1、我的創(chuàng )業(yè)故事

我叫姚欣，接下來(lái)我想跟你分享我的創(chuàng )業(yè)故事及自己的一些創(chuàng )業(yè)心得。

2004年我大學(xué)休學(xué)創(chuàng )辦PPLive，后來(lái)改名叫PPTV，目前是中國比較主流的一家網(wǎng)絡(luò )視頻公司。創(chuàng )辦這家公司的原因很簡(jiǎn)單：2002年日韓世界杯的時(shí)候，我還在學(xué)校讀書(shū)，當時(shí)男生大多都逃課去看球，老師連課也沒(méi)法上了，當時(shí)我想，為什么不能把足球賽搬到網(wǎng)絡(luò )上呢？就像很多硅谷的創(chuàng )業(yè)一樣，我的創(chuàng )業(yè)也是從宿舍起步的，解決的是自己的一個(gè)小痛點(diǎn)——想在宿舍里看球。

創(chuàng )業(yè)半年后我拿到了第一筆風(fēng)險投資，公司逐步走向職業(yè)化?；ヂ?lián)網(wǎng)是一個(gè)非常好的創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域，它的門(mén)檻很低，有了好的創(chuàng )意和技術(shù)，就可以立即開(kāi)始；但互聯(lián)網(wǎng)也存在著(zhù)一些巨大的挑戰，其中一點(diǎn)就是商業(yè)模式很容易被復制。在我創(chuàng )業(yè)的第四年，市場(chǎng)上已有40多家視頻公司，視頻行業(yè)總計拿到了超過(guò)4.5億美元的投資。

我的前幾輪融資都非常順利。2008年，我準備沖刺一下，希望在C輪再拿到2000萬(wàn)美元。2008年北京舉辦了奧運會(huì )，我想全力以赴把奧運會(huì )賽事直播做好，如果8月公司的用戶(hù)數據很好，就有機會(huì )拿到更多融資。2008年8月，我大概還有半年的現金流，也就是說(shuō)在用完前的三個(gè)月必須完成融資。

但是我們就卡這輪融資上了。

2008年9月22號我來(lái)到硅谷，用一周時(shí)間里拿到了三份投資意向書(shū)。在回國的飛機上，我在報上看到了華盛頓互助銀行倒閉的消息。經(jīng)濟危機就這樣悄無(wú)聲息地來(lái)臨了，讓人猝不及防。

10月初，我發(fā)現郵箱里有兩封投資人發(fā)來(lái)的郵件，他們以美國人特有的交流藝術(shù)告訴我，他們對我的項目很感興趣，但需要無(wú)限期延長(cháng)他們的投資決定了。隨后，第三家位于亞洲的投資機構也以賠償違約金的方式收回了投資承諾。

金融危機在一個(gè)月的時(shí)間內席卷全球，波及了每個(gè)靠融資和金融來(lái)成長(cháng)的行業(yè)。2009年的情況更糟，那時(shí)不僅很多企業(yè)關(guān)門(mén)了，甚至連很多風(fēng)投機構都倒閉了。

硅谷有種說(shuō)法叫「死亡螺旋」，就是說(shuō)在經(jīng)濟危機來(lái)臨后，有些企業(yè)選擇先減緩發(fā)展速度，撐不住的話(huà)再縮減成本，適當裁員。而這樣做的下場(chǎng)往往就是經(jīng)歷螺旋式下沉，直至最后關(guān)門(mén)。

最聰明的做法應該是立刻控制財務(wù)，進(jìn)行裁員。這樣做雖然會(huì )遭受很大損失，但有機會(huì )慢慢渡過(guò)危機。當時(shí)投資人和董事會(huì )都告訴我，是時(shí)候成為一個(gè)優(yōu)秀的CEO了。因為有一種說(shuō)法：沒(méi)有裁過(guò)員的CEO不是一個(gè)優(yōu)秀的CEO。這個(gè)商業(yè)決定說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)卻非常艱難。

當時(shí)很多創(chuàng )業(yè)前輩告訴我說(shuō)，如果你的產(chǎn)品還沒(méi)有做好，請減速并迅速控制現金流；如果你的產(chǎn)品已經(jīng)做好了，請將技術(shù)團隊裁掉一半過(guò)冬。

我一開(kāi)始猶豫了，沒(méi)有一步到位，而是在兩個(gè)月內進(jìn)行了兩次裁員，結果公司的士氣變得更差了，員工們都在質(zhì)疑：你是一個(gè)成功的領(lǐng)導者嗎？你還能將公司帶出困境嗎？與此同時(shí)，公司的業(yè)績(jì)也受到了很大沖擊，因為當時(shí)我們的競爭對手土豆和優(yōu)酷做了更聰明的決定：他們沒(méi)有選擇在奧運會(huì )時(shí)孤注一擲，而是在2008年上半年分別完成4000萬(wàn)和6000萬(wàn)美元的融資。

這才是創(chuàng )業(yè)的現實(shí)。如果大家都一路小跑著(zhù)去拿天使投資去成長(cháng)，再融資再成長(cháng)，那這個(gè)世界就太美妙了。其實(shí)無(wú)論用哪種方法來(lái)統計，90%以上的創(chuàng )業(yè)公司都活不過(guò)四年，而獨角獸公司更是鳳毛麟角。

那時(shí)我的選擇最后歸為一句話(huà)：誠實(shí)比樂(lè )觀(guān)更重要（Honestyis more important than positivity）。每一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，肯定都是公司里最有激情的那個(gè)人，愿意為夢(mèng)想付出全部的能量。但是在最困難的時(shí)刻，你是應該維護面子還是坦誠面對現實(shí)？最后我選擇面對現實(shí)，去承擔起責任和挑戰。

首先，我認識到自己作為技術(shù)出身的CEO，在管理方面是有些吃力的；其次我也發(fā)現，公司能不能創(chuàng )造利潤，才是它最關(guān)鍵的本質(zhì)。那時(shí)候的互聯(lián)網(wǎng)也和今天一樣，燒錢(qián)成為一種常態(tài)。

大家都覺(jué)得能燒更多的錢(qián)，就能融更多的錢(qián)，就能發(fā)展更多的用戶(hù)。只要有了用戶(hù)，就有了一切。但后來(lái)覺(jué)得我還需要踏踏實(shí)實(shí)做一些基礎的事情。

我將自己個(gè)人接近一半的股份拿出來(lái)，請了一位更有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人加入，讓他來(lái)做CEO。除了技術(shù)管理外，我自己積極地參與到服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中，我們當時(shí)主要服務(wù)的客戶(hù)之一是寶潔。我帶領(lǐng)銷(xiāo)售團隊從品牌助理開(kāi)始，一直聯(lián)系到了寶潔品牌運營(yíng)的總經(jīng)理，從最初幾萬(wàn)元的訂單，到最后做成每年五千萬(wàn)元的訂單。

之前我不是一個(gè)善于言辭的人，但那兩年的經(jīng)歷把我逼成了一個(gè)推銷(xiāo)員，我不僅販賣(mài)了夢(mèng)想，也將股份賣(mài)給了更多的人。我發(fā)現我們不能只講技術(shù)，而應該將更多的注意力放在用戶(hù)和市場(chǎng)上，于是將公司的愿景從P2P changes our lives.改成了PPLive changes our lives。PPLive是一種生活方式，一種我們希望能夠影響和改變一代人的生活方式。

這就是金融危機給我上的非常深刻的一堂課。當然，我個(gè)人也付出了巨大的代價(jià)，公司因此沒(méi)有成功躋身一流視頻公司之列。但我覺(jué)得這堂課是值得的，因為它讓我知道了什么是真正的創(chuàng )業(yè)。

2、我的七點(diǎn)經(jīng)驗

時(shí)至今日，我將自己過(guò)往的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷總結成以下七點(diǎn)經(jīng)驗跟你分享：

1）、好的商業(yè)模式比融資更重要；

如果你創(chuàng )業(yè)想成功，最初一定要有一個(gè)原始的發(fā)動(dòng)機，這個(gè)發(fā)動(dòng)機就會(huì )有一種網(wǎng)絡(luò )的效應。創(chuàng )業(yè)要找身邊的痛點(diǎn)。你要想想今天在各自的產(chǎn)品商業(yè)模式里面，能不能讓你的產(chǎn)品或服務(wù)和用戶(hù)量增長(cháng)之間形成相輔相成的正循環(huán)，這件事情非常重要。

比如今天的打車(chē)軟件，司機和用戶(hù)之間也形成一個(gè)正循環(huán)。今天的電商平臺，商家和我們的消費者之間也形成這樣的正循環(huán)。我們要想想如何在自己的平臺上面創(chuàng )造出這樣的循環(huán)，不是靠外力是靠自身可以推動(dòng)起來(lái)，這件事情很重要。有了這樣一個(gè)好的模式，比起什么融資都重要。

2）、短板理論不適用于創(chuàng )業(yè)公司；

假設三個(gè)月之后A股泡沫破滅，這個(gè)時(shí)候你應該做什么？你要斬釘截鐵做最壞的打算，迅速保留實(shí)力，再考慮慢慢成長(cháng)。要生存下來(lái)，還要靠自己?，F金為王，兜里有多少錢(qián)你就可以活到多久。

在資本快速增長(cháng)的時(shí)代，不要覺(jué)得只要燒錢(qián)、只要擴張就可以成功。我曾以為只要擴張夠快夠大，搶占足夠的市場(chǎng)份額、足夠的流量、足夠的用戶(hù)就可以成長(cháng)起來(lái)，但是其實(shí)并不是這樣。真正起決定作用的還是企業(yè)有沒(méi)有核心價(jià)值，為這個(gè)社會(huì )和消費者創(chuàng )造、改變了什么。

最開(kāi)始我以為，決定企業(yè)競爭力的是你最短的那塊板。后來(lái)我發(fā)現短板理論不適用于創(chuàng )業(yè)公司。我們真正需要的是長(cháng)板理論，將最長(cháng)的一塊板做到比競爭對手好十倍以上，才有機會(huì )成功。

3）、別人在瘋狂，但創(chuàng )業(yè)者需要冷靜；

當你的公司在百人左右的規模，是創(chuàng )業(yè)最甜蜜的時(shí)刻，這個(gè)時(shí)候是創(chuàng )業(yè)文化濃度最高的時(shí)刻，你要非常注意你的創(chuàng )業(yè)文化濃度會(huì )不會(huì )被稀釋。一定要注意你文化的稀釋?zhuān)闶遣皇窃趫允啬愕奈幕?。文化是最致命的一件事情，是?chuàng )業(yè)企業(yè)在高速成長(cháng)的時(shí)候最需要關(guān)注的一件事情。

今天的這個(gè)時(shí)代是別人在瘋狂，但你需要冷靜的時(shí)代。資本可以分散很多資源，用多個(gè)籃子平衡收益，但是我們創(chuàng )業(yè)者是把所有的身家、性命、時(shí)間押在一個(gè)籃子里面。對我們來(lái)講，不要看外面那些看似很風(fēng)光的事情，更多要按照自己的節奏，一步一步有效地去發(fā)展。

有可能的話(huà)，盡量不要把公司做大，并不是公司人越多就越好。到了一定階段，管理效能在下降。如果有可能，把你的公司拆小，現在很多企業(yè)開(kāi)始做內部的分裂創(chuàng )新，就是這種模式。最大的問(wèn)題是文化有邊界，三層以?xún)饶憧梢杂绊?，再多是不由你控制的。在這種情況下，不妨大膽把一些業(yè)務(wù)拆出來(lái)，任命一個(gè)CEO，以戰略股東的形式合作。

4）、錢(qián)不能決定企業(yè)的勝??；

融資融得早，融得多，不如把時(shí)間卡好。

第一步，先算算現金流和時(shí)間表，設定6個(gè)月和12個(gè)月兩個(gè)點(diǎn)，12個(gè)月是黃牌警告，6個(gè)月是紅牌警告。融資只是你選擇之一，另外要迅速控制成本，開(kāi)源節流，你不能只有6個(gè)月的時(shí)間準備融資。

第二步，你怎么去說(shuō)服投資人。包括在早期A(yíng)輪、B輪投資的時(shí)候，做好財務(wù)模型和財務(wù)分析很重要。到了B輪以及以后，你有商業(yè)模式了，財務(wù)表現和分析要做好橫向對比。這樣的發(fā)展和規劃對你的發(fā)展非常重要。

第三，注意平衡自己。每一次融資，都是原有股東和新股東的博弈。新股東肯定希望占比多，以相對較低的價(jià)格占到更好的比例，甚至希望有一個(gè)董事席位。你的老投資人肯定希望估值翻兩倍，三倍甚至更多。我們要平衡好不同階段投資者的期望問(wèn)題。

5）、知己知彼才能百戰不殆；

創(chuàng )業(yè)者在融資的過(guò)程中要懂得心理戰，一方面要把自己很好地賣(mài)出去。投資人會(huì )觀(guān)察你到底有沒(méi)有隱藏什么問(wèn)題，已經(jīng)看到的問(wèn)題都不是問(wèn)題，沒(méi)有發(fā)現的問(wèn)題才是最大的問(wèn)題。不同階段要尋找不同的投資人。你想跟你的投資人進(jìn)行很好的交流和溝通，首先你對他們要有所了解，知己知彼。

其實(shí)，VC這個(gè)行業(yè)是上一代的企業(yè)家對下一代企業(yè)家的傳承。真正好的VC、優(yōu)秀的VC，他們懂企業(yè)，懂企業(yè)家精神，懂創(chuàng )業(yè)。他們會(huì )把以前創(chuàng )業(yè)的經(jīng)驗分享、傳遞給你。投資人懂不懂創(chuàng )業(yè)，對于你創(chuàng )業(yè)的節奏很重要。

做好融資的節奏比融資的金額多少更重要。在合適的時(shí)間融資，甚至通過(guò)期權的方式修正團隊的股份，做一些必要的調整很有必要。善良比聰明更難，創(chuàng )始人給投資人的數據要真實(shí)，對投資人要做到誠信，只有雙方彼此誠信才可以提高溝通的效率。

6）、莫忘初心，你不是為了錢(qián)而融資；

不要一味迎合投資者和董事會(huì )。董事會(huì )是用來(lái)發(fā)現你的盲點(diǎn)的組織，但是這些盲點(diǎn)不一定對你的業(yè)務(wù)有影響，所以你要自己做最終決定，是快速成長(cháng)還是快速燒錢(qián)，莫忘初心，你不是為了錢(qián)而融資。

還有融資談判的策略，要貨比三家。

當你有錢(qián)了，找任何一家公司去談，拿錢(qián)合作比拉人合作靠譜得多，也直接緊密得多。真正把錢(qián)融到手是最重要的，估值不要過(guò)高，否則投資人會(huì )對你有一些不切合實(shí)際的期待，反而讓你以后對的投資或退出遇到阻礙。另外，估值只是一個(gè)因素，一些重要條款優(yōu)先清算權的不同可能會(huì )讓實(shí)際估值差很多。

我們的融資可以分階段去披露信息，不要太快就把自己的底牌曝光。我們一般不會(huì )放核心的數據，會(huì )先簡(jiǎn)單介紹自己的公司，之后才會(huì )進(jìn)一步披露商業(yè)計劃書(shū)，還會(huì )隱藏一些核心的數據。有意向去簽Termsheet時(shí)，才會(huì )把最后的數據提供，這是對自己保護的問(wèn)題?，F在也有一些投資人用這種方式投石問(wèn)路，結果反而會(huì )去投資比你性?xún)r(jià)比高的競爭對手。

7）、未來(lái)創(chuàng )業(yè)更多是合伙人模式；

今天創(chuàng )業(yè)你可以積累品牌、資金，但是你最需要的其實(shí)是你的朋友，創(chuàng )業(yè)一路到最后沒(méi)有朋友是非?？杀氖虑?。我們重視創(chuàng )業(yè)本身，卻往往忽略了其他的東西。當你有一定余力的時(shí)候，幫幫身邊的朋友，做一些長(cháng)期的感情投資很重要。

另外要真正形成自己的思考，去深入思考獲得感悟才是你真正的收獲，而不是人云亦云追逐最時(shí)髦的標簽。

我希望能夠將自己一個(gè)人的經(jīng)驗傳播出去。今天不再是一個(gè)誕生喬布斯的時(shí)代，那是造神的時(shí)代，今天是人人平等的時(shí)代，每個(gè)人都值得尊敬，都有自己最擅長(cháng)最優(yōu)秀的一面。

在今天這個(gè)時(shí)代，我們之間能不能互相合作更為重要。未來(lái)創(chuàng )業(yè)更多是合伙人模式，不是雇傭模式，未來(lái)的創(chuàng )業(yè)很可能是在社群中，把大家能量調動(dòng)起來(lái)，其實(shí)這樣的創(chuàng )業(yè)可能更好。

最后，引用曾經(jīng)我的投資人傳記中的一句話(huà)，我覺(jué)得這是所有這個(gè)時(shí)代創(chuàng )業(yè)者的寫(xiě)照：一切的成功都是源于一個(gè)夢(mèng)想和毫無(wú)根據的自信。

*本文轉載自投資人說(shuō)。