以下根據彭志強的現場(chǎng)演講整理成文（其中，九宮格部分由曹志勇老師分享），有部分刪減：

當前正是做2018年年度規劃的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，我們一起來(lái)探討如何做好2018年企業(yè)年度規劃。

我會(huì )與大家分享企業(yè)戰略落地兩大保障與戰略管理三大原則；曹志勇曹老師將替我講戰略規劃九宮格，即九大戰略步驟。

關(guān)于戰略規劃，每個(gè)企業(yè)每年都會(huì )做。有的企業(yè)覺(jué)得戰略規劃有用，有的企業(yè)會(huì )覺(jué)得戰略規劃可能沒(méi)什么作用。

那么為什么對于有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去的戰略規劃的效果會(huì )大打折扣呢？主要原因就在于這些企業(yè)的戰略規劃都是點(diǎn)狀的、不成系統，缺乏一套系統的打法。

如果企業(yè)想讓?xiě)鹇砸巹澁a(chǎn)生真正的價(jià)值，就需要把戰略的兩大保障、三大原則與九個(gè)步驟做到位。

什么是戰略

在此之前，我們需要對于什么是戰略有一個(gè)基本認知。

戰略大師邁克爾·波特

戰略大師邁克爾.波特曾講到：“戰略是關(guān)于一家企業(yè)如何不同于其他企業(yè),意味著(zhù)有意識地選擇一系列不同的活動(dòng)來(lái)提供獨特的價(jià)值組合?！逼髽I(yè)的戰略規劃一定要是專(zhuān)屬性的，一定要與別家企業(yè)與眾不同。

遺憾的是，太多中小企業(yè)的戰略規劃就是把別家企業(yè)戰略規劃的名字一換，因此同行業(yè)間企業(yè)的戰略規劃看著(zhù)都差不多，都沒(méi)有實(shí)現各自獨特的價(jià)值組合。

企業(yè)要如何實(shí)現獨特的價(jià)值組合呢？最首要的就是要有意識的去選擇價(jià)值，而不是稀里糊涂的去決定價(jià)值。也是盛景一直強調的，方向比努力更重要。所以說(shuō)，每一家企業(yè)的戰略規劃都一定是不同于其他企業(yè)的，一定要有自己獨特的價(jià)值組合，這樣做的目的是為了創(chuàng )造價(jià)值，并產(chǎn)生真正的競爭力！

去到哪里

去到哪里是指你希望你的企業(yè)在未來(lái)處于一種怎樣的狀態(tài)，即企業(yè)的使命、愿景、定位、取舍與目標。

怎樣去到那里

怎么去到那里是指路徑、方法、組織、預算等等。

所以關(guān)于對于戰略的理解，你可以覺(jué)得它很抽象、很縹緲，但你也可以認為它特別的落地和務(wù)實(shí)。

戰略落地兩大保障

戰略有兩大保障體系。為什么企業(yè)過(guò)去在做戰略規劃的時(shí)候，并沒(méi)有顯現出想象中的好結果？這往往是由于缺乏戰略的兩大落地保障。

因此，戰略落地的兩大保障核心就是要解決復盤(pán)驅動(dòng)體系和團隊共識的機制，這也是接下來(lái)要重點(diǎn)著(zhù)力跟大家進(jìn)行分享的。

復盤(pán)驅動(dòng)體系

戰略規劃要想起作用，就必須有復盤(pán)驅動(dòng)體系。如果缺乏復盤(pán)驅動(dòng)體系，這樣的戰略規劃是沒(méi)有意義、沒(méi)有價(jià)值的。

所以，在戰略執行的過(guò)程中，我們如何建立檢查、評估、提升、尤其是滾動(dòng)規劃體系，對于戰略的有效性和能否落地是一個(gè)大的前提條件。

關(guān)于團隊復盤(pán)驅動(dòng)體系，也叫做PDCA，就是說(shuō)我們凡事要有目標，都必須要通過(guò)檢查、評估、總結與提高這么幾個(gè)環(huán)節。

這樣一個(gè)復盤(pán)驅動(dòng)的過(guò)程在今天這樣一個(gè)時(shí)代轉得會(huì )越來(lái)越快，當然企業(yè)能轉多快取決于其經(jīng)營(yíng)管理水平?，F在一些互聯(lián)網(wǎng)公司轉一圈的速度大概是一個(gè)月。

比如我定了一個(gè)規劃，一個(gè)月之內我就打算轉一圈，以此評判這事要不要調，要不要改。像是前段時(shí)間特別火的那個(gè)百萬(wàn)英雄競猜的游戲，這個(gè)游戲所屬的公司就是在上線(xiàn)前一周就把游戲推出的，速度非?？?。你可能會(huì )覺(jué)得我這么干不得瘋了，而且中小企業(yè)也沒(méi)這樣的管理水平。這種情況下，你可能預想的是一個(gè)季度，甚至最少半年轉一圈。其實(shí)不少中小企業(yè)就是一年轉一圈的，但這個(gè)周期就拉得太長(cháng)了。

所以對于快時(shí)代下的戰略管理的復盤(pán)周期，我覺(jué)得對于在座的各位企業(yè)來(lái)講，半年是最少的了。如果覺(jué)得自己的經(jīng)營(yíng)管理水平能夠駕馭的話(huà)，還是一個(gè)季度比較好，因為一個(gè)月來(lái)一圈估計大部分企業(yè)家會(huì )受不了，一般都是那種最頂尖的公司一個(gè)月來(lái)一圈，但是絕對不能一年來(lái)一圈。這種節奏太慢、反應太慢、調整太慢的戰略規劃基本就是形同虛設。所以在快時(shí)代，大家要以季度或者最多以半年為單位完成一輪復盤(pán)驅動(dòng)，完成一次PDC。

當然在這種情況下，首先我們要回顧目標；第二步，檢查、評估與分析原因；第三步，總結經(jīng)驗教訓，提高能力，哪怕做錯了，你也能知道是哪里錯了，錯了也能長(cháng)知識、長(cháng)本領(lǐng)。最后最重要的是，一定要滾動(dòng)規劃，規劃需要不斷調整，目標根據情況去調高，或者調低，策略也要根據情況變化。這就叫做重點(diǎn)著(zhù)力滾動(dòng)規劃，這點(diǎn)特別的重要！

在這樣一個(gè)快時(shí)代里面，只有這種復盤(pán)驅動(dòng)才能讓企業(yè)也的戰略規劃真正落地，否則只走形式主義的戰略規劃基本就是形同虛設。

戰略共識機制

不同企業(yè)的戰略規劃在做法方面可能會(huì )千差萬(wàn)別，但最要命的一條就是團隊缺乏戰略共識機制，即大家沒(méi)有通過(guò)戰略規劃形成對企業(yè)未來(lái)發(fā)展的共同的認知與決策。

每個(gè)人可能一開(kāi)始的想法不太一樣，反正這個(gè)想法最后可能是按照董事長(cháng)的想法來(lái)，高管就說(shuō)，你干你的，我干我的。我不能跟你反著(zhù)干，但是我也是干著(zhù)沒(méi)意思。這種做法對于決策之后的執行也打了一個(gè)大大的問(wèn)號。

戰略共識機制涉及到企業(yè)的決策文化。中小企業(yè)在做戰略規劃的過(guò)程中，最重要的是要形成決策文化，最首要的就是毛澤東倡導的民主集中制，這個(gè)還是挺管用的。

企業(yè)要避免兩個(gè)極端：一個(gè)極端是光民主；另一個(gè)極端是光集中。

民主的極端表現在：“同志們，大家暢所欲言，大家講講你的觀(guān)點(diǎn)”，但最后老板一聽(tīng)，各個(gè)高管都有想法，都有建議，老板不知道怎么辦了，下不去手了。

集中的極端表現在老板自己晚上躺被窩里就把企業(yè)大事給敲定了，第二天早上會(huì )上一開(kāi)就結束了，大家沒(méi)發(fā)言說(shuō)話(huà)的機會(huì )。

事實(shí)證明這兩種極端都搞不好戰略規劃，都搞不好企業(yè)。

在做戰略規劃的過(guò)程中，企業(yè)創(chuàng )始人是個(gè)關(guān)鍵。這就是為什么我們經(jīng)常說(shuō)投資一個(gè)企業(yè)就是投它的創(chuàng )始人的原因。

除此之外，企業(yè)在戰略規劃的過(guò)程中一定還要注意求大同存小異。一個(gè)團隊里的成員在激烈討論問(wèn)題時(shí)，經(jīng)常忘記了大同的事情，都把關(guān)注點(diǎn)、興奮點(diǎn)鉚著(zhù)小問(wèn)題上，爭個(gè)不可開(kāi)交。

我們需要做的是把大同拎出來(lái)，在大方向問(wèn)題上保持一致，一些小問(wèn)題，可以放一放。我們在做戰略規劃的過(guò)程當中不爭論是不對的，但亂爭論也是沒(méi)必要的。

什么叫亂爭論呢？就是人們老奔著(zhù)10%或者1%的小問(wèn)題爭個(gè)你死我活，搞得效率很低。所以企業(yè)家們要在戰略決策的過(guò)程中形成民主集中制的一種決策文化。

往下延展一下，戰略目的是求共利。戰略不是爭對錯、爭利益，而是求共識、求共利，無(wú)論是否是你之前所持觀(guān)點(diǎn)，都要全力以赴執行。

西方的一種企業(yè)文化很是不錯。在團隊開(kāi)會(huì )討論的過(guò)程中，即使我們爭的很厲害，我一開(kāi)始的時(shí)候觀(guān)點(diǎn)跟你并不一致，但是既然公司做出了決策，既然董事長(cháng)拍了這個(gè)板，那我們還是按照決策來(lái)辦，而不是按照我當時(shí)的想法來(lái)辦。

企業(yè)里是特別忌諱說(shuō)一句話(huà)，你看吧，我早就知道你們干不成，當時(shí)我就覺(jué)得你們干不成。這種話(huà)原則上不要講。

所以說(shuō)就算你當時(shí)可能不贊成這個(gè)觀(guān)點(diǎn)、不贊成這個(gè)決策，但是你也必須堅決執行、高效執行，這就是企業(yè)文化，這就是職業(yè)素養。所以一旦形成這樣一種共識的決策機制，那么企業(yè)做起戰略規劃就有意義、有價(jià)值了。

否則的話(huà)，要么是你說(shuō)得很過(guò)癮，其實(shí)大家不認同；要么是你一言我一嘴，大家是都說(shuō)過(guò)癮了，都有參與感了，但最后拍不下事，定不下來(lái)真正要做的大決策。這樣做出的戰略規劃就等于形同虛設。

戰略管理三大原則

接下來(lái)我們講講戰略管理的三大原則。

戰略管理原則—精益（消除一切浪費）

對于中小企業(yè)來(lái)講要在戰略管理上講究精益，所謂精益就是消除一切浪費。

這個(gè)概念最早是由日本豐田提出來(lái)，然后把它推廣在全日本的電子制造業(yè)，使得日本的精益制造取得了巨大的成果。隨后美國硅谷又把它用在了創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)這個(gè)領(lǐng)域，叫精益創(chuàng )業(yè)。精益創(chuàng )業(yè)讓美國硅谷在2008年金融危機以后取得了巨大的成果。

既然精益講究消除一切浪費，那么按照豐田的邏輯來(lái)說(shuō)，你管理的再好的公司都存在特別大的浪費，更何況對于中小企業(yè)來(lái)講，客觀(guān)來(lái)看其管理水平還比較低，那么浪費就更多了。

在我研究企業(yè)如何做戰略規劃的這幾年，也一直不斷在總結與反思，思考怎樣才是更適合中小企業(yè)做戰略規劃的方法。最后我們總結了兩句話(huà)：原業(yè)務(wù)持續改善，創(chuàng )新業(yè)務(wù)小分隊嘗試。

怎么理解這兩句話(huà)呢？

很多學(xué)員初到盛景時(shí)，對創(chuàng )新充滿(mǎn)期待的，甚至會(huì )有不少企業(yè)對原有的業(yè)務(wù)失去了興趣。創(chuàng )新是挺好的，但是創(chuàng )新也是有風(fēng)險的！企業(yè)的原業(yè)務(wù)不能丟，因為它是企業(yè)的DNA，是企業(yè)看家的東西。

我們鼓勵中小企業(yè)要保持原業(yè)務(wù)持續改善，這個(gè)一定要擺在第一位。企業(yè)家切忌不要看不起以前那種相對傳統、落后的業(yè)務(wù)形態(tài)，因為這是傳統的精華所在。我個(gè)人理解什么是傳統？傳統就是現在還能賺錢(qián)的業(yè)務(wù)。什么叫新鮮？新鮮就是現在還不賺錢(qián)你卻覺(jué)得挺性感的業(yè)務(wù)。

創(chuàng )新也是存在浪費的。企業(yè)家搞創(chuàng )新一定要先把路摸出來(lái)。比如我們在做路由器的時(shí)候，有不少企業(yè)家很興奮，總是問(wèn)我們什么時(shí)候來(lái)個(gè)IT系統。我說(shuō)你先等等，別著(zhù)急，業(yè)務(wù)邏輯還沒(méi)通，著(zhù)急搞什么IT系統呢？因為一搞IT系統，你沒(méi)個(gè)幾百萬(wàn)是回不了本的，所以先把業(yè)務(wù)邏輯跑出來(lái)，再說(shuō)IT系統的事。這就是一種思維方式，我們要消除創(chuàng )新中的浪費。

那么有了這樣一種思維方式，你就會(huì )發(fā)現企業(yè)原本業(yè)務(wù)的現金流多好，這是因為風(fēng)險都在可駕馭的范圍內，這也是為什么我們特別強調MVP，以及循序漸進(jìn)小分隊。

精益消除的秘訣就是在于無(wú)處不在的共享。比如節約意識，像是下班把燈關(guān)了這種我們都能做到的，還有就是在思維方式與理念上要有無(wú)處不在的共享思維。

比如我們今天的大屏直播，是給全國接近五十個(gè)城市做的大屏直播，但盛景真正投資建設的直播點(diǎn)其實(shí)只有五六個(gè)，剩下45個(gè)都是我們學(xué)員的，這就是共享。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，對于參與直播的這些企業(yè)來(lái)講，他們共享了他的直播條件，但是他也能夠足不出戶(hù)的就學(xué)到了這么多大咖的課程。所以最后大家實(shí)現的是雙贏(yíng)，甚至是多贏(yíng)。

再往下延展一下，我們這個(gè)空間放在這里也是放著(zhù)，你們要辦產(chǎn)品發(fā)布會(huì )、客戶(hù)研討會(huì )，是不是也可以用盛景的辦公空間？所以盛景的大屏直播基礎設施，在全國同時(shí)搞十個(gè)城市的發(fā)布會(huì )，那是完全行得通的，這就是共享的思維。如果什么都想著(zhù)說(shuō)這東西是我自己的，我自己來(lái)弄，那這個(gè)代價(jià)就特別高，這里面的費用也是非常大的，浪費就會(huì )非常嚴重。

現在越來(lái)越強調以客戶(hù)為中心，而不是以產(chǎn)品為中心。什么叫以客戶(hù)為中心？

以前的邏輯說(shuō)的是我要造一個(gè)產(chǎn)品賣(mài)給各種各樣的客戶(hù)?，F在的邏輯是說(shuō)我面對我的客戶(hù)，我賣(mài)給他各種各樣的產(chǎn)品，提供各種各樣的服務(wù)。其實(shí)這就是客戶(hù)共享的一種邏輯。

這種產(chǎn)品不見(jiàn)得是你提供的，但你可以讓別人的產(chǎn)品進(jìn)入到你的渠道的網(wǎng)絡(luò )與客戶(hù)的網(wǎng)絡(luò )里面，共享這里面的利益，同時(shí)也是客觀(guān)上降低你維護客戶(hù)的成本。所以這種思維模式，我希望大家深入到企業(yè)的DNA里，深入到血液里面，要變成企業(yè)戰略規劃的組成部分。

這是我們戰略管理的第一個(gè)原則，就是消除一切浪費，形成一種共享經(jīng)營(yíng)習慣與行為習慣。這樣做的話(huà)，我覺(jué)得大家立竿見(jiàn)影就會(huì )省錢(qián)，甚至立竿見(jiàn)影就能賺到錢(qián)。那么這樣做戰略規劃做著(zhù)做著(zhù)就有意義了。

精益的邏輯就說(shuō)這事是你能掌握的，這事你基本說(shuō)了算。等回去之后，你們團隊把這事想明白了，好多事你就會(huì )發(fā)現整個(gè)思路都完全不一樣了。就像我們以前開(kāi)會(huì )老在酒店，我們一說(shuō)在創(chuàng )新中心開(kāi)會(huì )吧，有的同事就說(shuō)顯得不高大上。但最近我們的同事們也想明白了，這就是盛景的主場(chǎng)，酒店我們老是客場(chǎng)，而在創(chuàng )新中心是我們的主場(chǎng)，所以我們越來(lái)越多的課就在創(chuàng )新中心上。所以你把觀(guān)念一改，很多事情邏輯就完全不一樣了，思路就完全不一樣了。

這就是企業(yè)戰略管理的第一個(gè)原則——精益。

戰略管理原則—目標管理

談到目標管理很多企業(yè)家會(huì )說(shuō)，這玩意兒都說(shuō)了十多年了，打我開(kāi)始做公司就說(shuō)目標管理，目標管理有啥新鮮的？

但是我跟很多企業(yè)家學(xué)員接觸下來(lái)，卻發(fā)現大多數企業(yè)在目標管理方面可能都做錯了！我們先來(lái)講講什么叫目標管理。目標管理不是大家去定個(gè)KPI，老板大筆一揮，給各個(gè)部門(mén)進(jìn)行分工，那只是目標管理很小的一部分。目標管理的核心是取舍與排兵布陣。

所以我們第一步要做的是什么呢？首先要明確公司級力保的優(yōu)先目標，然后去統籌兼顧其他目標。那么從重要目標的角度來(lái)講，我們給大家羅列了一些目標的選項，可能不同的公司在不同的階段關(guān)注的重點(diǎn)目標是不同的，那么對于大家來(lái)說(shuō)，我們首先要確定公司級的優(yōu)先目標是什么，而不是直接就分到了各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)、各個(gè)地區與各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)了。

什么是公司級的目標？我打個(gè)比方，我明年最關(guān)注的目標就是利潤，明年能不能來(lái)個(gè)一千萬(wàn)、三千萬(wàn)、五千萬(wàn)利潤才是最實(shí)在的，其他都是次要的。

有人說(shuō)這種以利潤作為目標太短視了，我明年的核心目標是市場(chǎng)占有率，像優(yōu)步與滴滴打架的時(shí)候，如今ofo跟摩拜打架的時(shí)候，市場(chǎng)占有率就是一切的核心，不要跟我提利潤，誰(shuí)提利潤誰(shuí)丟人，誰(shuí)提利潤倆字就輸了，要看誰(shuí)能熬得住，剩者為王。

有的企業(yè)家又說(shuō)明年的目標就是現金流，誰(shuí)能活著(zhù)才是第一位的。這話(huà)意味著(zhù)什么？凡是對于現金流為正的，有貢獻的業(yè)務(wù)就多做，凡是現金流為負的業(yè)務(wù)少做，哪怕毛利率比較高。過(guò)去我們很多人本能反應是以毛利潤率來(lái)衡量我業(yè)務(wù)的取舍，如果我兜里沒(méi)錢(qián)了，那就是英雄氣短，明年就是以現金流的貢獻來(lái)衡量哪個(gè)業(yè)務(wù)多做，哪個(gè)業(yè)務(wù)少做，哪個(gè)業(yè)務(wù)不做，那你的衡量指標就得發(fā)生180度的大轉彎。

還有企業(yè)家說(shuō)我們要提升市值。那樣市值怎么提升就有講究了，跟前面的打法可能又不一樣了。你說(shuō)我明年要引入VC，準備上市，那么規范性就變成第一位了，因為上市的最核心部分其實(shí)就是規范性，并不是所謂的業(yè)績(jì)增長(cháng)有多快，你只要不是明顯下滑就行。像是六個(gè)核桃一年有27億的凈利潤，分紅都分了90個(gè)億，為什么它的上市之路多坎坷呢？它光是名字就被人挑戰了，說(shuō)你一瓶核桃露里面沒(méi)有六個(gè)核桃，那它改名也不是，不改也不是。

其實(shí)這些都不是最重要的，最重要的是要有核心競爭力。到底在你這個(gè)領(lǐng)域核心競爭力是什么呢？你得先定義了，你說(shuō)我覺(jué)得公司明年最重要的就是客戶(hù)的復購率與推薦率，這是我們的核心指標。那么你可選的重要目標就非常之多了，你必須做個(gè)取舍，哪個(gè)才是公司級力確保的優(yōu)先目標。為了這個(gè)目標，其他目標都要往旁邊放一放。一旦做了選擇以后，企業(yè)后續的很多做法都會(huì )發(fā)生翻天覆地的變化。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難度就在于，光有核心目標還不夠，還得統籌兼顧其他目標。例如企業(yè)如果是以利潤優(yōu)先，但一旦現金流斷了，企業(yè)就無(wú)利潤優(yōu)先可言。所以即使是利潤優(yōu)先，企業(yè)的現金流也不能斷；你說(shuō)我明年不想上市，只考慮先把規模沖上去，但是畢竟你又拿了VC的錢(qián)，所以你至少不能讓公司上市這件事情變得遙不可及。這就叫統籌兼顧其他目標。

再比如說(shuō)KPI，很多企業(yè)在如何定KPI方面，也容易出現一些誤區。企業(yè)家要求做年度預算，然后各個(gè)部門(mén)報各自的，報完之后結合起來(lái)往下一拍就行了。這就是一個(gè)挺小兒科的錯誤，但是還真有不少企業(yè)中招。

北京大學(xué)陳春花教授就曾提到：“目標一定是從上往下走，一定不要從下往上來(lái)。知道我們最喜歡犯的錯誤是什么，你們現在要求做年度預算各個(gè)部門(mén)報，報完集合起來(lái)然后往下一拍就行。目標決定不能從底下往上報，這樣只有兩種可能，一種是報大目標換更大的資源但是沒(méi)打算實(shí)現；第二是目標報小，換激勵政策。”

請大家記住，有關(guān)目標不做任何的授權，目標一定是上邊來(lái)定，其他東西都可以授權，惟有目標設定是不授權的。你們有沒(méi)有遇到過(guò)這樣的高管，一種是報大目標，換更大的資源，但是壓根兒就沒(méi)打算實(shí)現。為什么我們要復盤(pán)的原因也在于此。你可以在年初時(shí)發(fā)現自己看走眼了，但是你絕不能到年底才發(fā)現自己看走眼了，你在三個(gè)月以后發(fā)現自己看走眼了，還能適時(shí)調整，這樣的損失還是有限的，時(shí)間還來(lái)得及。還有一種錯誤是反向而為之的，即把目標報得很小。你不是想讓我明年目標增長(cháng)50%嗎？對不起，我說(shuō)我只能增長(cháng)10%。

所以我們大家要記住的就是目標不要做授權，目標一定要放在明面上來(lái)談。大家會(huì )問(wèn)在這個(gè)過(guò)程當中，老板是否就自己閉著(zhù)眼睛拍板？不是的，拍板決策雖然是通過(guò)上面來(lái)定，但是不妨礙你與團隊以及各個(gè)部門(mén)充分的溝通，避免別人報什么就是什么。

為什么很多企業(yè)家會(huì )在目標管理方面犯很小兒科的錯誤，因為很多人都是把目標管理等同于目標分解，甚至叫目標分拆。比如公司要做四千萬(wàn)，所以給每個(gè)部門(mén)下達任務(wù)，上浮10%，一共4400萬(wàn)分解給二級部門(mén)。然后這個(gè)二級部門(mén)總裁拿到后，說(shuō)有人一千萬(wàn)，有人兩千萬(wàn)，有人八百萬(wàn)。我拿到這一千萬(wàn)了，我下面有三個(gè)部門(mén)，再上浮10%，1100萬(wàn)再分下去，就全在玩數字游戲了。然后說(shuō)這叫KPI，這叫目標管理。很多人還有上浮30%、50%。這個(gè)例子告訴大家目標不是不能上浮，但是不可把目標做拆分。

什么是目標管理？目標管理就是要從上到下，分解到個(gè)人，你可以放大，可以上浮，這都不是毛病。但是真正的難度和挑戰在于是否能夠保障實(shí)現目標的策略與自下而上的行動(dòng)。

為什么目標管理真正的難度和挑戰在于是否能夠保障實(shí)現目標的策略與自下而上的行動(dòng)呢？因為每個(gè)部門(mén)、每個(gè)地區、每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)與每個(gè)員工的狀況都不一樣，服務(wù)的客戶(hù)狀況、新老客戶(hù)的比例、忠誠客戶(hù)的狀況與開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的方式方法也都是不一樣的。

我們講策略與行動(dòng)一定要自下而上，如果不是自下而上的途徑，目標管理是搞不成的。所以說(shuō)目標管理，目標從上到下分，一直分到個(gè)人，80%的企業(yè)還是做得到的。但是大多數企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，從下而上的保障策略與行動(dòng)的方面是比較薄弱、比較單薄的。而這恰恰是目標管理的精髓，恰恰是目標管理的核心，這也恰恰是戰略管理的魅力和價(jià)值所在，希望大家引起高度的關(guān)注。

很多人企業(yè)家聽(tīng)到目標管理這四個(gè)字耳朵都起繭子了，其實(shí)在企業(yè)里，真正把目標管理做好做到位的，都還是鳳毛麟角。因為大家基本都只做到第一步目標分解，而對于第二步，也就是我剛才我重點(diǎn)闡述的策略制定，即你怎么實(shí)現明年的目標，卻鮮有企業(yè)家能做到位。有了策略制定還不夠，巧婦難為無(wú)米之炊，你還需要有資源去匹配，有多少編制、要多少市場(chǎng)活動(dòng)經(jīng)費、多少的客戶(hù)的數據與信息，這叫資源匹配。

有了資源，還需要制定激勵政策，激勵政策當然也包括負激勵，即沒(méi)做到的話(huà)該怎么應對。有了激勵制定以后就要行動(dòng)實(shí)施，緊接著(zhù)就要定期復盤(pán)。

戰略管理原則—費用預算剛兌

什么叫剛性?xún)陡对瓌t？

借用理財產(chǎn)品的一個(gè)概念，你會(huì )發(fā)現在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中特別明顯的一個(gè)常見(jiàn)的現象就是費用預算多是剛性?xún)陡?。你年初只要敢定花多少錢(qián)，基本到年底都是圓滿(mǎn)完成，你想省都省不了。你甚至發(fā)現說(shuō)不行我就裁人，但裁人你得補償，這樣就會(huì )比過(guò)去做的預算的錢(qián)還多得多，你不僅省不了錢(qián)，你還得付更多的錢(qián)。除非你一季度、二季度就開(kāi)始裁人，等你真琢磨過(guò)勁來(lái)，到四季度才開(kāi)始裁，你實(shí)際的費用支出只會(huì )比原來(lái)想的花得多，根本省不下來(lái)錢(qián)。

所以費用預算基本就是剛性?xún)陡?。你租個(gè)房子，你說(shuō)我不租了，你什么押二付三押三付三，你的押金被罰沒(méi)了，照樣還是貼進(jìn)去了。所以費用預算多是剛性?xún)陡?，大家對這個(gè)要有清醒的認知。

與費用預算相比，收入預算完全是反向而為之的，往往會(huì )有缺口。一人的本能就是收入預算上都會(huì )偏樂(lè )觀(guān)，都覺(jué)得今年要增長(cháng)愿望是美好的，但是到年底一結束就不見(jiàn)得能夠圓滿(mǎn)達成你的收入預算。那怎么辦？在做預算的時(shí)候費用預算對固定成本要從低從嚴，你可以在變動(dòng)成本上加大獎勵力度，做到了多給獎金，但是固定成本對不起，從低從嚴。這個(gè)時(shí)候手別軟，手別松。因為你費用預算的剛性?xún)陡?，你這個(gè)手一松，到年底這個(gè)錢(qián)一定會(huì )花出去。但是同時(shí)要提醒大家，叫保留戰略性成本，你說(shuō)我有件事情特別重要，比方說(shuō)研發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，今年需要付給某某大學(xué)兩百萬(wàn)研發(fā)費。這個(gè)可能就是你的戰略性成本，你說(shuō)我們再勒緊褲腰帶，這個(gè)戰略性，這兩百萬(wàn)的新產(chǎn)品研發(fā)費這個(gè)得花，因為這個(gè)新產(chǎn)品一旦出來(lái)了，我們2019年就有爆炸性增長(cháng)的可能，這是叫戰略性成本。所以我們真正要從低從嚴的，就是剛才舉得很多固定成本，辦公室、人員，為什么外企動(dòng)不動(dòng)就叫，就是編制的概念，就是你給個(gè)編制年初給出去了，各個(gè)部門(mén)他不用這個(gè)編制他都覺(jué)得吃虧，他一定想著(zhù)法把這個(gè)編制給你用起來(lái)，但只要你有人就要花錢(qián)，所以為什么外企他對于這個(gè)編制特別的重視，而我們民營(yíng)企業(yè)、中小企業(yè)，老板一支筆，大家經(jīng)常說(shuō)我們公司別的資源沒(méi)有，就是這個(gè)編制比較靈活，往往就意味著(zhù)這個(gè)錢(qián)你就控不住。我一直講大多數企業(yè)的人都偏多，從浪費的角度來(lái)講其實(shí)產(chǎn)生了大量的浪費，不信你把人減少四分之一，一點(diǎn)毛病沒(méi)有，公司吵架的還少了很多，因為大家沒(méi)那么多閑工夫吵架了。但是你把人配上了，這個(gè)成本你就不得了，而且會(huì )越來(lái)越貴的。所以我們應該把錢(qián)用在刀刃上，要形成這樣一種價(jià)值觀(guān)。所以從戰略管理的原則角度大家切記，費用預算是剛兌。所以對于固定成本從低從嚴，同時(shí)要保持戰略性成本，這是我們戰略管理的三個(gè)原則。

戰略規劃九宮格

接下來(lái)分享戰略規劃九宮格。

戰略規劃九宮格是盛景在2018年戰略規劃的研發(fā)里面進(jìn)一步要把它完善、迭代的一個(gè)新的工具。

過(guò)去盛景的課程相對還是在宏觀(guān)的內容上體現比較多。2018年，我們會(huì )更多的課程會(huì )注重企業(yè)家認知層面的突破，同時(shí)也包括落地層面的突破。

第一層：戰略方向

九宮格里面的第一層談戰略方向：即使命與愿景；趨勢與洞見(jiàn)；戰略定位。

第二層：年度規劃

年度規劃層面談的是核心細分市場(chǎng)；產(chǎn)品策略；銷(xiāo)售策略。

這些內容其實(shí)在我們的快速盈利這門(mén)課程里面已經(jīng)涉及到了相關(guān)內容。歸根到底就是業(yè)務(wù)怎么干？細分市場(chǎng)在哪打仗？核心產(chǎn)品是什么？銷(xiāo)售策略怎么進(jìn)行有效銷(xiāo)售拓展？

把上述這些問(wèn)題回答完，年度規劃的主線(xiàn)也就完成了。年度規劃不要單純談方向，要得說(shuō)在哪打仗、靠什么產(chǎn)品去打、如何去做銷(xiāo)售，這就是年度規劃這個(gè)緯度要去回答的問(wèn)題。

第三層：組織保障

組織保障層面談的是運營(yíng)策略；組織與人才；預算與獎懲。

光有年度規劃是還不夠，還需要去回答運營(yíng)策略方面的問(wèn)題。例如你的IT系統，你的資金層面、研發(fā)等等問(wèn)題怎么來(lái)支持業(yè)務(wù)策略。

接下來(lái)就是組織與人才模塊，這個(gè)是中小企業(yè)過(guò)去比較短板的一個(gè)地方。如果說(shuō)業(yè)務(wù)上大家還會(huì )思考的話(huà)，我們往往對于組織與人才的思考還是比較單薄、比較薄弱的。

第三層面的最后一個(gè)模塊是還需要有預算與獎懲，對于這一塊企業(yè)家需要真正把它分解預算，同時(shí)定好獎勵、獎懲的目標。

關(guān)于目標的設定，需要跟大家稍微延展的講幾句，前面我們提到了KPI，KPI這個(gè)工具其實(shí)本身是中性的，不存在所謂的多牛逼或者多么傻，關(guān)鍵是大家要會(huì )用。

比方說(shuō)從指標角度看待KPI，我一直跟大家講說(shuō)KPI要有三種類(lèi)型的指標：

• 第一種就是所謂的獎懲指標，就是跟績(jì)效掛鉤，我相信每一家中小企業(yè)都有；

• 第二種叫評價(jià)指標，就是跟獎金不掛鉤的，但是你得有一個(gè)看板，得告訴大家，你看他做得不錯，而他做得很爛。人都是要面子的，你什么指標都跟錢(qián)掛鉤，這個(gè)人就瘋了，你也最終落不了地；

• 第三種叫前置預警指標，就是指一旦達到這個(gè)目標了，我就得報警了。比如說(shuō)公司庫存已經(jīng)達到一千萬(wàn)了，那對不起，再買(mǎi)個(gè)螺絲釘都需要董事長(cháng)簽字。公司應收帳款已經(jīng)達到兩千萬(wàn)了，你再賣(mài)個(gè)凳子出去都得董事長(cháng)簽字，只要他不能付你現款就得這樣，這叫前置預警指標。

在企業(yè)的KPI設定的過(guò)程中，如果這三個(gè)指標能被充分運用好的話(huà)，會(huì )產(chǎn)生非常大的價(jià)值和意義。

戰略規劃－戰略方向

使命、愿景、價(jià)值觀(guān)

其實(shí)使命、愿景、價(jià)值觀(guān)越是在和平時(shí)期，作用越不會(huì )太大，但是一旦當企業(yè)遇到變革、挑戰，甚至是危機的時(shí)候，它的巨大作用就體現出來(lái)了。

很多人對使命、愿景與價(jià)值觀(guān)老分不清。

什么叫使命？開(kāi)玩笑說(shuō)使命就是使人不要命，這叫使命，它是非常有力量的。再說(shuō)俗一點(diǎn)什么叫使命？使命就是初心，就是你干這事的時(shí)候，不給錢(qián)你都愿意干它，這就叫初心，這就叫使命。所以使命是把錢(qián)這個(gè)因素剝離掉以后，留下來(lái)的那個(gè)東西就叫使命，就叫初心，你說(shuō)你干這個(gè)事是為了錢(qián)嗎？干這件事甚至讓你犧牲生命你都愿意干這個(gè)事，這就叫使命，所以它的力量是非常之大的。

舉個(gè)例子，我來(lái)盛景做培訓也好，講課也好，我即使感冒了還來(lái)講課，這就是使命。要論賺錢(qián)，傻子都知道，做投資比講課掙錢(qián)多多了。講課掙得是體力錢(qián)，投資那才是掙的是大錢(qián)。那為什么我還是選擇講課？因為這就叫使命，這就是初心，即使不賺錢(qián)，人家不給錢(qián)，我都愿意干這事，就叫使命、就叫初心。

如果你做企業(yè)干得特別糾結，即使賺到錢(qián)的時(shí)候你也不幸福，不賺錢(qián)的時(shí)候你也很郁悶，很痛苦。這就是缺乏使命的表現。有使命、有初心的人，不賺錢(qián)也樂(lè )在其中，賺錢(qián)了覺(jué)得是上天給的額外的獎賞，這就是初心，這就是使命。

什么是愿景？

老話(huà)說(shuō)頭可斷血可流，咱整了半天也不能光當孫子，有一天咱也得輝煌一把，咱也得牛一把，這就叫愿景。

通俗點(diǎn)說(shuō)就是咱們辛辛苦苦努力了十年二十年以后，想做成一個(gè)什么樣的藍圖。這個(gè)藍圖一定要有專(zhuān)屬性，在你的領(lǐng)域里面，大家聽(tīng)完就為你豎大拇指。這就叫愿景，就是你做完了你江湖地位就牛了。

什么叫價(jià)值觀(guān)？

你在實(shí)現使命與愿景的過(guò)程當中，一些大是大非的判斷原則，這么干到底是對還是錯就是價(jià)值觀(guān)。

比方說(shuō)我們要給客戶(hù)好處，那有人就愿意給，有人就說(shuō)頭可斷血可流，這事絕對不能干，這就叫價(jià)值觀(guān)。

請大家記住，價(jià)值觀(guān)不是對錯之分，我們不要上升到評判層面，搞道德評判。關(guān)鍵在于我們這幫人是這么想的，我們在一起就舒服，我們在一起就覺(jué)得自然而然，這事大家就投緣。

所以說(shuō)價(jià)值觀(guān)就是一個(gè)基于大家有共同的行為習慣和基本原則的概念。合得來(lái)咱就好好一幫人干，合不來(lái)就好聚好散，也不存在對與錯之分。這點(diǎn)是需要大家認知到的。

馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，戰略是可以公布給全世界的，你的管理團隊知道，你的員工知道，你的競爭對手也知道。戰略之所以無(wú)法簡(jiǎn)單復制，是因為企業(yè)的戰略與文化保障息息相關(guān)，而使命、愿景、價(jià)值觀(guān)是通過(guò)長(cháng)期堅守形成的競爭力，不可復制才突顯價(jià)值，可以被復制的東西是不值錢(qián)的。

戰略之所以無(wú)法簡(jiǎn)單復制，是因為戰略與企業(yè)文化息息相關(guān)，而使命、愿景、價(jià)值觀(guān)是經(jīng)過(guò)長(cháng)期堅守形成的競爭力，不可復制才凸顯價(jià)值，可以被復制的東西是不值錢(qián)的。

使命、愿景、價(jià)值觀(guān)是更偏內的一種追求，可以把你的企業(yè)明顯地區別于你的競爭對手、你的同行的。你的競爭對手可以賣(mài)與你同樣的產(chǎn)品，甚至標同樣的價(jià)格，但是你們的使命、愿景與價(jià)值觀(guān)就使得你和競爭對手的企業(yè)明顯的區別開(kāi)來(lái)。

那么最后誰(shuí)能走得遠，就看你這個(gè)使命、愿景、價(jià)值觀(guān)所發(fā)揮的力量了。當然，也不是說(shuō)走得遠就是唯一的因素，但這是戰略的非常重要的根本性因素。所以這就是使命、愿景與價(jià)值觀(guān)。

趨勢與洞見(jiàn)

未來(lái)三五年，什么是不變的？什么是顛覆性變化的？

關(guān)于趨勢與洞見(jiàn)我就不過(guò)多地展開(kāi)。這個(gè)模塊對于大家做戰略規劃還是非常重要的。我們探討你所在行業(yè)的特別問(wèn)題，其實(shí)就是看你所在的行業(yè)有什么重大變化，又有什么地方是不變的。

前面我提到這種相對有廣泛性、廣普性的重大的變化，你通過(guò)這個(gè)方向找到一點(diǎn)感覺(jué)以后，你就能夠洞見(jiàn)你所在的行業(yè)有什么重大變化，又有什么不變的東西。

在這個(gè)模塊里，我們簡(jiǎn)單回顧一下，我們看到這一年的重大變化，第一個(gè)就是線(xiàn)下反轉，就是線(xiàn)下的價(jià)值在運動(dòng)的過(guò)程中變成了一個(gè)主戰場(chǎng)。這個(gè)對于盛景的學(xué)員企業(yè)家來(lái)說(shuō)是非常重要的一個(gè)大判斷！

因為過(guò)去這些年一談到互聯(lián)網(wǎng)，只要你不在網(wǎng)上賣(mài)東西，或者你不在網(wǎng)上搞營(yíng)銷(xiāo)，你都覺(jué)得自己被這個(gè)時(shí)代拋棄了。但是現在時(shí)代又變了，線(xiàn)下反轉成就了巨大的商業(yè)價(jià)值。

你可能會(huì )說(shuō)我沒(méi)感覺(jué)到我現在有商業(yè)價(jià)值，我還是度日艱難。那么你就需要實(shí)現線(xiàn)下業(yè)務(wù)的在線(xiàn)化，即線(xiàn)下的流量要怎么變化，這就是你必須要解決和回答的問(wèn)題。

總的來(lái)說(shuō)，線(xiàn)下的流量是有價(jià)值的，但是線(xiàn)下的流量必須要返回到線(xiàn)上。

再舉一個(gè)“五新”加速的例子。

馬云在2016年10月份大會(huì )上提到新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源，就是大數據。這個(gè)“五新”可能就是未來(lái)十年，甚至二十年才會(huì )發(fā)生的變化，這是馬云自己說(shuō)的。

但是到了2017年，整個(gè)新零售為代表、新金融為代表的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)完全變成主流狀態(tài)了，這已經(jīng)不再是十年以后的事情了，現在就在“五新”加速中。你會(huì )看到阿里收購了大潤發(fā)、銀泰，騰訊又去弄了永輝，最近又去弄家樂(lè )福。這在過(guò)去，完全就是兩個(gè)世界的人，但是你會(huì )發(fā)現今天兩個(gè)世界的人已經(jīng)完全融合在一起了，這種融合就是“五新”加速。

新零售在2016年一定會(huì )是一個(gè)持續火爆火熱的主題，在未來(lái)五年十年都是如此。有些企業(yè)家會(huì )說(shuō)我又不是干零售的，這跟我有什么關(guān)系。但你要清楚的是零售一變，所有產(chǎn)業(yè)幾乎都會(huì )變。制造業(yè)，尤其是新制造在未來(lái)的三到五年會(huì )醞釀極大的變化，因為零售一變，中間的各個(gè)環(huán)節都得變。

對一個(gè)企業(yè)來(lái)講，當你迎接這種變化的時(shí)候，三五年的時(shí)間并不寬裕，因為這種變化就是海嘯，來(lái)了以后你就傻眼了。所以說(shuō)大家要高度關(guān)注“五新”加速對于傳統產(chǎn)業(yè)的全面沖擊。

戰略定位

產(chǎn)品領(lǐng)先、親近客戶(hù)與運營(yíng)卓越戰略，你會(huì )首選哪個(gè)方向？

在這里還要特別要提醒大家，三大戰略選擇你只能作出唯一的選擇，也就是說(shuō)三個(gè)戰略都選行不行？不可以！

因為我們三個(gè)戰略的核心能力是不一樣的，對于中小企業(yè)來(lái)講，我們要聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)，針對主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊我們只能做出唯一的戰略選擇，我有多個(gè)戰略業(yè)務(wù)板塊，我能不能做出多個(gè)戰略選擇，從理論上是可以的，但是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面來(lái)講，中小企業(yè)必須要聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)，中小板要求主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，創(chuàng )業(yè)板更要求主營(yíng)業(yè)務(wù)單一，因為沒(méi)有這么多的資源，沒(méi)有這么多資源能夠讓你去攤大餅。

餐飲業(yè)不同的戰略選擇

三個(gè)戰略都會(huì )有什么樣的核心能力打造，前面也說(shuō)過(guò)了，同一行業(yè)可以有不同的戰略選擇。

拿餐飲行業(yè)來(lái)舉例，餐飲行業(yè)有一家知名餐廳叫鼎泰豐，鼎泰豐是干嗎？賣(mài)包子的，但是這個(gè)包子跟這個(gè)習大大去吃那個(gè)慶豐包子鋪還不太一樣，習大大吃個(gè)慶豐包子花幾十塊錢(qián)，鼎泰豐咱要吃頓包子可能要花幾百塊錢(qián)。

可不要小看鼎泰豐這家賣(mài)包子出身的，他們家的包子能做出你想象不到的多種產(chǎn)品：特色鵝肝小籠包、特色菌菇小籠包、特色雞肉小籠包、特色泡菜小籠包、海鮮小籠包、小籠湯包等等種類(lèi)，可以說(shuō)在包子的種類(lèi)上，鼎泰豐把產(chǎn)品做到了極致！

正因如此，鼎泰豐被美國的紐約時(shí)報推選為全球十大餐館。這也印證了鼎泰豐的理念：品質(zhì)比賺錢(qián)更重要！

餐飲業(yè)還有兩家知名餐廳，一家叫海底撈，另一家叫呷哺呷哺，他們也都是把戰略選擇做到極致的行業(yè)翹楚。

海底撈的創(chuàng )始人張勇，當年在四川的資陽(yáng)起步之前，并不是一個(gè)廚師，其實(shí)他當初是一位機械廠(chǎng)的工人。海底撈是當年的張勇與他的女朋友，以及另外兩個(gè)朋友，四個(gè)人一起從擺夜市開(kāi)始起家的。

關(guān)于海底撈，它講究的是親近客戶(hù)的戰略選擇。網(wǎng)上也曾經(jīng)流傳了很多關(guān)于海底撈是怎么做服務(wù)的段子，有這么一個(gè)段子，說(shuō)有一個(gè)人請朋友去海底撈吃火鍋，海底撈是自助火鍋，都是自選的，可以自己去吧臺拿水果、飲料涮的食材，正好夏天有一個(gè)水果是西瓜，這個(gè)客人覺(jué)得這個(gè)西瓜很好吃，也挺甜，跟服務(wù)員說(shuō)，我吃完了能不能把西瓜打包幾樣，服務(wù)員沒(méi)同意，你想也是，自助火鍋，哪能吃完了還拿？他后來(lái)覺(jué)得不太好意思，就算了，沒(méi)想到臨走的時(shí)候服務(wù)員給他打包了一整個(gè)的西瓜，說(shuō)我們這個(gè)西瓜切開(kāi)了，你帶回去吃可能不太衛生，容易鬧肚子，給你送了整個(gè)一個(gè)西瓜。

這叫什么？這叫超出驚喜的服務(wù)。

我們再來(lái)看呷哺呷哺。呷哺呷哺的發(fā)音其實(shí)就是一個(gè)福建話(huà)，跟咱們北京人說(shuō)吃了嗎是一個(gè)意思。呷哺呷哺的運營(yíng)卓越戰略，體現在把供應鏈的效率做到了極致。一圈人一人一個(gè)小鍋圍繞食臺坐在一起，兩個(gè)服務(wù)員可以服務(wù)二十個(gè)客戶(hù)。那么它的供應鏈一定是先廠(chǎng)后店的。

什么是先廠(chǎng)后店？我要進(jìn)攻這個(gè)城市，我是先把中央工廠(chǎng)我先建過(guò)去，小到一個(gè)牙簽也有它的中央工廠(chǎng)去集中配置。

鼎泰豐、呷哺呷哺和海底撈，這三大餐飲公司都是屬于餐飲領(lǐng)域，但他們卻做出了不同的戰略選擇，這就直接決定了它們的核心競爭能力是不一樣的。

為什么我們常說(shuō)海底撈的核心競爭力你學(xué)也學(xué)不會(huì )？因為你的戰略選擇與它是不一樣的，你所學(xué)的只是表面上的服務(wù)的動(dòng)作，而沒(méi)有掌握到它根本的精髓。戰略選擇應該體現的是核心能力，通過(guò)核心能力再決定了外在的一些的表現。

我們來(lái)看看圖示的這兩個(gè)場(chǎng)景：

左邊的是海底撈的經(jīng)典而常見(jiàn)的拉面表演，海底撈的店面里總是會(huì )有大量的服務(wù)人員走來(lái)走去。右邊的場(chǎng)景是呷哺呷哺的圍坐吧臺上，可以直觀(guān)看到吧臺一圈也就兩個(gè)服務(wù)人員卻服務(wù)著(zhù)十幾、二十個(gè)客戶(hù)，服務(wù)員以一當十的用。

所以由此可以看出來(lái)，不同的戰略選擇直接決定了其組織結構是不一樣的，所表現出來(lái)的企業(yè)文化也是不一樣的，以及服務(wù)流程同樣也是不一樣的。很多表面的現象正是由它內在的戰略選擇所決定的。

這三家餐飲企業(yè)雖然說(shuō)在不同區域選做了不同的戰略選擇，但是在餐飲領(lǐng)域都取得了不同的成績(jì)。鼎泰豐在亞洲101家最佳餐廳里排行第一；海底撈早就是火鍋餐飲行業(yè)里的標桿企業(yè)；而呷哺呷哺于2014年的12月也在香港主板成功上市。

所以說(shuō)不同的戰略選擇都可以讓你的企業(yè)成為一家優(yōu)秀的企業(yè)，同一行業(yè)的企業(yè)，你可以做出不同的戰略選擇，關(guān)鍵是怎么做才能夠做出適合堅守的戰略選擇。

最關(guān)鍵的就是，你要以在這個(gè)行業(yè)中要做引領(lǐng)者為目的，要不斷的去推出新產(chǎn)品，不斷的推陳出新，自己就是自己最大的競爭對手，既要超越自己，也要淘汰自己。

IT行業(yè)不同的戰略選擇

戰略選擇的那一套在IT領(lǐng)域也是如次。

比如蘋(píng)果，它到了庫克這一代可能稍微有一些變化，但在喬布斯那個(gè)年代絕對是讓產(chǎn)品凌駕于戰略之上的。

再來(lái)看IBM。IBM最早期是做打卡鐘的，還起了很響亮的名字叫國際商用機械。在個(gè)人電腦蓬勃發(fā)展的那個(gè)年代，IBM也逐漸成為電腦領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，在硬件方面也成為領(lǐng)軍企業(yè)。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，IBM也提前預測到自己可能會(huì )在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代失去其硬件方面的競爭力，于是搖身一變，就把自己的硬件賣(mài)給了聯(lián)想，從而轉型成為一家業(yè)務(wù)咨詢(xún)公司。如今從IBM收入結構上來(lái)看，超過(guò)50%是咨詢(xún)業(yè)務(wù)。

華為的全球戰略背后就有IBM的身影，IBM長(cháng)期有一個(gè)團隊就駐扎在華為，為其提供貼身咨詢(xún)服務(wù)。

很多人都發(fā)現了聯(lián)想的廣告語(yǔ)已經(jīng)發(fā)生變化了，叫“隨需而變”。這就代表聯(lián)想的戰略選擇已經(jīng)變成了典型的運營(yíng)卓越戰略。

中國的企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)的戰略現狀，更像是一種中間戰略，或者叫四不像戰略。

什么叫四不像戰略？它既不是產(chǎn)品領(lǐng)先，也就是說(shuō)產(chǎn)品也無(wú)法成為行業(yè)的領(lǐng)先者；但也不是親近客戶(hù)戰略。一些企業(yè)家會(huì )把能跟客戶(hù)關(guān)系，提供陪吃陪喝陪玩的服務(wù)看成親近客戶(hù)戰略，其實(shí)并非如此。只是單純的跟客戶(hù)關(guān)系好，也談不上提供超出驚喜的服務(wù)，或者為客戶(hù)提供解決方案的服務(wù)，那就算不上親近客戶(hù)戰略。

產(chǎn)品領(lǐng)先、親近客戶(hù)與運營(yíng)卓越戰略在各自核心能力與選擇特點(diǎn)方面的表現各不相同。

產(chǎn)品領(lǐng)先戰略難度最高、門(mén)檻最高，因為要求高資本投入 、超大規模 ；低價(jià)容易，低價(jià)賺錢(qián)難，賺大錢(qián)難上加難！選擇這一戰略的企業(yè)要做好長(cháng)期奮斗的心理準備，因為它的前期死亡率高，但度過(guò)拐點(diǎn)后成為武林盟主型企業(yè)。產(chǎn)品領(lǐng)先戰略的核心能力主要包括持續突破的產(chǎn)品創(chuàng )新與強大的銷(xiāo)售能力這兩方面。

產(chǎn)品領(lǐng)先戰略需要企業(yè)具備持續突破的產(chǎn)品創(chuàng )新能力。企業(yè)不能想著(zhù)一招鮮吃遍天，讓一個(gè)產(chǎn)品吃十年、五十年，這是不現實(shí)的。

要做產(chǎn)品領(lǐng)先戰略就必須有持續突破的產(chǎn)品創(chuàng )新能力。我的產(chǎn)品創(chuàng )新能力要很強，我可以不斷迭代，我在這個(gè)行業(yè)處于領(lǐng)先地位。

正因為你選擇了產(chǎn)品領(lǐng)先戰略，正因為你往往會(huì )是行業(yè)的領(lǐng)先者，你甚至不僅僅引領(lǐng)其他的企業(yè)，引領(lǐng)這個(gè)行業(yè)的變化，你甚至在引領(lǐng)客戶(hù)的需求，就好比福特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這句話(huà)：如果你去問(wèn)你的客戶(hù)的話(huà)，客戶(hù)會(huì )告訴你，說(shuō)我需要一匹更快的馬，但是他不知道是汽車(chē)。

親近客戶(hù)戰略相對于產(chǎn)品領(lǐng)先戰略更容易起步，但往往面臨規?；瘡椭频碾y題，因為個(gè)性化本身的復制難度就很大。服務(wù)好、守住現有客戶(hù)，也能過(guò)上好日子。親近客戶(hù)戰略的核心能力主要包括超出驚喜的個(gè)性化服務(wù)與專(zhuān)業(yè)的解決方案化服務(wù)這兩方面。

卓越運營(yíng)戰略起步時(shí)會(huì )有一定的難度，打磨產(chǎn)品、尋找流量，但具備可復制性和規?；臻g較大，它能為企業(yè)持續打造爆款產(chǎn)品，持續創(chuàng )新。卓越運營(yíng)戰略的核心能力主要包括大規模運營(yíng)和長(cháng)期較大投資這兩方面。

戰略規劃－年度規劃

年度規劃是講什么的？

年度規劃講得就是快速盈利。第一個(gè)層面的戰略方向是跟商業(yè)模式結合的，那么往下就是從年度規劃與業(yè)務(wù)執行系統形成有效的銜接。打多少糧食？能賣(mài)多少貨？能賺多少錢(qián)？這些都叫做年度規劃。

從年度規劃角度，我們要從三個(gè)方面進(jìn)行戰略調整。

核心細分市場(chǎng)

年度規劃的第一個(gè)問(wèn)題講核心細分市場(chǎng)。

大家到盛景來(lái)學(xué)習，關(guān)于“聚焦”這個(gè)詞，估計耳朵都聽(tīng)出繭子來(lái)了。為什么要講究聚焦？

以華為為例。前一段時(shí)間華為有一個(gè)市場(chǎng)大會(huì )，任正非在市場(chǎng)大會(huì )上講話(huà)，其中有一點(diǎn)我覺(jué)得說(shuō)的很有道理。華為的千億收入項目，通訊設備領(lǐng)域是排名第一的。任正非是怎么說(shuō)的？他說(shuō)我們要在上甘嶺上插紅旗。

什么叫做上甘嶺？上甘嶺是朝鮮戰爭的關(guān)鍵分水嶺，可以說(shuō)這場(chǎng)戰爭讓中國和平了四十年，一仗把以美國為首的聯(lián)合國軍給打怕了。在上甘嶺上插紅旗，我就要找戰略高地，不要攤大餅、不做雞頭，要集中力量辦大事。

星星之火可以燎原的前提就是要有根據地，你說(shuō)我沒(méi)有根據地，但我可以撒遍全國。中國有十三四億的母市場(chǎng)是好事情但也是壞事情，壞事情是東邊撒一點(diǎn)，西邊撒一點(diǎn)，一塊也有幾個(gè)億的盤(pán)子，但眼看著(zhù)幾個(gè)億就是漲不上來(lái)了。

馬云說(shuō)過(guò)一句話(huà)，看到太多的企業(yè)沒(méi)有長(cháng)大卻逐漸在變老。我們都要掂量掂量這句話(huà)，判斷自己是否屬于馬云所形容的沒(méi)有長(cháng)大卻在逐漸變老的企業(yè)。

什么叫逐漸變老？沒(méi)有規模、沒(méi)有市值、機構臃腫，增長(cháng)乏力、費用居高不下、盈利能力越來(lái)越重的企業(yè)就是已經(jīng)有了衰老的特征的企業(yè)。所以反觀(guān)華為，華為已經(jīng)有千億以上的市場(chǎng)收入了，卻還在講插紅旗。

選擇并聚焦細分市場(chǎng)非常難！但還是要選。咱比如剛剛提到的海底撈，它做的川味火鍋的發(fā)源地是四川和重慶，但張勇卻很聰明的把店主要集中在北京。

不知道在座有沒(méi)有四川人，張勇的火鍋放在四川是沒(méi)法吃，隨便大街上找一個(gè)火鍋店都比海底撈好吃。那張勇為何選擇北京？因為北京的海底撈的服務(wù)了不得，那是真正做到把客戶(hù)當上帝。所以這就叫找差異化，這正是選擇核心細分市場(chǎng)的體現。

所以說(shuō)，選擇細分市場(chǎng)真的非常非常的關(guān)鍵，如果張勇膽敢把海底撈放在四川，或者繼續選擇在資陽(yáng)拓展業(yè)務(wù)，那基本上他不會(huì )有成功的可能性。

產(chǎn)品策略

我們談完市場(chǎng)就要談產(chǎn)品了。從商業(yè)模式角度來(lái)講，產(chǎn)品是承載客戶(hù)需求的工具和載體；從財務(wù)角度來(lái)講，或者說(shuō)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度來(lái)講，產(chǎn)品是承載收入和利潤的載體，你賺一千萬(wàn)的那些貨是靠賣(mài)什么產(chǎn)品賣(mài)出來(lái)的？

首先，產(chǎn)品策略需要從收入和利潤的角度確定核心產(chǎn)品線(xiàn)。產(chǎn)品策略就是要明確企業(yè)利潤的核心驅動(dòng)因素所獲取可持續性增長(cháng)的利潤空間。

企業(yè)家要把的產(chǎn)品進(jìn)行收入和利潤的對照，到底去年我的收入是由哪些產(chǎn)品線(xiàn)構成的？利潤又是由哪些產(chǎn)品線(xiàn)構成的？企業(yè)家一定要明確收入來(lái)源的主要產(chǎn)品線(xiàn)，以及利潤來(lái)源的主要產(chǎn)品線(xiàn)。

你可能會(huì )說(shuō)老祖宗說(shuō)過(guò)雞蛋不要放在一個(gè)籃子里。但是做主營(yíng)業(yè)務(wù)你必須聚焦，你有沒(méi)有創(chuàng )造50%收入的產(chǎn)品？你有沒(méi)有帶來(lái)利潤來(lái)源超過(guò)50%的產(chǎn)品線(xiàn)？

我到企業(yè)去調研時(shí)，看見(jiàn)企業(yè)擺放的企宣冊里一翻開(kāi)的內容大致都是這樣的：我的產(chǎn)品遠銷(xiāo)亞洲、歐洲、非洲、拉丁美洲，遠銷(xiāo)幾大洲幾大洋，我有多少多少條產(chǎn)品線(xiàn)，有多少多少細分產(chǎn)品，我在中國多少個(gè)省份建立了銷(xiāo)售服務(wù)中心。企宣冊一打開(kāi)都是這樣的。然而當我跟老板交流一下行業(yè)地位怎么樣？在行業(yè)中的影響力又如何？老板很多時(shí)候只能來(lái)一句所謂的我們在行業(yè)內綜合實(shí)力最強。

什么叫做綜合實(shí)力最強？其實(shí)就是你哪塊拿出來(lái)都不行。所以說(shuō)，在行業(yè)內我的產(chǎn)品最多，那么在行業(yè)內如果我的產(chǎn)能要釋放最大；可惜你沒(méi)有釋放產(chǎn)能，你甚至沒(méi)有機會(huì )釋放產(chǎn)能，因為你有大量的閑置產(chǎn)能，那么多的產(chǎn)品都只是滿(mǎn)足非核心客戶(hù)的核心需求，或者是核心客戶(hù)的非核心需求。那些產(chǎn)品沒(méi)有帶來(lái)足夠的收入，也沒(méi)有帶來(lái)足夠的利潤。

所以說(shuō)產(chǎn)品策略的第二個(gè)問(wèn)題就要找到企業(yè)的核心產(chǎn)品。

銷(xiāo)售策略

關(guān)于制定2018年核心產(chǎn)品線(xiàn)的銷(xiāo)售策略，我們做了加法了就要做減法。

什么是做減法？比如非核心產(chǎn)品線(xiàn)的調整方案、你需要關(guān)停哪些產(chǎn)品？要砍掉哪些產(chǎn)品等等。

我們要學(xué)會(huì )做有效銷(xiāo)售。什么叫做有效銷(xiāo)售？在銷(xiāo)售中，我們有一個(gè)最大的一個(gè)誤區，除了剛才講的核心產(chǎn)品沒(méi)有匹配核心細分市場(chǎng)之外，還有一個(gè)很大的誤區就是銷(xiāo)售效率太低了。

我們在過(guò)去的經(jīng)營(yíng)中單純的靠數量拉動(dòng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，我們要有有效客戶(hù)。你說(shuō)我是做大客戶(hù)的，那大客戶(hù)每個(gè)月的提貨量是多少？提貨頻率是多少？我占它的采購量能不能占到1/3？這些都屬于有效銷(xiāo)售的范疇。

既然要有效，我們就要有覆蓋率，我要拿下這個(gè)細分市場(chǎng)，這個(gè)細分市場(chǎng)如果在2018年一季度有一萬(wàn)個(gè)客戶(hù)那么，那么我要覆蓋多少客戶(hù)？季度我能覆蓋多少？用什么方法覆蓋？這些問(wèn)題解決了，才談得上有效銷(xiāo)售。

覆蓋率完成以后，我怎么提升銷(xiāo)量？怎么產(chǎn)生復購？怎么產(chǎn)生有效客戶(hù)？最關(guān)鍵的還有銷(xiāo)售過(guò)程中的有效率。這些問(wèn)題也要考量進(jìn)去。

戰略規劃－組織保障

什么叫做組織保障？

兵馬未動(dòng)糧草先行就是組織保障。我要實(shí)現今年這個(gè)目標、我要完成我的年度計劃、我定了一堆的策略、我每個(gè)板塊定三個(gè)策略加一起九大策略。這九大策略在運營(yíng)這個(gè)策略上能不能有所支撐，我在組織和人才上有沒(méi)有保證？我的預算目標是什么？我的獎懲機制是什么？想做好組織保障，就需要一層一層的把它梳理清楚。

運營(yíng)策略

運營(yíng)策略中包括財務(wù)系統，例如資金；供給系統，例如生產(chǎn)、研發(fā)、采購等；支撐系統，例如信息化、物流等。

舉個(gè)例子，如果這三大系統都到位了，我今年可能要重新選擇供應商，想重新選擇代工企業(yè)從而實(shí)現三大策略調整。那么對于支撐系統來(lái)說(shuō)，我的信息化、我的物流體系能不能夠支撐就是需要考量的問(wèn)題。比如，盛景讓物流體系在紫光做分銷(xiāo)，因為我們都是大分銷(xiāo)。代理商一拿十萬(wàn)的貨、二十萬(wàn)的貨甚至拿一百萬(wàn)的貨去做大分銷(xiāo)，一車(chē)出去三四家分完了，所有分銷(xiāo)商都有這個(gè)經(jīng)歷。

在座有做貿易的就有這個(gè)經(jīng)歷，有做分銷(xiāo)代理會(huì )有這樣的經(jīng)歷，這就是渠道下沉。我就不必去搞二批了，我要直接做到終端，我要紅旗插遍中國。當時(shí)盛景在紫光也有這樣的策略，上山下江渠道拓展是我親自抓這的事情，后來(lái)發(fā)現這個(gè)事干不下去了，為什么呢？因為你渠道下沉要把子分銷(xiāo)砍掉，舉個(gè)最簡(jiǎn)單例子就是中關(guān)村開(kāi)門(mén)店就是屬于渠道拓展的方向，渠道下沉，上山下鄉。

你的物流是否支撐？商務(wù)流程如果根本不支撐，這事就沒(méi)辦法干，所以到最后還要找子分銷(xiāo)鋪貨。這就是我們講的運營(yíng)策略，那么運營(yíng)策略再往下還有什么？組織保障，也就是我們經(jīng)常講的戰略部署，當我做出了戰略選擇以后，組織結構就不一樣了，所有關(guān)鍵流程也是不一樣的了。

組織與人才

那么根據戰略選擇調整了組織結構之后，關(guān)鍵流程也要進(jìn)行相應的調整，隨后就是部門(mén)調整與人才的盤(pán)點(diǎn)。

企業(yè)家們?yōu)榱藢?shí)現明年的目標，要算一算產(chǎn)品策略、市場(chǎng)策略、銷(xiāo)售策略、戰略選擇，并進(jìn)行相應的研發(fā)投入，再把人才團隊拉一拉，該盤(pán)點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)，看關(guān)鍵人才是否空缺，如果空缺的話(huà)，是內部培養還是外部招聘？新人才什么時(shí)間才能到崗？什么時(shí)候進(jìn)行相應的人才的培養？

這些也都是部署組織保障的戰略規劃時(shí)，必須要去做的。畢竟，人到用時(shí)方恨少。企業(yè)家們務(wù)必要提前進(jìn)行人才的盤(pán)點(diǎn)。

預算與獎懲

戰略九宮格的最后一格是關(guān)于預算與獎懲的問(wèn)題。

預算的關(guān)鍵指標在于收入、利潤、毛利率與凈利率，這是我們講的標準的財務(wù)指標。與此同時(shí)，我們要按時(shí)間維度進(jìn)行分解、要按銷(xiāo)售維度進(jìn)行分解，你如果有分公司還要按分公司分解，如果沒(méi)有分公司那就按團隊分解。

同時(shí)我們對一些不是表面化的財務(wù)指標的話(huà)，我們的周轉指標、營(yíng)運資本指標也要做出相應的預算。我的庫存周轉率、應收周轉率、整個(gè)營(yíng)運資本的周轉率都要去做相應的調整。

有的企業(yè)老說(shuō)缺錢(qián)、差錢(qián)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不是很正常的么，那是因為你們從來(lái)沒(méi)有去做好資本的運營(yíng)管理?，F在楊白勞都是爺爺，欠錢(qián)的是爺爺，他們欠供應商很多錢(qián)，反過(guò)來(lái)讓咱們生意做的壓力越來(lái)越大，做的生意越大應收壓力越大，資金越大，風(fēng)險越大。

我們有沒(méi)有去做營(yíng)運資本的預測，有沒(méi)有去做公司的費用預測，有沒(méi)有去做薪酬預測、人員編制預測等等都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必須要不斷去跟進(jìn)的。

剛才彭院長(cháng)也講到了，我們要有考核指標，與預算相匹配就是指標問(wèn)題。我們要有考核指標，我們也要有評價(jià)指標，而且一定要有前置預警指標。

最后要明確的是，企業(yè)預算的制定方法有很多，但一定要知道，預算不僅僅是財務(wù)部的工作。有很多企業(yè)存在財務(wù)人員與老板天天躲在小黑屋里面做預算的情況，等到年末出經(jīng)營(yíng)成果時(shí)，全體都傻眼了。

預算不僅僅是財務(wù)部這么一個(gè)部門(mén)的工作。的確，財務(wù)部門(mén)是可以做牽頭的工作，因為預算其實(shí)從某種程度上來(lái)講，是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標與目標給貨幣化與數字化。

但是，盡管是財務(wù)部門(mén)牽頭，預算這項工作一定是需要各個(gè)部門(mén)一起來(lái)配合與共同執行的。與此同時(shí)，企業(yè)一定要制定與預算相匹配的獎懲機制。

結語(yǔ) 

最后我給大家做一個(gè)關(guān)于2018年企業(yè)做戰略規劃的梳理。

第一層戰略方向、第二層年度規劃、第三層組織層面。為什么很多企業(yè)不做戰略規劃？因為你們原來(lái)可能不習慣于先有規劃再有行動(dòng)，不習慣于方向指導行動(dòng)，還有什么？你可能受過(guò)傷害，曾經(jīng)照搬某一家公司或者請某咨詢(xún)公司給你做戰略規劃卻被束之高閣，最后沒(méi)有落地執行。

那么從今天開(kāi)始希望大家能夠有效的去制定企業(yè)的戰略規劃，有效的去指導企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)，有效的讓企業(yè)的戰略落地，最終實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的提升！

*本文來(lái)源：微信公眾號“盛景商業(yè)評論”（ID：sjwl360），原標題：《彭志強萬(wàn)字分享：2018年企業(yè)發(fā)展兩大保障、三大原則與戰略九宮格丨企業(yè)家人手一份的年度規劃攻略》                            

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