Bezark公司總裁兼創(chuàng )意總監Adam J.Bezark最近在Blooloop上發(fā)表了一篇題為‘Small is the new big for themed entertainment’（《主題娛樂(lè )：小項目的大機遇》）的文章。文章開(kāi)門(mén)見(jiàn)山提到，多年來(lái)全球主題公園業(yè)一直在追求大項目、大設施、大演藝、大爆炸、大投入。這樣的大項目無(wú)論國內還是國外，比比皆是。環(huán)球影城、迪士尼、華僑城、長(cháng)隆、華強方特、銀基等無(wú)一例外。

的確，游客仍然樂(lè )于到壯觀(guān)的超大型樂(lè )園游玩、度假、花錢(qián)。巨大的、沉浸式的大型體驗項目，哈利波特魔法世界、阿凡達潘多拉世界、星球大戰主題樂(lè )園還是有很強的吸引力。

 

以大為美的中國主題公園發(fā)展史

1955年7月，全球第一座現代化主題公園迪士尼在美國開(kāi)業(yè)，至今已經(jīng)67年歷史。中國的主題公園從1989年開(kāi)業(yè)的錦繡中華民俗村，到如今已經(jīng)發(fā)展了33年，可以說(shuō)充分享受了改革開(kāi)放的紅利。背后的推動(dòng)力是居民消費力提升、旅游業(yè)大發(fā)展及城鎮化進(jìn)程的加速。中國人均GDP1997年才人均756美元，而2021年中國人均GDP超過(guò)1.2萬(wàn)美元；1989年中國人均旅游僅0.2次，2019年達到4次，旅游收入超過(guò)6.63萬(wàn)億，完成了觀(guān)光、休閑、度假、體驗的躍遷。2004年城鎮化率僅為40%，而2021年則達到了64.72%。

中國70年以來(lái)城鎮化率變遷趨勢圖

在此動(dòng)力助推下，中國主題公園的發(fā)展進(jìn)入了快車(chē)道，以“大”為美，大多主題公園體量龐大。華僑城11個(gè)樂(lè )園，每個(gè)歡樂(lè )谷平均占地近750畝。華強方特在全國20多城市已落地30多座主題公園，其中蕪湖方特歡樂(lè )世界占地面積1875畝，邯鄲方特國色春秋主題樂(lè )園占地面積達2790畝。廣州長(cháng)隆總占地1萬(wàn)畝，珠海長(cháng)隆6千多畝，在建的清遠長(cháng)隆總占地面積接近9萬(wàn)畝，銀基旅游度假區占地面積達2.6萬(wàn)畝。當然落地中國的國際主題公園同樣體量龐大，上海迪士尼占地約7平方公里，近10500畝；環(huán)球影城也達到4平方公里，約6000畝。這些大項目既迎合了目的地政府的規?；枨?，也滿(mǎn)足了中國快速爆發(fā)的市場(chǎng)，甚至誕生了獨特的文旅地產(chǎn)模式，時(shí)代價(jià)值和意義不可否認。

據執惠研究，全球主題公園在規?；瘮U張基本遵循四種模式：1、單體超大小連鎖（環(huán)球影城、迪士尼、長(cháng)?。?；2、中等體量中等連鎖（華強方特、華僑城、海昌、宋城演藝）；3、單體規模大，尚未形成連鎖的樂(lè )園（銀基、常州恐龍園）及4、靈活體量的大連鎖（包括實(shí)景娛樂(lè )LBE、家庭娛樂(lè )中心FEC、單主體項目）。

但是，時(shí)代在變，環(huán)境也在變，尤其是疫情常態(tài)化防控背景下，游客需求已經(jīng)發(fā)生了極大的的變化：短途游，微度假、輕休閑，路程更近，耗時(shí)更少，票價(jià)更低。環(huán)球影城亞太區總裁苗樂(lè )文在近期的一個(gè)論壇上表示，環(huán)球影城原來(lái)設計游客至少在園內待8個(gè)小時(shí)甚至更長(cháng)，而現在2-4個(gè)小時(shí)已趨于極限，游客的注意力和耐心在不斷被分散和碎片化。

從商業(yè)模型角度來(lái)看，單體超大規模小連鎖（環(huán)球影城、迪士尼）投資大、周期長(cháng)、風(fēng)險高，一般需要國際大IP支撐，相比之下中等體量中等連鎖的華強方特、海昌、華僑城、宋城演藝雖然沒(méi)有國際大IP支撐，但好在完成了早期模式打造和品牌積累及網(wǎng)絡(luò )覆蓋。長(cháng)隆目前處在單體規模大缺乏國際級大IP支撐的尷尬位置，而長(cháng)期作為長(cháng)隆學(xué)徒的銀基將不可避免的面臨長(cháng)隆所面臨的挑戰。

主題公園巨無(wú)霸模式的終結？

典型的案例是長(cháng)隆清遠三期項目，自2016年官宣開(kāi)工后，六年多已經(jīng)過(guò)去。今年3月，廣東發(fā)改委發(fā)布的重點(diǎn)項目公告顯示，清遠長(cháng)隆國際森林度假區森林樂(lè )園項目總投資100億元，不僅投資額遠低于當初宣布的300億，2019年底僅完成投資37.4億，開(kāi)園時(shí)間也再次從2022年延期至2023年，雖然長(cháng)隆海南項目已經(jīng)在籌劃中，但前景仍不明朗，唯一價(jià)值就是帶動(dòng)周邊地產(chǎn)的不斷升值。

從全球來(lái)看，環(huán)球影城、迪士尼幾十年在全球擴張的項目也不超過(guò)六個(gè)，這樣的大體量項目需要極好的大環(huán)境支持及自身的超強品牌、產(chǎn)品尤其是IP系統的支撐，當年迪士尼、環(huán)球影城進(jìn)入中國基本都耗費了近20年。彼時(shí)的目的地政府，哪怕北上廣，都極為渴求大文旅項目落地，從城市目的地品牌到優(yōu)化當地經(jīng)濟結構布局，都是在城鎮化現代化進(jìn)程中的天時(shí)地利人和。在那個(gè)時(shí)代下，這種大項目的大擴張模式，有周邊的地產(chǎn)支撐，政府愿意批地，也愿意給政策支持。甚至引發(fā)大量文旅地產(chǎn)商蜂擁而至，但很快在宏觀(guān)環(huán)境調控下紛紛折戟沉沙，萬(wàn)達幾乎出售了所有文旅資產(chǎn)被融創(chuàng )接盤(pán)，恒大、佳兆業(yè)、金茂、新華聯(lián)、奧園紛紛暴雷，這些地產(chǎn)商布局的文旅產(chǎn)業(yè)大多功虧一簣甚至胎死腹中。

相比之下，長(cháng)隆、銀基還是幸運的，在過(guò)去幾十年的發(fā)展中，長(cháng)隆抓住了主題娛樂(lè )行業(yè)的大勢，在國內形成較強的品牌認知，迅速崛起。但由于長(cháng)期缺乏大IP支撐，長(cháng)期以來(lái)不得不依賴(lài)水樂(lè )園、國際馬戲節、嘉年華、大營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)支撐，這些內容若僅僅集中在一個(gè)單體項目集群中尚看不出問(wèn)題，一旦規?；瘡椭茢U張，問(wèn)題立刻暴露出來(lái)，從某種意義上講，長(cháng)隆三期落地坎坷固然有疫情的影響，但背后的深層次原因不可忽視。

那么沿著(zhù)這條路，看下銀基如何呢？銀基體系學(xué)自長(cháng)隆，至今核心業(yè)態(tài)多位高管大多出身長(cháng)隆系，長(cháng)隆優(yōu)秀體系為銀基的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻，但管理慣性同樣不可回避，創(chuàng )新突破難上加難。銀基同樣從動(dòng)物主題樂(lè )園起家，主打動(dòng)物展示、動(dòng)物表演、保護教育、演藝、互動(dòng)體驗，水樂(lè )園、冰雪世界、度假酒店、溫泉等諸多體驗于一體的產(chǎn)品。不可否認，銀基自開(kāi)業(yè)以來(lái)，發(fā)展速度驚人，表現可圈可點(diǎn)，但深層次問(wèn)題同樣不容掩蓋，甚至迫在眉睫，也許銀基坐擁中部六省3.68億客群基礎從不甘心做成北方的長(cháng)隆，但IPO已提上日程，既要完成上市目標還要完成模式創(chuàng )新，可謂高速路上換輪胎，風(fēng)險和挑戰不小。

長(cháng)隆、銀基們模式擴張六大“攔路虎”

1、跨地域難題與模塊化產(chǎn)品力欠缺

由于長(cháng)隆選擇的業(yè)態(tài)組合及自身戰略定位，長(cháng)隆走出珠三角極為困難，或者很早就放棄了這一嘗試，但在對外擴張中就面臨進(jìn)一步規?；碾y題，廣州、珠海、清遠，一地三個(gè)大型項目，業(yè)態(tài)雷同，體驗同質(zhì)化，成功幾率渺茫。

那么把大體量項目拆分成產(chǎn)品模塊組合可能就是很重要的課題了。所謂產(chǎn)品模塊化，就是產(chǎn)品的組合與分類(lèi)要表現出邊界感，最終達到對外進(jìn)行輸出與整體移植的目的。也就是說(shuō)，主題樂(lè )園產(chǎn)品復制到另外一個(gè)樂(lè )園時(shí)，產(chǎn)品內容要形成相對標準化的運營(yíng)體系和服務(wù)體系，保證相似的體驗，這樣在異地擴張時(shí)產(chǎn)品不至于發(fā)生變形。

對長(cháng)隆、銀基們來(lái)說(shuō)，對外整體輸出比較大的動(dòng)物王國項目瓶頸明顯。其他部分的產(chǎn)品多是游樂(lè )設備的組合組裝，坦白講，這些在市場(chǎng)上并沒(méi)有太大的競爭優(yōu)勢。購買(mǎi)刺激驚險的設備，無(wú)論是大擺錘，還是過(guò)山車(chē)，不過(guò)是價(jià)格上的高低競爭。某種意義上說(shuō)，長(cháng)隆對外輸出的更多的是整體品牌，而不是可模塊化的產(chǎn)品，整體競爭優(yōu)勢并不明顯，同質(zhì)化強。

銀基文旅不可能看不到這個(gè)問(wèn)題，所以選擇了冰雪世界這一產(chǎn)品模塊，已經(jīng)計劃布局全國多個(gè)城市冰雪世界項目。但融創(chuàng )也選擇了同樣的賽道，同質(zhì)化競爭不可避免。如何模塊化產(chǎn)品，化整為零，靈活產(chǎn)品組合需要極強的創(chuàng )新能力，目前看長(cháng)隆、銀基都還做不到。但銀基作為超大型主題樂(lè )園，在中原地區的人口紅利還沒(méi)有被充分享受完之前，要能夠居安思?？紤]問(wèn)題，這一點(diǎn)是銀基和長(cháng)隆不一樣的地方。

2、無(wú)強IP，弱產(chǎn)業(yè)鏈，價(jià)值難放大

強IP的5大要素：首先要有獨一無(wú)二的內容，第二是持續生產(chǎn)獨特內容的能力，第三是要有擬人化的性格，第四是要能通過(guò)新媒體發(fā)力創(chuàng )造更大的勢能，第五是要能夠有巨大的商業(yè)變現能力。

IP的價(jià)值有多大，我們拿數據說(shuō)話(huà)：2019年和2020年，迪士尼公園、體驗及消費者產(chǎn)品（即全球授權商品加自營(yíng)零售店商品銷(xiāo)售）總收入分別為165億美元和170億美元，其中消費者產(chǎn)品收入為53.4億美元和47.92億美元，占比分別為32.3%和28%。全球Licensing Global每年發(fā)布的全球授權商全球授權商授權商品零售額報告顯示，迪士尼2019年和2020年分別以547億美元和540億美元位居第一名，多年的榜單頭名地位無(wú)人可撼動(dòng)。另外受疫情影響，2021財年，美國國內公園及體驗業(yè)務(wù)運營(yíng)利潤下降83%，但以IP授權商品為主的消費者產(chǎn)品板塊運營(yíng)利潤卻逆勢大增25%，手握大量IP的價(jià)值盡顯。

全球授權商品零售額TOP 10榜單

是否自我打造IP？這個(gè)問(wèn)題困擾國內主題公園業(yè)良久，華僑城、華強方特、長(cháng)隆難道沒(méi)看到國際IP的巨大價(jià)值嗎？當然不是，據執惠了解，它們都做出了種種嘗試，不是不想，是不能，成本過(guò)高，風(fēng)險極大，派拉蒙集團每年花在IP打造上的費用高達150億美元，近乎天文數字，而且不是砸錢(qián)就能做成，背后需要創(chuàng )新文化、知識產(chǎn)權保護、人才體系支撐，在這方面中國至少落后20年。對大多中國主題公園來(lái)說(shuō)此路不通，所以紛紛另選別途。

華僑城推出賽博朋克為主題的實(shí)景特技秀，方特也推出了以恐龍為主題的樂(lè )園，其他一些迎合市場(chǎng)短期需求的體驗產(chǎn)品也迅速加入，比如元宇宙、劇本殺等臨時(shí)性產(chǎn)品。需要指出的是，應對當下的短期熱點(diǎn)推出的產(chǎn)品，能不能經(jīng)得住市場(chǎng)的考驗，能不能在優(yōu)化企業(yè)商業(yè)模式方面起到更大的作用，都存在極大的不確定性。

3月開(kāi)業(yè)的海洋世界圣地亞哥芝麻街主題樂(lè )園

另一個(gè)以動(dòng)物為主題的美國海洋公園50年來(lái)的發(fā)展經(jīng)驗也值得借鑒。海洋世界旗下?lián)碛胁枷；▓@、海洋世界、芝麻街、水樂(lè )園Aquatica等品牌。

2021年游客量超2000萬(wàn)人次，營(yíng)收15億美元，實(shí)現凈利潤2.56億美元，此外，去年游客人均消費74.43美元，其中人均門(mén)票收入42.17美元，餐飲、商品及其他收入32.26美元，門(mén)票占比56%，二次消費比例高達44%。筆者2018年到訪(fǎng)時(shí)被其自閉癥康復內容與水樂(lè )園主題緊密融合的創(chuàng )新所震撼。沒(méi)有強大的IP體系，就難以?xún)?yōu)化消費結構，二銷(xiāo)價(jià)值就很難進(jìn)一步挖掘，長(cháng)隆受困此點(diǎn)已久，銀基能否突破呢？

3、品牌行為多短視，缺乏系統性和沉淀

那如果短期內做不了IP，怎么辦？大多企業(yè)選擇用營(yíng)銷(xiāo)取代品牌建設，甚至混淆了二者根本的區別。在疫情防控常態(tài)化下，大型的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)前期準備與策劃成本并不低，各種物料、宣傳、人力財力投入也比較大，如果因為疫情防控措施加強被取消，或者限流，這些不確定因素都會(huì )讓活動(dòng)效果大打折扣。更關(guān)鍵的是如何避免這些活動(dòng)同質(zhì)化？如何系統化？如何高效轉化呢？除帶動(dòng)更多的門(mén)票收入外，能否拉動(dòng)商品銷(xiāo)售、餐飲、酒店等二次消費呢？

長(cháng)隆的品牌經(jīng)過(guò)33年才成為知名品牌，銀基文旅歷經(jīng)7年還是一個(gè)中部六省的區域品牌，走出去殊為不易。所以應該加強頂層品牌建設，長(cháng)期的品牌投入，不能等同于一次次嘉年華、音樂(lè )節、水上光影秀等活動(dòng)。尤其是如果選擇靠整體品牌輸出的輕資產(chǎn)管理模式，長(cháng)隆、銀基、甚至剛剛賣(mài)掉大量重資產(chǎn)的海昌都需要長(cháng)期品牌建設，這是一項系統性工程，是指導一次次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的總綱和靈魂，品牌的塑造最終目的是建立其與消費者同頻共振的情感認同和鏈接，最終建立消費者對品牌的信任和追隨，這是真正的護城河。缺乏長(cháng)期系統性品牌建設的企業(yè)是沒(méi)有靈魂的，花樣繁多的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)會(huì )讓市場(chǎng)人員疲于奔命，涸澤而漁，沉淀不下品牌資產(chǎn)很難最終建立自己良性可持續的商業(yè)模式。

4、動(dòng)物保育成本高、風(fēng)險高

動(dòng)物為主題的海洋公園本身存在很多的風(fēng)險，長(cháng)隆、銀基、海昌、香港海洋公園、海洋世界等全世界都面臨同樣的問(wèn)題。全世界的海洋保護、動(dòng)物保護日益嚴格的大趨勢下，動(dòng)物的保育成本、養護成本、購買(mǎi)成本、培訓成本等極具高昂。最突出的例子是，2013年紀錄片《黑鯨》發(fā)布，海洋世界虐待表演動(dòng)物被揭發(fā)，營(yíng)收、利潤、股價(jià)及公眾形象從此一落千丈，幾乎用了十年的時(shí)間才逐漸扭轉公眾形象。

海洋世界、香港海洋公園、默林娛樂(lè )等世界知名主題公園運營(yíng)商均放棄或取消在樂(lè )園內的動(dòng)物表演項目，但以中國為代表的亞太市場(chǎng)，這一娛樂(lè )項目的需求相當強勁。路透社曾做過(guò)盤(pán)點(diǎn)，雖然動(dòng)物表演的項目在亞太區仍然深受歡迎，但總體是逆世界環(huán)保理念大潮的，一不留神就會(huì )釀成輿情危機。前陣子銀基保育員肘擊猩猩事件造成的影響就是一例。這還是在未上市的情況，如果成為公眾公司，后果不堪設想。

國內各地引入鯨類(lèi)動(dòng)物數量分布圖

5、垂直親子賽道強敵環(huán)伺，如何應對？

已經(jīng)進(jìn)入中國的國際主題娛樂(lè )巨頭第一陣營(yíng)是環(huán)球影城、迪士尼，第二陣營(yíng)是默林、派拉蒙，第三陣營(yíng)是孩之寶、美泰及愛(ài)德曼等重度垂直親子領(lǐng)域的國際IP集團。

不同于迪士尼和環(huán)球影城，默林娛樂(lè )在中國的布局低調而密集。進(jìn)入中國主題公園市場(chǎng)多年，目前已有10多個(gè)室內短途景點(diǎn)，目前三個(gè)樂(lè )高樂(lè )園項目正在推進(jìn)，其中樂(lè )高樂(lè )園、樂(lè )高探索中心、長(cháng)風(fēng)海洋世界（水族館）、小豬佩奇的玩趣世界等都是吸引親子家庭的全球知名品牌。另外，全球影視傳媒巨頭派拉蒙攜汪汪隊、海綿寶寶、忍者神龜等尼克兒童頻道全球知名親子品牌進(jìn)入中國，亞洲最大尼克室內主題樂(lè )園不久也即將開(kāi)業(yè)，并計劃將《恐龍帝國》花生漫畫(huà)等親子IP引入昆明派拉蒙主題公園項目。去年，全球首個(gè)“小豬佩奇”主題的獨立景點(diǎn)宣布落地四川，未來(lái)小豬佩奇樂(lè )園不排除在其他城市落地的可能性，小羊肖恩、托馬斯小火車(chē)等國際IP有可能在中國打造更多的兒童主題樂(lè )園。

面對強大國際IP的進(jìn)攻，缺乏大IP的支撐的長(cháng)隆、銀基們真的需要認真思考下未來(lái)五到十年的挑戰個(gè)局面了。人無(wú)遠慮必有近憂(yōu)，對主題娛樂(lè )業(yè)來(lái)說(shuō)，更是如此，大規模投資驅動(dòng)下不考慮長(cháng)遠競爭和挑戰會(huì )面臨極大的顛覆性危機，可以聯(lián)想下迪士尼當年的出現革掉了多少老牌主題公園的命？這個(gè)領(lǐng)域是絕對需要長(cháng)期主義投入的，更需要長(cháng)期面臨諸多挑戰。

小豬佩奇單體主題公園度假區落地四川

6、人才匱乏，規?；瘮U張掣肘大

管理的模塊化和人才的體系能否支撐住項目的擴張進(jìn)度？比如銀基文旅計劃對外輸出冰雪世界，需要儲備大量的專(zhuān)業(yè)人才和發(fā)達的運營(yíng)管理系統，全國1800多所開(kāi)設旅游相關(guān)專(zhuān)業(yè)的院校，僅有山東旅游職業(yè)學(xué)院一家開(kāi)設了主題娛樂(lè )專(zhuān)業(yè)方向。主題娛樂(lè )領(lǐng)域人才匱乏到令人匪夷所思，疫情三年加劇了人才斷層。大量文旅項目存在海量各層次人才缺口。有位業(yè)界朋友夸張的同時(shí)擔任18家冰雪世界的顧問(wèn)，這種人才斷層問(wèn)題不是短時(shí)間內能解決的。這也是長(cháng)隆、銀基乃至中國主題公園業(yè)等對外進(jìn)行項目輸出時(shí)面臨的最大制約因素之一。如果說(shuō)產(chǎn)品模塊化、人才結構化、管理體系化、品牌輻射化的幾大問(wèn)題不解決，長(cháng)隆模式未來(lái)的五年到十年的發(fā)展上如何能持續？銀基如果步其后塵，挑戰可想而知。

長(cháng)隆、銀基們未來(lái)何去何從？

隨著(zhù)周邊游、本地游為特征的微度假時(shí)代的到來(lái)，整個(gè)旅游市場(chǎng)的變化非常劇烈。以長(cháng)目的地為核心打造的大型文旅項目，沒(méi)有大的IP的支撐，運營(yíng)難度極大。各地引進(jìn)大IP，占用大量的土地，這類(lèi)項目的落地會(huì )越來(lái)越難，周期也越來(lái)越長(cháng)，執惠曾協(xié)助某地方政府斃掉某大型主題公園的引進(jìn)計劃。而這些項目，大多數是以輕資產(chǎn)為主，一般由政府或當地的國資平臺投入，在國資和地方政府因疫情面臨巨大債務(wù)壓力和財政壓力下，這種項目引進(jìn)的空間和可能性越來(lái)越小。

這對長(cháng)隆、銀基等已經(jīng)取得大項目布局的主題娛樂(lè )企業(yè)是幸事，但同時(shí)對其進(jìn)一步規?；瘮U張就沒(méi)那么有利了，未來(lái)的中國主題娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)競爭會(huì )在品牌、產(chǎn)品體驗、運營(yíng)體系、管理模式及企業(yè)文化方方面面展開(kāi)。

1、拿空間換時(shí)間，及早修建IP護城河

如果在短時(shí)間內沒(méi)有突出核心IP的情況下，主題娛樂(lè )相關(guān)的企業(yè)到底該走哪一條路？是選擇投入巨資長(cháng)時(shí)間打造IP，還是與有相當知名度IP的授權方或IP所有方合作？華僑城重慶歡樂(lè )谷引入奧飛娛樂(lè )旗下IP超級飛俠實(shí)景主題區、海昌海洋世界選擇與全球知名IP奧特曼合作，在海昌主題公園內打造奧特曼主題酒店和主題餐廳等等。

那么長(cháng)隆、銀基是否要考慮類(lèi)似路徑？多年來(lái)，長(cháng)隆沒(méi)有成功打造自己的IP。長(cháng)隆大馬戲和動(dòng)物王國以及游樂(lè )園，都只是在主題樂(lè )園環(huán)節的內容形式，不等于強IP。無(wú)法基于特殊的內容，形成獨特的品牌或IP的印象，形成消費者的喜好并產(chǎn)生導流行為。

目前看，可行的方式是拿空間換時(shí)間。以獨特內容和營(yíng)銷(xiāo)手段贏(yíng)得短期內消費者的喜愛(ài)和品牌影響。參考移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代熱門(mén)的PGC到UGC模式，增加目的地旅游中的“共創(chuàng )邏輯”和社交價(jià)值。同時(shí)快速的挖掘自身獨特文化和IP內容，快速完成自有IP的獨特價(jià)值和號召力，并在消費者心目中迭代呈現?？峙麻L(cháng)隆、銀基需要提升到戰略維度來(lái)看待這一護城河的構建。

2、品牌整體建設的長(cháng)遠計劃及落實(shí)

與國內大多沒(méi)有IP的主題公園企業(yè)相反，國外成功打造IP，且IP經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗證的主題公園運營(yíng)商他們同樣也會(huì )舉辦馬拉松、音樂(lè )節、燈光秀等活動(dòng)，但他們會(huì )想盡各種辦法將IP價(jià)值達到最大化。比如，除門(mén)票外，他們很多主題樂(lè )園內的二次消費項目包括快速通道計劃、現場(chǎng)表演、餐飲、優(yōu)質(zhì)收費體驗項目、商品銷(xiāo)售、紀念品等等，尤其是IP相關(guān)的商品銷(xiāo)售、紀念品、主題餐飲與主題酒店等價(jià)值最大化。

另外，長(cháng)期品牌建設需要迅速展開(kāi)，目前無(wú)論是整體品牌還是模塊化產(chǎn)品以及總體品牌和子品牌的關(guān)系非常模糊，需要理清并堅決執行，頂層構建也許不難，難的是長(cháng)期的系統性的落地建設。長(cháng)隆在國際上已經(jīng)有相應的地位和影響力，但銀基還沒(méi)踏出這一步。

銀基現在最大的問(wèn)題是完成了第一階段，在物理層面建設了大的樂(lè )園設施，有動(dòng)物王國、冰雪世界等各種內容的填充，但還沒(méi)有完成軟實(shí)力建設，企業(yè)文化建設，IP文化建設。整個(gè)銀基團隊對娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)和主題樂(lè )園的理解還停留在比較初始的階段，亟待升級。所以會(huì )陷入到強運營(yíng)、短期運營(yíng)出成績(jì)的邏輯里，而只有擁有真正的IP，才能夠對消費者帶來(lái)長(cháng)期的關(guān)注和復購的驅動(dòng)，包括樂(lè )園二消等運營(yíng)收益。

銀基應該學(xué)會(huì )走自己的IP打造和主題娛樂(lè )品牌打造之路。包括如何運用新媒體新技術(shù)新思維，挖掘自己的超級IP內容，如何通過(guò)國際IP跨界營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行商業(yè)借勢與造勢。銀基需要的不僅是品牌打造、更是IP打造、企業(yè)文化塑造、商業(yè)模式創(chuàng )新。

3、產(chǎn)品迭代要靈活多變，提升快速應對市場(chǎng)的靈敏度

未來(lái)全球主題娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)的競爭方向已經(jīng)轉向體量靈活、輕型快速的項目，加上強IP加持和賦能，這類(lèi)項目會(huì )更受歡迎。樂(lè )高樂(lè )園度假區每個(gè)項目投資大約30個(gè)億元，鑒于其在親子2-12歲年齡段客群強大的品牌號召力，加上適用全球的產(chǎn)品結構和商業(yè)模式，在雙重作用之下，樂(lè )高樂(lè )園能夠快速形成新的規模效應，在全球快速進(jìn)行布局擴張。相比而言，只有河南就是一個(gè)失敗的案例。體量越大，對經(jīng)營(yíng)者的持續經(jīng)營(yíng)的能力要求越高，短期內通過(guò)某種現象級的營(yíng)銷(xiāo)和噱頭，只能夠完成獵奇性的“到此一游”消費模式。

在這樣的競爭格局下，長(cháng)隆、銀基怎么辦？

從全球主題娛樂(lè )市場(chǎng)看，小體量體驗性景點(diǎn)成為業(yè)界關(guān)注的重點(diǎn)。這類(lèi)項目的特點(diǎn)是，頂級的創(chuàng )意設計師在有限的空間內，預算不多的情況下，依然能打造出很有感染力、藝術(shù)性及引起游客情感共鳴的體驗項目。占地面積小、投資成本低和項目交付快是這類(lèi)新體驗項目的優(yōu)勢。能否在大項目場(chǎng)景空間中，化整為零，不一定追求項目規模，而從靈活、創(chuàng )意，快速迭代的角度思考產(chǎn)品體系，提升快速應對市場(chǎng)的靈敏度？

4、向精細化運營(yíng)要效率、體驗度提升

在國內各大主題公園使出渾身解數將游客量恢復至疫情前水平的同時(shí)，迪士尼卻一反常態(tài)，表示“不再需要每個(gè)樂(lè )園每天都人滿(mǎn)為患”，而要做好客流管理，平衡好客流與游客體驗，專(zhuān)注于提升運營(yíng)結果。對大多數主題公園或樂(lè )園來(lái)說(shuō)，游客量的多寡是基礎，但決定業(yè)績(jì)好壞的是入園后的餐飲、住宿等二次消費，而最能體現二消高低的便是每位入園游客的平均消費水平，一個(gè)高質(zhì)量的客人產(chǎn)生的復購和轉介紹能力遠比開(kāi)發(fā)一個(gè)新客人的性?xún)r(jià)比高太多。

很顯然，如果游客玩得開(kāi)心，體驗好，他們很可能消費得更多，比如餐飲、迪士尼各大IP相關(guān)度的商品銷(xiāo)售等，這也是迪士尼最近幾個(gè)季度主題公園業(yè)務(wù)屢次刷新業(yè)績(jì)的原因，迪士尼主題公園業(yè)務(wù)板塊近期一個(gè)季度，平均每位游客消費水平比疫情前2019年同期增長(cháng)40%。

這可能是未來(lái)重要的調整思路，項目的盈利性不是靠低價(jià)門(mén)票甚至免門(mén)票來(lái)堆人頭，而是提升精細化運營(yíng)水平，向管理和體驗要效益，環(huán)球影城亞太區總裁苗樂(lè )文表達過(guò)類(lèi)似的觀(guān)點(diǎn)，尤其是疫情常態(tài)化防控游客量變少的情況下更需要如此。

當然僅做到這些還不夠，還需要長(cháng)隆、銀基們不斷優(yōu)化渠道管理，尤其是抓住新流量平臺的風(fēng)口，同時(shí)作為企業(yè)還要打造緊跟消費者變化的機敏組織和企業(yè)文化。

5、跨界打劫，升級轉型

跨界的是新思維，打劫的手段是新物種。如果沒(méi)有哈利波特的引入日本環(huán)球影城就會(huì )死掉。這就是電影IP結合樂(lè )園跨界打劫的成功案例。迪士尼沒(méi)有收購皮克斯迪士尼，沒(méi)有漫威，也沒(méi)有今天的強勢發(fā)展。以前都是地產(chǎn)人在辦主題公園，今天我們要讓娛樂(lè )人、營(yíng)銷(xiāo)人、IP人來(lái)辦主題樂(lè )園。兩者從整體經(jīng)營(yíng)思維方式非常不同。

過(guò)去的幾十年里，幾乎每個(gè)主要的娛樂(lè )形式都被顛覆過(guò)至少一次，比如出版、音樂(lè )、電影、電視等，每個(gè)行業(yè)都經(jīng)歷了技術(shù)變革，打開(kāi)封鎖已久的大門(mén)，改變了新內容的制作與發(fā)行方式。接下來(lái)可能會(huì )是主題娛樂(lè )這一垂直細分領(lǐng)域。

6、廣泛應用科技手段，深挖粉絲經(jīng)濟

所謂科技手段寵粉，除了所謂AR/VR/XR元宇宙等技術(shù)手段，增加體驗感，也包括通過(guò)新媒體的觸角，突破主題樂(lè )園的空間限制，觸達到千家萬(wàn)戶(hù)創(chuàng )造品牌粘性和驅動(dòng)力。新媒體平臺的崛起提供了無(wú)數彎道超車(chē)的機會(huì )，但粉絲經(jīng)濟產(chǎn)生的價(jià)值任何時(shí)候都不可限量，如何用多種技術(shù)手段連接粉絲、轉化價(jià)值，值得深思和研究。

長(cháng)隆代表著(zhù)過(guò)去，銀基還有長(cháng)遠的未來(lái)，不怕模仿學(xué)習，怕的是亦步亦趨。學(xué)我著(zhù)生，像我者死，商業(yè)的迷人之處就在于此，不創(chuàng )新，無(wú)突破，恐怕是沒(méi)有出路的！祝愿新一代的中國主題娛樂(lè )企業(yè)早日躋身世界級強企之林！

【本文作者：劉照慧，執惠集團創(chuàng )始人兼董事長(cháng)、中國探險協(xié)會(huì )副主席；李海強，執惠副主編】

版權聲明

長(cháng)隆 主題娛樂(lè ) 全球主題娛樂(lè ) 銀基

發(fā)表評論

查看更多