1.從馬云半夜給我打電話(huà)看B2B的真正本質(zhì)

B2B的意思到底是什么？我們今天在這里首先要說(shuō)一下這個(gè)問(wèn)題。 在進(jìn)入阿里之前，我其實(shí)做的2C更多，對2B業(yè)務(wù)理解并沒(méi)有后來(lái)深刻。進(jìn)入阿里之后，馬云有一次就問(wèn)我：“B2B英語(yǔ)怎么說(shuō)？”，我說(shuō)這個(gè)不就是BUSINESS TO BUSINESS嗎？但是馬云卻說(shuō)不對，B2B其實(shí)是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企業(yè)對企業(yè)，而是商人對商人。我為什么在開(kāi)頭要說(shuō)這個(gè)，因為這個(gè)問(wèn)題會(huì )貫穿我今天講的所有內容。我非常贊成馬云的這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，因為我們做B2B，無(wú)論是產(chǎn)品還是服務(wù)，首先要想到去滿(mǎn)足企業(yè)的需求，而企業(yè)的需求，無(wú)論產(chǎn)品或者服務(wù)，落到根上，肯定還是商人的需求。 

在阿里的幾年，阿里股價(jià)從之前四十多港幣跌到幾塊港幣，馬云都沒(méi)有給我打電話(huà)，但有一次，為了一件事，馬云卻半夜給我打了電話(huà)。 

當時(shí)，阿里的網(wǎng)站上有個(gè)叫做商人社區的欄目，這個(gè)欄目主要定位是用于商人的觀(guān)點(diǎn)和資訊的交流和碰撞，我一開(kāi)始也沒(méi)覺(jué)得有什么價(jià)值。但因為這個(gè)欄目放在阿里網(wǎng)站的首頁(yè)，而且位置非常醒目，我們的一些年輕同事就說(shuō)，哎呀這個(gè)位置干嘛放這個(gè)呢，要是賣(mài)廣告豈不是更好，一天200-300萬(wàn)人民幣，幾乎無(wú)成本，每年可以無(wú)成本賺得上億利潤啊，于是我就聽(tīng)了這些同事的意見(jiàn)，把這個(gè)地方給了廣告，把商人社區轉而放到首頁(yè)一個(gè)不顯著(zhù)的位置。  

沒(méi)想到馬云因為這件事在夜里給我打電話(huà)，在電話(huà)里他很大聲的說(shuō)：“衛哲你把這個(gè)位置變成賣(mài)廣告的區域了，你不想活了！公司不想活了！上市壓力把你逼瘋了！”我一開(kāi)始對此還不太理解，商人社區有這么重要嗎，沒(méi)有必要放這么顯著(zhù)的位置吧。但馬云卻說(shuō)，B2B本身交易行為是低頻率的，商人不可能天天都能做成生意，但是天天來(lái)這里逛逛，互相交流一下是可能的，所以商人社區放在這么醒目的位置是很有必要的。

這個(gè)事情告訴我們，我們做B2B，包括當時(shí)的我在內，都會(huì )犯一個(gè)錯誤，就是容易一開(kāi)始先去想企業(yè)有什么需求，但這是個(gè)誤區，因為企業(yè)是死的，只有企業(yè)里面的商人是活的。無(wú)論是交易型、還是服務(wù)型B2B，真正來(lái)操作這個(gè)平臺、使用服務(wù)的，一定是人。這是我今天想強調的第一個(gè)觀(guān)點(diǎn)。

2.為什么說(shuō)B2B的春天已經(jīng)到來(lái)

我們說(shuō)B2B的春天已經(jīng)到來(lái)，有如下幾個(gè)主要原因。

首先最重要的因素是商人的年齡發(fā)生了變化。

我在阿里的五年，一直堅持見(jiàn)客戶(hù)（做2B業(yè)務(wù)一定要堅持見(jiàn)客戶(hù)）。在05、06年時(shí)，我們面對的商人大多是以70后為主，他們當時(shí)大概在35-36歲，或者是大公司的部門(mén)總監，或者是小公司副總，還有一些更小公司的老板。除此之外，我們的客戶(hù)中還有一部分60后以及少量50后。這批人的特點(diǎn)是對互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、軟件的使用沒(méi)有概念，教育成本、轉換成本非常高。

今天的商人群體已經(jīng)變成以80-85后為主，尤其是85后，他們是中國互聯(lián)網(wǎng)最重要的一代推手。這一代人在中學(xué)時(shí)代就開(kāi)始接觸互聯(lián)網(wǎng)，成為了真正的中國互聯(lián)網(wǎng)一代。

2005年和馬云聊天，我說(shuō)，咱阿里2萬(wàn)人，一年利潤卻不如騰訊一個(gè)季度，這讓人有點(diǎn)郁悶。我們也不笨，也很努力工作，可為什么他們像賣(mài)白粉的，我們就像賣(mài)面粉的呢？馬云說(shuō)，你不要著(zhù)急，85后這時(shí)候還在玩游戲，再過(guò)幾年他們就有消費能力，就需要我們的服務(wù)了。馬云的這個(gè)論斷后來(lái)也被證實(shí)了，到2012年四季度，阿里利潤始終高于騰訊。

2012年85后27-28歲，如今他們都三十而立了，并且逐漸成為企業(yè)中的權力掌握者，逐漸可以決定企業(yè)的決策了。而這就是B2B進(jìn)入春天的一個(gè)天然的推動(dòng)因素，因為這批人更容易接受2B企業(yè)服務(wù)。

馬云也說(shuō)，雖然阿里以2B起家，但2B真正的爆發(fā)，肯定要靠85后，只有企業(yè)85后掌權，B2B才會(huì )迎來(lái)成熟時(shí)機。

說(shuō)B2B的春天已經(jīng)到來(lái)的第二個(gè)原因是經(jīng)濟形勢的變化。

當中國經(jīng)濟的冬天到來(lái)時(shí)，恰恰是B2B春天到來(lái)的時(shí)刻。

B2B往往不是做大蛋糕的過(guò)程，而是切蛋糕的過(guò)程。和2C不一樣，2C很多情況是做大蛋糕。例如，“11.11”剁手黨的出現，實(shí)際上就是因為刺激了消費而可能潛在做大市場(chǎng)規模。但企業(yè)活動(dòng)同個(gè)人活動(dòng)不同，它比個(gè)人行為更加更有計劃性。一個(gè)企業(yè)不會(huì )因為上了任何一個(gè)公司的采購平臺就會(huì )多買(mǎi)東西，相反，甚至由于效率的提升，它一次購買(mǎi)的東西可能是減少的。

所以，B2B是切蛋糕的過(guò)程，誰(shuí)先用B2B這把刀，誰(shuí)就可能在一個(gè)具體市場(chǎng)中獲得更大市場(chǎng)份額，或者使得自己的內部效率提升。

客觀(guān)經(jīng)濟形勢的變化使得切蛋糕在今天變得更加重要。在經(jīng)濟形勢好時(shí)，當人人都可以通過(guò)做大蛋糕賺錢(qián)時(shí)，沒(méi)人會(huì )去理會(huì )切蛋糕。但中國經(jīng)濟出現增速下行的時(shí)候，反而B(niǎo)2B迎來(lái)了機會(huì )。 

綜上兩個(gè)因素，我們認為B2B的春天已經(jīng)來(lái)了，當然這個(gè)春天已經(jīng)來(lái)了有兩三年了，所以現在雖然尚未到一個(gè)收獲期，但B2B的爆發(fā)期已經(jīng)開(kāi)始。

3.B2B的十大核心問(wèn)題

問(wèn)題一：多人決策性質(zhì)&多賬戶(hù)設置

第一個(gè)問(wèn)題是B2B最重要的問(wèn)題。

2B與2C最大的不同點(diǎn)在于，前者是多人決策，多人使用。即便是最小單位的B，夫妻老婆店，也是兩人決策，兩個(gè)人也有不同分工。C不一樣，使用、決策、買(mǎi)單是同一人。

正是因為企業(yè)的多人決策特點(diǎn)，所以做B2B產(chǎn)品，就要首先考慮有沒(méi)有設立“多賬戶(hù)體系”。

交易型賬戶(hù)設置相對簡(jiǎn)單，經(jīng)常我們都會(huì )對其進(jìn)行子母賬戶(hù)設置，也就是說(shuō)，要有操作人員使用的“伙計賬戶(hù)”；也要有老板賬戶(hù)。為什么要設置這樣的賬戶(hù)，因為這兩者的需求是不一樣的，而這一點(diǎn)也是阿里從實(shí)踐中總結出來(lái)的。

我們知道，阿里的基本收費模式之一就是年費制，而凡是年費模式，我們就會(huì )關(guān)心續費問(wèn)題，但我們發(fā)現當時(shí)續費率在不斷下降。為什么呢？原來(lái)，當業(yè)務(wù)員使用阿里巴巴賬戶(hù)時(shí)，他可能因為不熟練使用方法而不經(jīng)常操作使用阿里賬戶(hù)，沒(méi)有發(fā)揮阿里賬戶(hù)的價(jià)值，但業(yè)務(wù)員不會(huì )把這種問(wèn)題歸咎于自己，反而他會(huì )和老板說(shuō)“阿里這個(gè)效果不好、咱不用了”。這就等于業(yè)務(wù)員炒掉了阿里巴巴。

為了應對這個(gè)問(wèn)題，我們就開(kāi)發(fā)子母賬戶(hù)，具體用子母賬戶(hù)做什么？很簡(jiǎn)單，我們就用它給業(yè)務(wù)員的老板發(fā)報告，告訴他業(yè)務(wù)員每天登錄使用阿里巴巴的時(shí)間情況，對信息的反饋情況等等。這樣，老板就可以及時(shí)發(fā)現業(yè)務(wù)員是否及時(shí)使用了阿里的賬戶(hù)，而業(yè)務(wù)員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶(hù)。

子母賬戶(hù)一開(kāi)始或許只是阿里為了提高續費率的一個(gè)方法，但老板后來(lái)的確發(fā)現它很好用，因此不斷提出新的需求，比如希望這個(gè)賬戶(hù)能夠防止業(yè)務(wù)員帶走客戶(hù)或者公司信息。于是阿里就增加了賬戶(hù)功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業(yè)務(wù)員走了客戶(hù)不走；再后來(lái)，母賬號有了產(chǎn)品報價(jià)審批功能。

子母賬戶(hù)以外，我們又發(fā)現企業(yè)還需要平行賬號。比如采購部門(mén)的動(dòng)作要連接財務(wù)部門(mén)，因此他們都需要有賬號。

設置什么賬戶(hù)，沒(méi)有標準答案，要根據你的服務(wù)具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶(hù)體系。交易型B2B如此，服務(wù)型也是如此。 

問(wèn)題二：B2B地推的三把槍、四個(gè)率

B2B要地推，交易、服務(wù)型都是如此，這是由B2B的多人決策特點(diǎn)所決定的。

2C經(jīng)常通過(guò)用戶(hù)畫(huà)像來(lái)掌握用戶(hù)特征，2B則很難。用戶(hù)畫(huà)像怎么能知道一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵決策人是老板的小三這種問(wèn)題呢？所以地推是必須的。

地推有兩個(gè)重要任務(wù)。

第一是找關(guān)鍵人。只有地推才能找到企業(yè)的關(guān)鍵人，因為企業(yè)的關(guān)鍵人不是網(wǎng)絡(luò )上能找到的，各個(gè)企業(yè)的部門(mén)設置都不一樣。

第二是找第二關(guān)鍵人。因為很多企業(yè)都是需要多人共同決定要不要使用服務(wù)。這種情況下，除了靠人肉地推，別無(wú)他法。

地推不可缺少，也不是只是中國特色，salesforce也要做地推。

因為地推重要，所以打造一支地推團隊，對于B2B企業(yè)非常重要。做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍，也可以皇偽結合——簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)就是用直銷(xiāo)還是用代理和加盟。但無(wú)論是代理加盟還是直銷(xiāo)，都需要地推，都需要建設地推隊伍，管理地推質(zhì)量。地推是B2B企業(yè)成功的關(guān)鍵。

但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。

這里要說(shuō)一個(gè)“三把槍理論”。我們把地推叫手動(dòng)步槍?zhuān)蛞粯尷淮嗡?，它的?yōu)點(diǎn)是準確、但缺點(diǎn)是慢、不能規?；?。所以地推一定要進(jìn)一步向前走，從手動(dòng)走向半自動(dòng)，再到全自動(dòng)。半自動(dòng)就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動(dòng)過(guò)渡。全自動(dòng)就是自主操作、自動(dòng)續費，不再需要我們人肉介入。我建議每個(gè)公司要設置這樣一個(gè)手動(dòng)、半自動(dòng)、全自動(dòng)的客戶(hù)比例指標，并且觀(guān)察它的變化。

那怎么解決從手動(dòng)到半自動(dòng)和全自動(dòng)的問(wèn)題？最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度。要讓手動(dòng)地推的業(yè)務(wù)員能夠分享他拉來(lái)客戶(hù)終生所產(chǎn)生的利潤，只有這樣，地推人員才有動(dòng)力去推動(dòng)客戶(hù)轉向半自動(dòng)、全自動(dòng)交易。否則，如果只要一切半自動(dòng)、全自動(dòng)了，整個(gè)客戶(hù)就和拉他來(lái)的第一個(gè)銷(xiāo)售地推沒(méi)有任何關(guān)系了，那就沒(méi)有人再愿意去做半自動(dòng)全自動(dòng)的推進(jìn)了。

地推怎么考核？很簡(jiǎn)單，在不同的階段抓四個(gè)率：覆蓋率、轉換率、復購率、滲透率。

到一個(gè)新市場(chǎng)，先做覆蓋率。最初的時(shí)候，你可以以一周、一個(gè)月、甚至一季度，只做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶(hù)，讓他們開(kāi)戶(hù)。

第二個(gè)階段抓轉換率。有賬戶(hù)了，使用了沒(méi)有？付費了沒(méi)有？只有使用才是轉換。

第三，抓復購率，看是否重復使用。

第四，抓滲透率。一個(gè)公司月采購100萬(wàn)，在你這里花了10萬(wàn)，為什么那90萬(wàn)不在你這里？一個(gè)產(chǎn)品，該有20人用，還有10個(gè)人沒(méi)用，還有50%沒(méi)滲透。

產(chǎn)品或服務(wù)是否具有強粘性，難以替代，關(guān)鍵取決于滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個(gè)客戶(hù)就很難切換了。

以上四個(gè)率做到了，營(yíng)業(yè)收入和交易額是自然的結果。如何做到四個(gè)率的提升？那就要找到反對這四個(gè)率的理由，覆蓋率有了，為什么不轉換，轉換率有了為什么沒(méi)有復購？復購率有了為什么滲透率不高？反對理由都消滅光，剩下的就是使用你的理由了。

問(wèn)題三：B2B交易條件獨特，價(jià)格難透明

B2B交易的獨特性決定了交易價(jià)格透明是難以實(shí)現的，B2B價(jià)格本身就不該透明。

首先是采購交易量不同價(jià)格就不會(huì )一樣，買(mǎi)100雙鞋子和買(mǎi)10000雙的價(jià)格不可能一樣；其次是付款方式不一樣價(jià)格也會(huì )不一樣，現款現貨和預付款和賬期付款都有區別；提貨地點(diǎn)不一樣，價(jià)格也不一樣；提貨方式不一樣，價(jià)格也不會(huì )一樣。

另外，價(jià)格、采購成本都是企業(yè)的核心機密，不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨特性，既然獨特，就無(wú)法改變，互聯(lián)網(wǎng)也不能改變它。很多B2B企業(yè)會(huì )對客戶(hù)說(shuō)，通過(guò)“去中間化讓價(jià)格透明”這一點(diǎn)是做不到的，不存在這樣的邏輯。

雖然如此，也不能沒(méi)有網(wǎng)上價(jià)格，否則無(wú)法實(shí)現自動(dòng)交易，B2B就回到了簡(jiǎn)單的信息服務(wù)，交易雙方得在網(wǎng)上聊天、見(jiàn)面，效率很低。要解決這個(gè)問(wèn)題，就要考慮兩個(gè)報價(jià)方法：第一，把交易條件的種種獨特性包含到你的報價(jià)體系里面去。第二種方法，“白手套體系”，就是分層報價(jià)，和沃爾瑪談與和個(gè)體戶(hù)談，價(jià)格不能一樣。要從骨子里放棄對于2B交易價(jià)格透明的追求。

問(wèn)題四：B2B撮合交易的有意義和沒(méi)意義

本來(lái)線(xiàn)下有交易，搬到上線(xiàn)去，有意義嗎？撮合交易的關(guān)鍵是搓完了第一把之后做什么。為了撮合而撮合不但沒(méi)有意義，通常還會(huì )付出額外代價(jià)。撮合還分真撮合假撮合，嚴格的真撮合，是款、票從平臺上走一遍。但現在很多商業(yè)計劃書(shū)給我們看的都是假撮合，統計口徑而已。 

真撮合，走錢(qián)走票，能夠帶來(lái)真實(shí)客戶(hù)（銀行賬戶(hù)和發(fā)票抬頭），獲取真實(shí)交易數量和交易價(jià)格。這樣的撮合才有意義。

問(wèn)題五：B2B重要的交易形態(tài)：拍賣(mài)、團購、中遠期，核心是“聚”

獲得真實(shí)撮合交易的數據的目的在于將其應用于交易。舉個(gè)例子，我們發(fā)現某食品廠(chǎng)每個(gè)月買(mǎi)100噸糖，價(jià)格5000/噸，連續三個(gè)月購買(mǎi)。賣(mài)糖的一個(gè)月賣(mài)了10000噸，5000成交了5000噸，5100成交了3000噸，5200賣(mài)了2000噸。得到了這些數據我們能做什么呢？我們可以搞團購，讓多家采購規模相似同一地區的食品企業(yè)以更低價(jià)格買(mǎi)入糖。也可以搞拍賣(mài)，讓糖廠(chǎng)把原來(lái)5000噸成交的糖以5100賣(mài)出去，甚至更高價(jià)格。還可以搞中遠期買(mǎi)賣(mài)，例如讓不同提貨時(shí)間的企業(yè)合在一起和糖廠(chǎng)談判，以獲得更為優(yōu)惠的價(jià)格。

拍賣(mài)，團購，中遠期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價(jià)值所在。這三種形態(tài)并不是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明，但因為互聯(lián)網(wǎng)而變得更具有價(jià)值，因為互聯(lián)網(wǎng)能夠打破空間和時(shí)間限制，從而擴大了這些形態(tài)的應用可能性。

問(wèn)題六：B2B體驗在于：多、快、好、省

2B、2C用戶(hù)的用戶(hù)體驗本質(zhì)是一致的，都是要圍著(zhù)多快好省這四個(gè)字展開(kāi)。

但要把四個(gè)字同時(shí)做到，無(wú)論對于2C還是2B都不可能，都要取舍。

我們先舉個(gè)2C的例子。美國零售界的COSCO最近很火，它主打的首先就是省、其次是好，但缺點(diǎn)是位置太遠，去那里不夠快，另外沃爾瑪單品2萬(wàn)-3萬(wàn)SKU（庫存量單位），COSCO只有7000，例如它的牙膏品種不超過(guò)3種，選擇不夠多。所以說(shuō)，COSCO是為了省和好，犧牲了快和多。

互聯(lián)網(wǎng)電商，淘寶的特點(diǎn)是多、省，京東則追求快和好。由此可見(jiàn)，即便互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統零售的多快好省追求也沒(méi)改變，且需要取舍。

2B也是如此。但不同行業(yè)、不同規模的企業(yè)，在創(chuàng )業(yè)的不同階段，對這四個(gè)字的需求是不一樣的，這里沒(méi)有標準答案。但同2C一樣，你也需要在這四個(gè)字中做出取舍。

例如對于糖的采購，多根本不重要，因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種?？煲膊恢匾?，因為采購非常有計劃性。所以，只要關(guān)注好和省就可以。

某些企業(yè)對化學(xué)試劑的需求，不太關(guān)注省和快，但必須要求種類(lèi)多，也要求質(zhì)量好，否則質(zhì)量不好，發(fā)生爆炸怎么辦？

同一個(gè)行業(yè)的兩類(lèi)企業(yè)需求往往也不一樣，因為他們背后的商人需求不同。SaaS服務(wù)對象有大企業(yè)和小企業(yè)兩類(lèi)，它們的需求不盡相同。不要和中小企業(yè)談快的問(wèn)題，因為他們有的是時(shí)間，但他們往往資金少，而且最缺是商機。SaaS鼻祖，美國的salesforce賣(mài)的就是商機，幫助中小企業(yè)提高商機的轉換能力。CRM、ERP這些軟件對于中小企業(yè)而言，就是商機轉換工具。

中小企業(yè)不會(huì )在乎“協(xié)同”，夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢(qián)也不是和中小企業(yè)核心的賣(mài)點(diǎn)。小企業(yè)的利潤不是省出來(lái)的，是干出來(lái)的。只有大企業(yè)才會(huì )關(guān)注省錢(qián)，才能省出利潤。

歸根結底，中小企業(yè)最喜歡按效果付錢(qián)，關(guān)注用了或沒(méi)用、有我或沒(méi)我的結果是否不同，商機多了沒(méi)有。  

問(wèn)題七：B2B的平臺和自營(yíng)

阿里巴巴一成功，都覺(jué)得做平臺才能做大。做了平臺，又覺(jué)得要維持三公原則，做了平臺再做自營(yíng)就是既做運動(dòng)員又做裁判員，怕引起誤會(huì )。

但比決定做平臺還是自營(yíng)更重要的是，是要把客戶(hù)利益放在第一。你要自問(wèn)，是平臺服務(wù)還是自營(yíng)服務(wù)能對客戶(hù)的多快好省利益最大化？如果你的客戶(hù)痛點(diǎn)是快，為了客戶(hù)利益，你就可能要做自營(yíng)，當然同樣的客戶(hù)痛點(diǎn)，也可以用不同的方式解決，例如淘寶是通過(guò)商家PK來(lái)獲得低價(jià)，但2B可以靠自營(yíng)，通過(guò)對賣(mài)家統一交易條件來(lái)實(shí)現低價(jià)。

服務(wù)型2B同樣如此。SaaS是我自己的最適合？還是平臺加盟商更適合？這些都要看怎么樣讓客戶(hù)利益最大化。

所以不要糾結自營(yíng)還是平臺，客戶(hù)利益第一。

問(wèn)題八：B2B信息流、物流、資金流單點(diǎn)突破，不求三點(diǎn)都賺錢(qián)

傳統的B2B業(yè)務(wù)，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然后以最終的價(jià)格來(lái)體現。例如從煙臺運到北京的蘋(píng)果，價(jià)差就包含以上多種成本在里面。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的B2B交易，要想辦法把這個(gè)三個(gè)流的成本重新算清楚。信息流就是通過(guò)信息不對稱(chēng)可以賺到多少錢(qián)，資金流就是通過(guò)墊資等方式獲得的資金成本收益，還有物流。這三個(gè)流都要算清楚，算清之后，就要單點(diǎn)突破，不要求三點(diǎn)都賺錢(qián)，而是要先在一個(gè)或兩個(gè)點(diǎn)上獲得利潤。

以煙臺蘋(píng)果作為案例。傳統上，貨沒(méi)賣(mài)出去之前，要囤貨，但囤貨就需要倉儲，而且倉儲時(shí)間越長(cháng)，成本越高，要是冷庫倉儲，價(jià)格就更貴。所以，傳統上的交易，我要為沒(méi)賣(mài)掉的商品付錢(qián)，而且賣(mài)的越慢成本越高。

互聯(lián)網(wǎng)可以對此進(jìn)行這樣的顛覆：在煙臺包下一個(gè)冷庫，然后對商品企業(yè)說(shuō)，你商品入倉，放在這里多少天我也不收費，但出倉交易成功再收交易費。交易費怎么收？蘋(píng)果從入倉到出倉的行業(yè)平均天數是在冷庫放60天，那我們規定，交易成功，我只收你相當于30天倉儲費的錢(qián)。不但如此，只要你貨在倉庫，我還可以給你墊資，先借給你相當于商品價(jià)值50%的資金。此外，因為你的貨出倉在我這里，我對你的貨的質(zhì)量數量等非常了解，所以我還可以?xún)?yōu)先在互聯(lián)網(wǎng)上推銷(xiāo)你的產(chǎn)品。老板們對此當然很高興。這么一弄，整個(gè)煙臺的蘋(píng)果，都愿意放在我的冷庫里面來(lái)。來(lái)的數量多了，我就可以從貨品中優(yōu)中選優(yōu)，倉儲貨品的整體質(zhì)量就有了提升，而整體質(zhì)量提升了，貨也變得好賣(mài)了，整個(gè)倉儲的周轉速度就提高了。這樣，原來(lái)需要60天才能賣(mài)掉的貨物，如今兩周就可以賣(mài)掉了。

在這個(gè)例子中，我們賺到了什么錢(qián)？我放棄了物流（倉儲費用不要了），賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢(qián)。 

再舉個(gè)例子，廣西桉樹(shù)板運到山東去，原來(lái)是用汽車(chē)運，速度快，但是成本高，后來(lái)我們改用船運，運輸時(shí)間從幾天變成了2-3周。運輸速度變慢了，但是我們在中間解決了其他問(wèn)題：原來(lái)這個(gè)行業(yè)的上游特別缺錢(qián)，而且銀行一般不敢貸款。我們進(jìn)來(lái)之后告訴他們，我們改變你的運輸方式的同時(shí)以更低的利率給你提供貸款。為什么我敢貸款，因為你的板子在我的船上，風(fēng)險鎖定了。一旦貨的風(fēng)險鎖定，我就可以在另一端做中遠期交易。在這個(gè)例子中，我們沒(méi)有賺的是資金流的錢(qián)，因為我們給這些上游企業(yè)的貸款利率都很低，但我們通過(guò)運輸成本的較低賺到了物流的錢(qián)。這樣我們就打破了當地貿易公司的壟斷，因為傳統的貿易公司基本上都是在靠資金流，提供高利貸等方式賺錢(qián)。

服務(wù)類(lèi)B2B也是如此，傳統軟件企業(yè)在銷(xiāo)售軟件的時(shí)候，其實(shí)把包括售后服務(wù)等在內的所有成本都打包給了買(mǎi)家，整個(gè)過(guò)程不透明。但我們通過(guò)對業(yè)務(wù)流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價(jià)格對應關(guān)系，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時(shí)獲得新的盈利方式。

問(wèn)題九：B2B供應鏈金融核心是基于“鏈”和“貸”，“判得準”“看得住”“賣(mài)得掉”

要做B2B交易，就必須考慮金融。傳統線(xiàn)下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性?，F實(shí)中，除非是100%現款現貨，否則剩下的交易都有金融問(wèn)題。只有有信用期交易，都是含金融的。

一定要做金融，怎么做？只有兩種做法。

一種是“供應鏈金融”。什么是鏈，兩個(gè)環(huán)扣在一起才叫鏈。供應鏈金融要至少涉及兩個(gè)交易環(huán)節，要有兩個(gè)交易場(chǎng)景?，F在很多對供應鏈金融的理解是不對的，以為你買(mǎi)你賣(mài)有賬期就是供應鏈金融，但實(shí)際上這只是供應的一個(gè)環(huán)，而不是一條鏈。

舉糖廠(chǎng)的例子。每年糖廠(chǎng)收甘蔗的季節都特別缺錢(qián)，但你不能把錢(qián)借給他，因為直接給他，他不去買(mǎi)甘蔗，而是去買(mǎi)房子股票怎么辦。所以你要做的是在保證擁有甘蔗貨權的前提下，參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款，如此一來(lái)，你既給他貸了款，但實(shí)際上也是替他收了甘蔗，這樣就是參與了糖廠(chǎng)和它上游這兩個(gè)環(huán)。這就是供應鏈金融的一個(gè)例子。 供應鏈金融非常難做。

第二種是做“貨金融”。剛才我們講的蘋(píng)果、桉板的例子，并不是供應鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。做貨金融關(guān)鍵在于三個(gè)詞，“判得準”“看得住”“賣(mài)得掉”，這三個(gè)詞缺一不可，順序不能錯?！芭械脺省笔鞘裁?？知道蘋(píng)果、糖多少錢(qián)一噸，依靠SaaS、了解抵押物的價(jià)值；“看得住”，就是保證貨權得在你的手里面。要么守衛大棒子守著(zhù)，要么海上漂著(zhù)；“賣(mài)得掉”就是要確保最后貨不會(huì )砸在手里，我們能夠迅速賣(mài)得掉。

歸根結底，做B2B一定要考慮金融問(wèn)題。要么做鏈條，要么做貨物。

問(wèn)題十：B2B必須分類(lèi)分級管理——“分類(lèi)分級、特權特價(jià)、出力出錢(qián)、可進(jìn)可退”

第十個(gè)問(wèn)題也是最重要的。如果覺(jué)得今天的內容有點(diǎn)多，那么就主要記住第一條和這一條。

2C是有分級的，淘寶的買(mǎi)家賣(mài)家都有分級，皇冠買(mǎi)家、三鉆買(mǎi)家、五顆心賣(mài)家……等等。2B也如此，因為B2B歸根到底是商人對商人。但與2C相比，B的分類(lèi)分級大不一樣。因為企業(yè)比個(gè)人要復雜很多。

分級不是內部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶(hù)知道，打明顯標簽。

分類(lèi)分級出于特權特價(jià)。特權可以讓一些客戶(hù)具有相對的優(yōu)先權，比如高爾夫的會(huì )員，某些百貨商店的會(huì )員，擁有會(huì )員意味著(zhù)可以享受到普通客戶(hù)無(wú)法享受到的服務(wù)。特價(jià)比較好理解，就是價(jià)格更優(yōu)惠。不過(guò)傳統企業(yè)對特權理解不夠，過(guò)于喜歡談錢(qián)。

會(huì )員等級里，談特權不費錢(qián)，對于絕大多數企業(yè)而言，特權就是商機分配。阿里巴巴的排名，就是商機分配、就是特權。高級會(huì )員，對應更多的特權，對應更好的價(jià)格。

企業(yè)如何獲得更高的等級？要出力出錢(qián)。之前傳統企業(yè)比較能接受的是買(mǎi)的多級別高，“出錢(qián)對應特價(jià)”。阿里巴巴的創(chuàng )新在于，先不談錢(qián)，我給你的是特權，要你的是為平臺出力。企業(yè)為平臺出力，也能獲得特權特價(jià)。

怎么讓企業(yè)給你出力？把自己想干的事兒，讓客戶(hù)幫你干。阿里巴巴B2B最先分類(lèi)分級，同時(shí)做到特權特價(jià)，但當時(shí)沒(méi)有考慮出力問(wèn)題。 淘寶三年免費，走的是客戶(hù)出力的路子：讓客戶(hù)幫淘寶拉更多的買(mǎi)家，并推出對淘寶客戶(hù)的綜合評級打分指標，這個(gè)指標關(guān)注產(chǎn)品發(fā)布、小二被投訴率、店的評分。誰(shuí)的綜合評級分數越高，越能夠獲得推薦。在淘寶的最初，出力比出錢(qián)更重要。

出錢(qián)和出力都很重要，這就像打游戲，你沒(méi)錢(qián)買(mǎi)道具，所以每天打十小時(shí)，但也允許別人花1000塊買(mǎi)把刀，一下子增強實(shí)力，這都挺公平。但平臺要鼓勵出力的人，不能說(shuō)平臺都是土豪。

最后是可進(jìn)可退。淘寶當年沒(méi)有做可進(jìn)可退，它是把等級設成了只進(jìn)不退的紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但支付寶從第一天開(kāi)始就是可進(jìn)可退的，因為它的會(huì )員等級就是信用等級。信用等級一定是動(dòng)態(tài)的，芝麻信用是可升可降的。

阿聯(lián)酋航空進(jìn)中國，直接給我送了張黑卡。我就放那兒了，9個(gè)月沒(méi)用，后來(lái)他們給我打電話(huà)，說(shuō)你一次也沒(méi)飛過(guò)，要是未來(lái)三個(gè)月不飛，你就降為金卡了。這就是可進(jìn)可退，再強有力的背景，不做貢獻就不捧著(zhù)你。

總結一下：2C都要分類(lèi)分級，2B更是如此。交易類(lèi)服務(wù)類(lèi)都要這樣。這不是內部管理問(wèn)題，是必須要讓客戶(hù)知道的，而且教育客戶(hù)知道。如何讓客戶(hù)去升級打怪，那就要告訴客戶(hù)出力比出錢(qián)重要。實(shí)在出不了力，出錢(qián)也行。機制上要可進(jìn)可退。

十個(gè)問(wèn)題講完，最后再總結一下：

這是個(gè)問(wèn)題，對于交易型B2B是完全適用的，1、2、6、7、10適用于服務(wù)型B2B。

和2C不同，2B的特點(diǎn)是多賬戶(hù)，多決策；2B業(yè)務(wù)一定要做好分類(lèi)分級。

B2B的春天來(lái)了，且快進(jìn)入夏天，但這不是好事情。行業(yè)變熱，意味著(zhù)會(huì )有更多人和錢(qián)進(jìn)入。大家如果有先發(fā)優(yōu)勢，要快點(diǎn)把壁壘建構起來(lái)。哪些可以構建先發(fā)優(yōu)勢？多賬戶(hù)體系，客戶(hù)分類(lèi)分級，有了這些，你的客戶(hù)才會(huì )對你產(chǎn)生粘性，很難被其他平臺挖走。尊重客戶(hù)屬性，增強客戶(hù)粘性，這十個(gè)方面，1,10最重要。

答疑環(huán)節

Q：針對特別大的政府客戶(hù)，怎么做分類(lèi)分級會(huì )員體系？

衛哲：政府和大企業(yè)，就是阿聯(lián)酋航空對衛哲，我可能很大，如果在平臺上不做貢獻，那對我就沒(méi)意義，該降級就要降級。北京比保定大，我可以先封給你個(gè)高級的，但如果還是對我沒(méi)貢獻，對不起也要降級。大小客戶(hù)，崗位叫法可能不一樣，但是功能是一樣的。既可能是子母、可能也是平行。

SaaS類(lèi)做大企業(yè)，要做傘狀結構。我把你的上下游、供應商都納入進(jìn)來(lái)，做成傘狀結構。做大企業(yè)的目的是要把服務(wù)滲透到它上下游數量眾多的中小企業(yè)。我們可以從大企業(yè)突破，但如果只做大企業(yè)，就很難有可持續的長(cháng)期成長(cháng)。  

Q：阿里巴巴零售和批發(fā)5:1，未來(lái)您覺(jué)得B2B的價(jià)值和2C能否一樣相當？未來(lái)是綜合型還是垂直型？另外是關(guān)于開(kāi)放和自營(yíng)的問(wèn)題，如果是做開(kāi)放平臺，盈利模式哪種更好？ 

衛哲：阿里巴巴市值3000億美金，B2B業(yè)務(wù)的市值在150億美金左右，占比20:1差不多，重要性沒(méi)有達到5：1。

不過(guò)，2C最多做消費品，但2B可以做消費品、工業(yè)品、原材料，可做的總量比2C大，但是與2C相比，交易價(jià)格低。 

但是要認識到，2B不可能去中間化，因為2C的交易可能只有一次，但是2B轉手交易不可能只賣(mài)一次。所以我堅定相信2B業(yè)務(wù)是可以翻身的。

2B要更加垂直化。這是由現實(shí)情況決定的，2C可以什么都買(mǎi)賣(mài)，但2B可能最多跨兩三個(gè)行業(yè)，但不可能什么都買(mǎi)。對于2C而言，綜合平臺的價(jià)值在于你什么都能買(mǎi)，一魚(yú)可以N吃，多是很重要的，但是對2B來(lái)說(shuō)，多不見(jiàn)得重要。

關(guān)于平臺和自營(yíng)要注意的是，我們說(shuō)的是互聯(lián)網(wǎng)條件下的新自營(yíng)，什么是新自營(yíng)，就是可以上規模，不用囤貨，不用囤貨就意味著(zhù)不很完整的受資金的限制。新自營(yíng)不囤貨，它囤的是信息、用戶(hù)，它可以是1秒鐘自營(yíng)，周轉速度和傳統完全不一樣。

2B交易要忘掉傭金這回事。因為這是不可能的。要考慮在特定的場(chǎng)景中獲得收入，在信息流物流資本流這三個(gè)流中抓住一兩條就可以做一個(gè)很大的了。2C用的是廣告+傭金模式，這也是天貓淘寶的主要收入模式。但2B受眾很窄，廣告價(jià)值極低。2B的廣告費是容易拿、但不多，如果你的2B業(yè)務(wù)未來(lái)是靠廣告費賺錢(qián)的，那投資人是不會(huì )看好的。

靠撮合類(lèi)產(chǎn)生交易傭金，我不看好、也不相信，這不符合商業(yè)本質(zhì)。馬云說(shuō)，不過(guò)是商人在我的茶館喝了杯茶、談成了筆生意，我們收了個(gè)茶錢(qián)，這能收多少？收多了就是黑社會(huì )，而且別人也就換個(gè)地方喝茶去了。  

會(huì )員費和世紀佳緣是一樣的，非常累，男的多了加女的，女的多了加男的。但會(huì )員費這總比交易傭金、廣告費靠譜。

最后我做個(gè)廣告。我們和其他投資機構不一樣，我們愿意給優(yōu)秀企業(yè)提供免費咨詢(xún)，希望大家在不差錢(qián)的時(shí)候找我們，但免費的溢價(jià)就是要先給我們投資機會(huì )。謝謝大家。

*本文轉載自盛景網(wǎng)聯(lián)。

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