或許可以得到一些啟發(fā)。比如，在正常的人才成長(cháng)機制之外，設置“博士團、墩苗計劃”等結構性、長(cháng)期性的專(zhuān)門(mén)性外部人才輸入計劃，作為重要的人才池，持續補充新鮮血液，并逐漸實(shí)現與原有人才體系融合內化。

當然，事業(yè)的高速增長(cháng)是打造開(kāi)放人才系統的根本驅動(dòng)。

以?xún)炔看髮W(xué)等形式，實(shí)現對管理人員和重要員工的持續培養，是提升人才素質(zhì)，健全人才梯隊的高效路徑。

3）持續塑造最佳雇主

在國企序列中，文旅國企的薪酬大致處于中等偏下水平，這主要是由于行業(yè)盈利能力相對較低，企業(yè)成長(cháng)性不夠或承重歷史包袱導致人員老化、擠壓等原因造成的。

盈利能力較低及增長(cháng)乏力核心原因是缺乏優(yōu)勢產(chǎn)品，因此，文旅國企應致力于培育并壯大優(yōu)勢產(chǎn)品，形成良好的正向循環(huán)。

幸福產(chǎn)業(yè)的從業(yè)人員，首先自己要幸福起來(lái)，如果員工都不快樂(lè )，如何能給客人帶來(lái)快樂(lè )。

對年輕人的友好程度是檢驗最佳雇主的核心指標之一，尤其在國企相對森嚴的管理體系中，如何培育和釋放年輕能量，如何讓那些噤聲的年輕人發(fā)聲，讓那些富于才華但初出茅廬的年輕人能夠在前輩和機制的加持下肆意發(fā)揮，創(chuàng )造奇跡，而不是在管教和修正中變得順從而失去光芒。

總之，地方文旅國企應在工作氛圍、晉升通道、激勵機制、團隊建設方面持續發(fā)力，塑造最佳雇主，廣泛吸引優(yōu)質(zhì)人才，才能助力高速成長(cháng)。

05 激勵機制

激勵機制的重要性不言而喻。職務(wù)晉升、崗位榮譽(yù)、文化培育等激勵要素發(fā)揮著(zhù)重要的激勵價(jià)值，此處不作詳表，我們重點(diǎn)說(shuō)說(shuō)分配激勵。

在目前的地方文旅國企分配實(shí)踐中，主要包括模擬股權、分紅權、超額分成、項目跟投、期權、工資總額、股權激勵等分配激勵形式，可以分為如下幾類(lèi)。

一類(lèi)，超額分成和分紅權。這類(lèi)分配激勵比較直接，無(wú)需資金投入，是最適宜于文旅國企采用的高效分配激勵機制，其中，超額分成適用于各類(lèi)盈利類(lèi)型的企業(yè)，適用范圍更廣，激勵作用更明顯，需要注意的是對關(guān)聯(lián)性非經(jīng)常性損益如何認定；分紅權對于增長(cháng)性的盈利企業(yè)激勵作用明顯。需要注意的是該類(lèi)分配的覆蓋范圍和具體分配方案需要科學(xué)設計，達到激勵性和普惠性的平衡。

二類(lèi)，模擬股權、項目跟投、期權、股權激勵（上市公司）類(lèi)。該類(lèi)分配激勵操作相對復雜，周期較長(cháng)。模擬股權的表決權易于流于形式而成為分紅權。項目跟投存在較大不確定性，且需要合理穩定的跟投資金來(lái)源；

期權對于上市預期比較明確的擬上市企業(yè)或已上市的高增長(cháng)企業(yè)具有激勵價(jià)值，但周期較長(cháng)，業(yè)績(jì)表現不確定性強，且行權資金來(lái)源會(huì )構成一定壓力；股權激勵需要上市公司實(shí)現較高速的業(yè)績(jì)增長(cháng)表現，目前的行業(yè)表現和市場(chǎng)表現都缺乏支持。

三類(lèi)，工資總額。對于較為成熟的收入增長(cháng)有限，主要通過(guò)成本控制實(shí)現利潤增長(cháng)的企業(yè)較為有效，從刺激業(yè)務(wù)高速發(fā)展的角度，采用此種方式激勵存在較為明顯的邏輯漏洞。

某種程度上，行業(yè)的平均薪酬可以體現優(yōu)秀人才的聚集密度，地方文旅國企年薪過(guò)百萬(wàn)是一個(gè)重要的標志性事件，我們表示期待。

當然，公司基本薪酬水平的持續提升，達到行業(yè)和區域國企中高位數以上水平才是更具普惠性的激勵。

6 文化系統

01 創(chuàng )新精神

在過(guò)去相當長(cháng)時(shí)間里，中國旅游業(yè)飽受創(chuàng )意貧瘠和跟風(fēng)橫行的摧殘，雖然這種現象如今仍在很多地方大行其道（此處省略5000字），但是，不可阻擋的是，而今創(chuàng )意已經(jīng)成為旅游行業(yè)最重要的核心生產(chǎn)力，引領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)潮，需要的是源源不斷的原創(chuàng )級創(chuàng )意創(chuàng )新。

文旅國企要涵育創(chuàng )新精神，就需要保持謙卑奮進(jìn)的創(chuàng )業(yè)姿態(tài)，無(wú)論規模大小，級別高低，實(shí)力強弱，都常懷“學(xué)習心態(tài)、空杯心態(tài)、危機心態(tài)和感恩心態(tài)”，成就永遠屬于過(guò)去，stay hungry, stay foolish，創(chuàng )新才能滋長(cháng)。那些動(dòng)輒要打造中國迪士尼、環(huán)球影城的文旅企業(yè)大概率很難遂愿。

涵育創(chuàng )新精神，就是要在實(shí)事求是的基礎上，尊重每一份表達的權力。實(shí)事求是是創(chuàng )新的基本土壤，矯揉粉飾，擇言偏聽(tīng)，自負剛愎，創(chuàng )新將會(huì )逃遁于無(wú)形。

涵育創(chuàng )新精神，就是要消解家長(cháng)式管教。未來(lái)的管理權威將更多來(lái)自于非職務(wù)影響力，傳統基于職級的威權管教只會(huì )阻礙創(chuàng )新的茁壯生長(cháng)。

02 極致精神

在當下嚴重內卷的市場(chǎng)環(huán)境中，人們將逐漸對滿(mǎn)意感到無(wú)趣，他們需要的起步就是驚喜。如果優(yōu)秀不能變?yōu)樽吭?，便極易被殘酷無(wú)情的歸于平庸，只有成為品類(lèi)中最精彩的那一小部分，才能夠享受超額溢價(jià)和杠桿收益。

那些有志于建立宏圖偉業(yè)的文旅國企，就是要無(wú)時(shí)無(wú)刻，角角落落都追求工匠精神、精益精神和極致精神。從每一個(gè)細節做起，從每一處品質(zhì)做起，從每一項決策做起，從員工食堂做起，從新聞通稿做起，從景區公衛做起，從保安發(fā)型做起，小題大做，常年累月，直至成為融入企業(yè)血液的習慣。

（從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，似乎處女座的人更適合做旅游。）

03 人文精神

人文精神，是對人的尊嚴 、價(jià)值、命運的關(guān)切和追求，對人類(lèi)遺留的各種精神文化成果的高度珍視。

“山川異域，風(fēng)月同天”，這句印制在捐贈中國防疫物資上的詩(shī)文為何會(huì )廣為傳播并被深刻銘記，值得文旅人深思。

文旅行業(yè)作為生活服務(wù)行業(yè)和生活方式產(chǎn)業(yè)，其價(jià)值歸依就是對人的需求的關(guān)懷和滿(mǎn)足。因此，人文精神應該是所有文旅企業(yè)重要的精神內涵。

富含人文精神的文旅國企，以利他為出發(fā)點(diǎn)，對游客，對員工，對合作伙伴，對投資者、對社區，對所有利益相關(guān)者都保持坦誠，善意，溫暖和共情，并通過(guò)其特別的方式進(jìn)行持續的建設和表達，這種力量將是其有別于其它類(lèi)型國企的獨有標識和寶貴財富。

04 商業(yè)精神

商業(yè)精神，就是建立在開(kāi)放、透明、公平基礎上的全面市場(chǎng)化，從股權結構到分配機制，從決策機制到人員配置，整個(gè)組織行為圍繞市場(chǎng)化展開(kāi)，一切致力于能夠提高交易效率、降低交易成本，優(yōu)化要素配置，提升企業(yè)績(jì)效的行為都建立在透明和可預判的規則基礎上。

商業(yè)精神就是誠信，互利和價(jià)值交換，通過(guò)管理激發(fā)人的使命感、潛能與善意，沒(méi)有PUA，沒(méi)有畫(huà)餅，沒(méi)有說(shuō)教。

商業(yè)精神就是科學(xué)、理性，專(zhuān)業(yè)，尊重市場(chǎng)規律、行業(yè)慣例和專(zhuān)業(yè)智慧。

商業(yè)精神就是服務(wù)精神和乙方意識，無(wú)論是對客服務(wù)、內部管理還是政府溝通，任何業(yè)務(wù)單元，都秉持著(zhù)通過(guò)專(zhuān)業(yè)的服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值，獲取對應的回報，這對“甲方意識”強烈的地方文旅國企，是一種重大的意識轉變。

05 娛樂(lè )精神

娛樂(lè )，是未來(lái)世界最重要的生產(chǎn)力。文旅行業(yè)不是板起面孔的冰冷輸出，而是濯洗身心的松弛按摩，是有趣，好玩，時(shí)尚，激情，是chill，是bravo，是amazing。

娛樂(lè )精神既來(lái)自于自上而下的引導，更來(lái)自于自下而上的生長(cháng)和聚集。

會(huì )玩的文旅國企，才是更有生命力的國企，無(wú)論多少層級，無(wú)論多少板塊，都建立在創(chuàng )造歡樂(lè )體驗的價(jià)值觀(guān)目標之上，這種上下貫之的價(jià)值追求可以突破森嚴的管理架構，成為凝結企業(yè)力量的最強紐帶

四、回顧與預言：

共創(chuàng )文旅新商業(yè)文

01 回顧

以生命的進(jìn)化做類(lèi)比，地方文旅國企進(jìn)化有如下一些里程碑：

首先要有基本的造血功能，就像植物具備光合作用的能力。

其次，實(shí)現資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人員、機構和財務(wù)獨立，變成具有更強獨立性的脊椎動(dòng)物；

再次，具備核心優(yōu)勢產(chǎn)品，相當于無(wú)下頜的魚(yú)類(lèi)長(cháng)出了下頜骨，具有更強的獵食和消化能力；

然后，To B業(yè)務(wù)和To C業(yè)務(wù)同時(shí)開(kāi)展，成長(cháng)為水陸兩棲動(dòng)物；

然后，具有了融投資能力，已經(jīng)進(jìn)化為哺乳動(dòng)物；

然后，發(fā)生了產(chǎn)品和業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)的內生增長(cháng)，已經(jīng)成長(cháng)為具有復雜技能的高級物種；

最后，實(shí)現“資本、品牌、科技”賦能，核心業(yè)務(wù)能力全面復制的重大躍升；那么恭喜，已經(jīng)成長(cháng)為可以去征服世界的高級靈長(cháng)物種了。

整體來(lái)看，就是一個(gè)從自我造血（存活）——規模擴張（做大）——優(yōu)勢產(chǎn)品（做優(yōu)）——復制落地（做強）——高維賦能（升維）的過(guò)程。

得益于各自區域微環(huán)境的封閉性，處于不同發(fā)展階段，各家情況千差萬(wàn)別的地方文旅國企們能夠同期發(fā)生進(jìn)化。

圖源：攝圖網(wǎng)

02 預言

我們在尊重商業(yè)文明邏輯的前提下，心懷美好，做出如下推測：

1、地方文旅國企梯級結構逐漸形成

這一梯級結構按（文旅業(yè)務(wù)）收入規模劃分可以分為5億，20億，50億，100億，200億，500億六個(gè)層次。

5億及以下，主要為低線(xiàn)市、縣（區）級文旅國企或景點(diǎn)型文旅國企，高度依賴(lài)特定地方資源，業(yè)務(wù)外向性程度低。

5-20億，市及發(fā)達縣（區）級文旅國企及景點(diǎn)型國企，多元化文旅產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)始建立，掌握若干地方流量項目，業(yè)務(wù)聚焦本級行政管理區域，初步進(jìn)行跨區域合作嘗試。

20-50億，省及部分發(fā)達市級文旅國企，聚焦本級行政管理區域內業(yè)務(wù)發(fā)展，已建立較完備的產(chǎn)業(yè)鏈配置，增長(cháng)動(dòng)能主要為業(yè)務(wù)鏈橫向延伸及點(diǎn)狀項目累積，業(yè)務(wù)垂直發(fā)展及協(xié)同發(fā)展進(jìn)入嘗試階段。

50-100億，已培育數個(gè)品質(zhì)優(yōu)良的流量和收入引擎產(chǎn)品，已形成優(yōu)質(zhì)的高增長(cháng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)，本行政區域內資源挖掘已經(jīng)比較充分，跨行政區域發(fā)展開(kāi)始形成規模，逐漸進(jìn)入能力爆發(fā)期與產(chǎn)品爆發(fā)期?；蛘叱浞志劢辜毞诸I(lǐng)域，實(shí)現業(yè)務(wù)垂直化發(fā)展，從綜合性旅游集團向專(zhuān)業(yè)化旅游集團成功轉型。

100-200億，少數順利突破管理瓶頸，粹煉出可復制優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)，并通過(guò)真正的體制改革實(shí)現市場(chǎng)化轉型的頭部地方文旅國企，有望實(shí)現（文旅類(lèi)）資產(chǎn)及（或）管理資產(chǎn)規?？拷?000億，收入規?？拷?00億，成為地方文旅國企2號俱樂(lè )部成員。

 

200-500億，以首旅集團、錦江集團、上海申迪等為代表的第一陣營(yíng)地方國資文旅企業(yè)，以其全國性、全球性發(fā)展格局，繼續高位增長(cháng)引領(lǐng)示范。

2、專(zhuān)精特新小巨人

收入規模在20-100億之間的文旅國企，其優(yōu)勢業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)或產(chǎn)品中最能“打”的高增長(cháng)性硬核產(chǎn)品，必定是專(zhuān)精特新小巨人的富集區。另外，《2023》中所述的文旅行業(yè)商業(yè)機會(huì )均有專(zhuān)精特新小巨人的成長(cháng)潛質(zhì)。

3、優(yōu)劣分化將愈加明顯

區域壁壘的存在，是地方文旅國企能夠存在的重要環(huán)境條件，但從長(cháng)期來(lái)看，沒(méi)有造血功能和核心能力、核心項目，既不能實(shí)現市場(chǎng)價(jià)值，又無(wú)法滿(mǎn)足政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展功能的地方文旅國企，會(huì )淪落為“舊質(zhì)生產(chǎn)力”的代表，其身份及相關(guān)職能也會(huì )進(jìn)一步退化甚至消失，東北某地已經(jīng)有類(lèi)似的案例。

4、把握窗口期機遇

隨著(zhù)分化的發(fā)生，強弱格局愈發(fā)明顯，商業(yè)文明的市場(chǎng)力量將逐漸跨越區域壁壘，馬太效應逐漸顯現，強者愈強，弱者消縮，區域內和跨區域的地方文旅國企整合必將發(fā)生，地方文旅國企跨區域合縱連橫將是未來(lái)文旅市場(chǎng)上的熱門(mén)，因此，誰(shuí)能把握有限的發(fā)展窗口期，才有可能在未來(lái)的整合中占盡先機。

5、地方文旅國企出海

中國的新能源汽車(chē)、快消品電商、短視頻娛樂(lè )等產(chǎn)業(yè)在全球引發(fā)了行業(yè)風(fēng)暴和沖擊，中國產(chǎn)品的內卷力同樣也有可能在文旅產(chǎn)業(yè)中放出異彩，我們說(shuō)的文旅出海不是去交學(xué)費，充面子，不是在海外旅游行業(yè)的優(yōu)勢領(lǐng)域舞刀弄槍?zhuān)菍ⅹ毺氐漠a(chǎn)品形態(tài)和產(chǎn)業(yè)鏈嫁接到海外市場(chǎng)中去，邊緣突破，抓住切口，卷出市場(chǎng)。

6、文旅國企上市

對于目的地型的地方文旅國企，是否獲得資本市場(chǎng)認可，不只看企業(yè)靜態(tài)經(jīng)營(yíng)數據，更要看增長(cháng)性和商業(yè)模式的創(chuàng )新性和可復制能力，畢竟，旅游行業(yè)的在地屬性對異地空間的落地能力，資源整合能力，跨區域發(fā)展能力提出了重大的挑戰，業(yè)務(wù)的鋒利程度、增長(cháng)性，外向成長(cháng)性比內部挖潛和存量開(kāi)發(fā)含金量更高，擴建有效產(chǎn)能比挖掘現有產(chǎn)能更令人期待。

7、地方國資并購走向常態(tài)

優(yōu)質(zhì)文旅資產(chǎn)、股權和上市公司將成為各種背景的地方國資出手并購投資的重要標的，中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)圈里，曾經(jīng)有句話(huà)叫做：學(xué)成文武藝，賣(mài)給BAT，未來(lái)中國文旅創(chuàng )業(yè)圈可能會(huì )出現學(xué)成文武藝，賣(mài)給SC（State-owned Capital）。

8、混合運營(yíng)制優(yōu)勢凸顯

優(yōu)秀的文旅國企和優(yōu)秀的文旅民企牽手合作將成為未來(lái)文旅市場(chǎng)的流行模式，公私合作，優(yōu)勢互補，山頂相見(jiàn)，成為常態(tài)，阿那亞，祥源，裸心，長(cháng)隆，大量具有優(yōu)質(zhì)品牌價(jià)值和市場(chǎng)影響力的優(yōu)秀文旅產(chǎn)品，將與文旅國企的資源優(yōu)勢、信用優(yōu)勢、體制優(yōu)勢強強聯(lián)合。實(shí)現資源最優(yōu)化配置的跨所有制，跨區域合作將在商業(yè)文明新格局中大行其道。

9、非傳統文旅國企驚喜入場(chǎng)

非傳統文旅國企進(jìn)入文旅行業(yè)將不斷帶來(lái)新的驚喜，產(chǎn)業(yè)融合的趨勢將無(wú)可阻擋地滲透聚焦主業(yè)的政策空間，非傳統文旅國企依托其自身資金、產(chǎn)業(yè)、空間等優(yōu)勢，將呈現豐富多彩的文旅新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)。成都傳媒集團出品的東郊記憶園區就是這方面的代表案例。

五 結語(yǔ)

在新的文旅商業(yè)文明格局中，優(yōu)秀的地方文旅國企柱天踏地，大有可為，越來(lái)越成為中國特色旅游業(yè)的重要力量。

它們應該是輕裘快馬，持穩理性、八面來(lái)風(fēng)的先拓者，征服者和創(chuàng )造者，而不是臃腫虛浮，步履踉蹌，宿疾纏身的食利者，冒進(jìn)者和投機者。

應該是披荊斬棘、通達兼顧、極具企業(yè)家精神的創(chuàng )業(yè)先鋒，而不是瞻前顧后、心口不應，暮氣橫秋的職業(yè)官僚。

文旅的未來(lái)世界充滿(mǎn)挑戰，但現在比以往任何時(shí)候都更能發(fā)揮地方文旅國企的優(yōu)勢和可能性，順應趨勢，共創(chuàng )共生，才能有所收獲。

“沒(méi)有天生強大，只有敢于進(jìn)化”，地方文旅國企“和地方共鳴，和城市共生，和行業(yè)同行”，擁抱“真誠”這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的紅利，擁抱變化，探索進(jìn)化，才能創(chuàng )造無(wú)限可能。

改編一下外賣(mài)詩(shī)人王計兵的詩(shī)歌《趕時(shí)間的人》，送給前行路上的地方文旅國企：

“從空氣里趕出風(fēng)，從風(fēng)里趕出刀子，從骨頭里趕出火，從火里趕出水。文旅人（原文為：趕時(shí)間的人）沒(méi)有四季，只有一站和下一站。”

祝愿他們：“向陽(yáng)而生，逐光而行”。

版權聲明

楊濤；地方文旅國企；

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