Chamath Palihapitiya出身于斯里蘭卡，六歲時(shí)隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學(xué)電氣工程學(xué)位，之后他進(jìn)入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年，他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。

當時(shí)正值互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始繁榮，Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國在線(xiàn)（AOL），并于2004晉升為美國在線(xiàn)的即時(shí)通訊部主管。2005年，他又從美國在線(xiàn)離職并加入梅菲爾德基金（Mayfield Fund），但就在幾個(gè)月后，他又加入Facebook，主要的工作就是幫助公司增加用戶(hù)。

加入之前Facebook遇到了增長(cháng)瓶頸，但他離開(kāi)時(shí)Facebook時(shí)已有七億用戶(hù)。但實(shí)際上，當Facebook只有4500萬(wàn)用戶(hù)時(shí)，他就確定Facebook終將有一天會(huì )擊敗MySpace，那可是MySpace有1.5億用戶(hù)的時(shí)候。

2011年，Palihapitiya從Facebook辭職，拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資，創(chuàng )立名為“Social+Capital”的基金，轉型成為風(fēng)險投資家。

離開(kāi)Facebook后，他買(mǎi)了Golden State Warriors金州勇士隊的一部分股份，成為了partial owner. 金州勇士隊在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊奪取總冠軍，這也是勇士隊所有球員個(gè)人職業(yè)生涯里第一個(gè)總冠軍。

很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因為什么，公司快速爆發(fā)時(shí)大家漫步云端，公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時(shí)，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個(gè)。他總是非常清楚自己在做什么，自己為什么要這樣做。

本文是Chamath Palihapitiya的一次公開(kāi)演講，他說(shuō)Facebook的用戶(hù)增長(cháng)他只做了三件事，那么這三件事是什么？

關(guān)于用戶(hù)增長(cháng)，“我們只是測量、測試，實(shí)驗”

讓我們來(lái)聊聊用戶(hù)增長(cháng)。每個(gè)人都來(lái)問(wèn)這個(gè)事情，好像這是一個(gè)可以大談特談的事情。當然這也是所有人都想知道的事情，它像秘密一樣撲朔迷離，好像我們是NSA(國家安全局)，做了些沒(méi)有人知道的事情，或者我們和政府進(jìn)行了某些幕后交易。胡說(shuō)八道！我們只是做了三件看起來(lái)很笨的事情。同時(shí)我們自認沒(méi)那么自知與驕傲，所以只是執著(zhù)地持續地一遍又一遍地去做這些非常簡(jiǎn)單、單調的事情。而且發(fā)現了方向之后，我們會(huì )一直做到底，或者干脆不做。在這過(guò)程中從不懷疑自己。

我告訴人們，“你知道嗎？我們只是統計大量數據、計算、測試、試驗?！碑斎贿@句話(huà)省略了大量的細節，看似微不足道，但是在宏觀(guān)的層面上，這確實(shí)就是我們做的所有事情。當我看到許多人把他們的產(chǎn)品裹上一層又一層的復雜的虛飾，試圖讓顧客相信他們的產(chǎn)品是如何地美妙而又智能，對此我感到震驚萬(wàn)分、難以置信。他們自以為做著(zhù)最屌的事，比如“我他媽就是這樣與眾不同”或“我乘著(zhù)坐舊金山Muni地鐵”或“看，我的純天然有機烏龍綠茶”或“看看我的破洞緊身牛仔褲”。

這就像是打磨自己。測試發(fā)現許多bug，反復修改卻常常徒勞無(wú)功，甚至再次測試發(fā)現更多bug，而且你不得不狠心刪掉那些沒(méi)用的。這個(gè)過(guò)程并沒(méi)有那么復雜。我瀏覽一個(gè)又一個(gè)APP，把自己淹沒(méi)在A(yíng)PP的海洋中，我經(jīng)常忍不住想問(wèn)的是，“你真的花過(guò)哪怕幾秒的時(shí)間去體驗你的產(chǎn)品嗎？” 一個(gè)令人難以置信的事實(shí)是：大多數產(chǎn)品都缺乏足夠的內部測試。

所以大多數人把用戶(hù)增長(cháng)過(guò)于復雜化了，好像只有做些非常規的事情才能帶來(lái)增長(cháng)。但這并不是增長(cháng)的真正內涵，增長(cháng)其實(shí)源自于純粹而優(yōu)雅地理解產(chǎn)品價(jià)值和消費者行為。當你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來(lái)時(shí)（這同時(shí)這是當今硅谷最大也是唯一的問(wèn)題），你就被市場(chǎng)或者消費者扣分了。

問(wèn)題是，我們現在處在巨大的長(cháng)尾時(shí)代，有諸多開(kāi)拓性的成功案例在前，每個(gè)人都面臨著(zhù)艱難抉擇：第一個(gè)選擇就是你做自己認為正確的事情，忽視外界給你的反饋；第二個(gè)選擇是做你看到的，你能拿到投資的，以及別人告訴你的覺(jué)得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會(huì )毀掉一個(gè)產(chǎn)品，同時(shí)也摧毀人們的創(chuàng )造力。

無(wú)論你現在把手頭的東西完成得多好，如果你的產(chǎn)品中沒(méi)有一個(gè)明確的核心價(jià)值(core value),你一定會(huì )失敗。所以現在最重要的就是，和你周?chē)切┖f(shuō)八道、天花亂墜的人劃清界限。

我們是如何讓用戶(hù)增長(cháng)的呢？有一次，我們對某個(gè)架構毫無(wú)頭緒。我有一個(gè)下屬，當然現在我不會(huì )說(shuō)他是誰(shuí)，我曾經(jīng)無(wú)數次想解雇這個(gè)木頭。他跑過(guò)來(lái)跟我說(shuō)，“Chanmath，易趣的架構怎么樣？”易趣？那是2000年的事了。我問(wèn)，“易趣，易趣個(gè)屁，我們能從易趣學(xué)什么呢？”他回答說(shuō)，“我們可以用我們曾在易趣用過(guò)的那個(gè)架構”。結果，我們只稍稍在那個(gè)架構上做了些調整便成功了，然后我意識到，“天吶，當處理復雜麻煩的事物時(shí)，采用簡(jiǎn)單的方式可能會(huì )非常有效?！?/p>

當然我得承認，易趣是一個(gè)偉大公司，做得非常好。但因為易趣是一個(gè)不同的產(chǎn)品，所以我們做了一些微調。不過(guò)我們依舊秉承那個(gè)簡(jiǎn)單的原則：測量、測試，實(shí)驗（measuring, testing, and trying things）。我們當時(shí)面臨的最大風(fēng)險就是，已經(jīng)信任和使用我們產(chǎn)品的人也許會(huì )放棄用我們的產(chǎn)品。在指標層面上看，流失老客戶(hù)聽(tīng)起來(lái)很糟糕，但是別忘了，我們正處在一個(gè)異常長(cháng)尾的時(shí)代。

有傳言說(shuō)，你可以跟很多公司學(xué)習，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她實(shí)際上是個(gè)非常偉大的CEO。那人們?yōu)槭裁催@么說(shuō)呢？是因為惠普現在沒(méi)有任何產(chǎn)品創(chuàng )新，那么難道他們的業(yè)績(jì)增長(cháng)是從土里冒出來(lái)的嗎？不，當你追溯回去，你會(huì )發(fā)現，五六年前一個(gè)降低成本和優(yōu)化收入結構的決定讓他們的業(yè)績(jì)仍在增長(cháng)。所以你會(huì )明白，這就是長(cháng)尾效應，一個(gè)決定需要如此長(cháng)的反應期才能體現自己的價(jià)值。

同理，如果給自己的用戶(hù)發(fā)垃圾郵件、欺騙他們的話(huà)，這些用戶(hù)會(huì )漸漸遠離我們。當然，這種遠離不會(huì )立即顯現，而是被分攤在了未來(lái)的三年或四年，特別是當你的競爭對手提供了更優(yōu)異的產(chǎn)品時(shí)情況會(huì )更糟糕。我們在架構中確定的最重要事就是，拒絕病毒式傳播，我們不做，不討論，甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃，我連聽(tīng)都不想聽(tīng)。

別來(lái)那些虛的，先解決三個(gè)“how”

我最想關(guān)注的是三個(gè)最困難的問(wèn)題，這同時(shí)也是每一個(gè)用戶(hù)類(lèi)產(chǎn)品都需要解決的問(wèn)題：

如何吸引人們？(How to get people on the front door?)
如何最快讓他們對產(chǎn)品有“哇啊!”的感受？ (How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)？
如何高頻率地傳遞出產(chǎn)品的核心價(jià)值？(How do you deliver core product value as often as possible?)

只有當這些都探討清楚了，你才可以向我建議，你打算如何吸引更多的用戶(hù)。這個(gè)順序絕不能顛倒。在我看來(lái)，這是我們做的最明智的決定。

回顧過(guò)去，如何去理解這些規則，不管它體現的明確還是直觀(guān)，也不管你所在的行業(yè)是不是經(jīng)歷過(guò)快速增長(cháng)再跌入谷底，忽視這些原則的失敗案例都屢見(jiàn)不鮮。正是因為你沒(méi)有對所從事的行業(yè)做任何優(yōu)化，所以你得到的只是最短和最直接的投資回報，這種方式絕不是讓你構建具有價(jià)值產(chǎn)品的長(cháng)久之計。

所以當你經(jīng)歷過(guò)這一切，你明白兩件最重要的事：

第一是“消除自我(ego)”。自我，讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式，而并非像一個(gè)真正的企業(yè)家那樣，致力于開(kāi)發(fā)具有價(jià)值的產(chǎn)品并試圖傳遞其核心產(chǎn)品價(jià)值。消除自我，意味著(zhù)你必須接受在短期內不能獲得回報的事實(shí)。

第二點(diǎn)就是摒棄常規。那些憑直覺(jué)的人跟傻瓜沒(méi)兩樣。直覺(jué)是沒(méi)有用的，因為大多數人無(wú)法對未來(lái)做出正確的預測。這一點(diǎn)我們都很明確。

我們應該停止做某些事，過(guò)濾掉那些毫無(wú)意義的談?wù)摗?br style="box-sizing: border-box;"/>

大多數人所在的公司缺乏使上述兩點(diǎn)并存的文化。如果你不夠冷靜，或是在你構建的產(chǎn)品中加入過(guò)多的個(gè)人看法，那你很難避免犯錯，并且因為你不夠客觀(guān)，不明白周?chē)l(fā)生的事，所以很難在你所從事的領(lǐng)域有所提高。

我們需要不相信廢話(huà)的人，更需要區分運氣與實(shí)力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在談?wù)撔┦裁础?br style="box-sizing: border-box;"/>

• 不要在缺乏相關(guān)背景的情況下談?wù)撃承┦?，因為這沒(méi)用。你就像一個(gè)發(fā)送垃圾郵件的人，這令人同情，又摧毀了你們雙方的互動(dòng)體驗。趕快收手吧！

• 不要提及低層次的抽象理念，這些理念可能會(huì )給你獲得短期的投資回報，但它們卻毫無(wú)意義。

• 不要一心關(guān)注那些不能給你帶來(lái)長(cháng)期回報的事情。

• 不要在我面前假裝你真的明白自己在談?wù)撌裁?，我寧可你說(shuō)你不知道，甚至我愿意跟你一起去尋找解決問(wèn)題的辦法。
  

我不希望看到的就是這種只關(guān)注短期利益的文化，你在忽視相關(guān)背景的情況下開(kāi)始工作，你得到的是快速上升隨后則是大幅度的回落。然后周?chē)拿總€(gè)人開(kāi)始談?wù)?，“看看我做的這些，我覺(jué)得自己干了件不錯的工作?！笔聦?shí)上你不是干了件不錯的工作，你只是改變了眾多變量中的一個(gè)。

我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談?wù)摦a(chǎn)品核心價(jià)值，而大部分產(chǎn)品也確實(shí)沒(méi)有產(chǎn)品價(jià)值，我確實(shí)相信這點(diǎn)。但我也相信很多產(chǎn)品是可以具有價(jià)值的。所以當你把上述兩個(gè)重要結論放在一起時(shí)，你又會(huì )回到一個(gè)基本問(wèn)題上，你真的知道自己在設計的是什么樣的產(chǎn)品嗎？為什么要設計這個(gè)產(chǎn)品？你真的知道如何設計出顧客感覺(jué)不需要但實(shí)際上又能真正為他們服務(wù)的產(chǎn)品嗎？

“向不同的人展示你的產(chǎn)品價(jià)值，這才是重中之重”

我們在亞洲推出我們的產(chǎn)品時(shí)，我們組建了一個(gè)團隊。我們曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“我們要國際化，我們要推廣我們的產(chǎn)品，我們要去世界的各個(gè)角落?！?/span>

我們只在當地市場(chǎng)招聘當地人。我們曾經(jīng)在日本雇傭一名工人，他說(shuō)，“我們應該在產(chǎn)品簡(jiǎn)介中添加一些特別的元素，因為日本文化有所不同?！蔽覇?wèn)他,“那你會(huì )怎么做？” 他說(shuō)，“也許在簡(jiǎn)介中顯示血型會(huì )更好一些?！?

你可能會(huì )想，這有什么意義，是的，這對我們來(lái)說(shuō)也許無(wú)關(guān)緊要，于他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調整，因為我們與當地市場(chǎng)建立的聯(lián)系還不夠緊密。我們的這款產(chǎn)品還不足以跟這兒的人產(chǎn)生共鳴。你可能覺(jué)得，Facebook確實(shí)是有明確的產(chǎn)品價(jià)值呀，但在當時(shí)的日本，它是不具備產(chǎn)品價(jià)值的。

在一個(gè)既定的市場(chǎng)中對你的產(chǎn)品進(jìn)行改造并賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了，我們突然明白過(guò)來(lái)，“天啦，不了解還真就是不了解啊?！?每一個(gè)單獨的市場(chǎng)，人們給出的反應是不一樣的，他們的行為方式不同，說(shuō)的語(yǔ)言也不同。

因此，關(guān)鍵的是，你所認為切實(shí)可行的方式也許并不適于任何人，你得去尋找某種認知框架，以幫助你對某些事情進(jìn)行一些新的調整。這樣，你的產(chǎn)品價(jià)值，才可能在不同的情境下為不同的人所認可所接受，而這，才是重中之重。

專(zhuān)注于一點(diǎn)，專(zhuān)注、專(zhuān)注

當Facebook的注冊用戶(hù)還不過(guò)是4500萬(wàn)時(shí)，我們就知道，我們將戰勝MySpace，那時(shí)它們已經(jīng)有1.15億用戶(hù)，即使如此，我們也毫不懷疑。因為我們知道我們在做對的事，我們清楚自己的干什么。在經(jīng)過(guò)了大量的測試，大量的迭代后，猜猜我們發(fā)現了什么？要讓每一個(gè)用戶(hù)在10天里加上7個(gè)好友(7 Friends In Ten Days) ，就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎？這就是。沒(méi)有大家想的那么復雜。

現在我們有完整的團隊，有數百名員工，我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶(hù)的產(chǎn)品，而這一切，都不過(guò)基于這個(gè)簡(jiǎn)單的規律。我沒(méi)法給你說(shuō)那些復雜的大道理，我們行事的所有原則都是基于這一條簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的規律，正是這樣一句簡(jiǎn)潔優(yōu)雅的描述，幫助我們抓住了核心產(chǎn)品價(jià)值，定義了產(chǎn)品蘊含的意義，去交流，去網(wǎng)絡(luò )中搜索，去找到人群密集的部分，然后在此基礎上再重復這個(gè)過(guò)程。

我們的每一次問(wèn)答，每一次全體會(huì )議，都是圍繞著(zhù)這樣一句話(huà)去展開(kāi)。我們也會(huì )去討論Facebook的變現，討論現在貨幣化平臺的二三級構建怎么怎么樣了。但是唯一核心的關(guān)注點(diǎn)還是那句話(huà)。因為我們將核心的產(chǎn)品價(jià)值轉化成了這樣一句目標明確可操作性強的話(huà)，公司的每一位成員便都非常明白自己要干什么。

再者我要談?wù)?，為什么從制定發(fā)展戰略到各項具體事宜都投入大量精力是有問(wèn)題的。每個(gè)團隊中那個(gè)致力于公司發(fā)展的人需要有遠見(jiàn)有能力，可以負責產(chǎn)品核心策略的制定。因為當你讓自己的討論上升到更高層次時(shí)，你要考慮的是整個(gè)公司運營(yíng)的核心構架，比如股權如何分配、成本如何產(chǎn)生、如何關(guān)注焦點(diǎn)問(wèn)題、雇傭誰(shuí)或是開(kāi)除誰(shuí)。

但當你理解了核心產(chǎn)品價(jià)值時(shí)，你可以抓住關(guān)鍵點(diǎn)并不斷地構建循環(huán)來(lái)展示產(chǎn)品價(jià)值，這是最重要、也是最理所應當的事?，F在，我用這樣的理念幫助一些公司，不論是轉變思考方式的CEO們、還是認同這樣理念的創(chuàng )始人都可以既持續又系統地考慮每一個(gè)遇到的問(wèn)題，并獲得成功，每一家公司都是如此。

當然，我也遇到過(guò)一些人，他們的問(wèn)題多如牛毛。比如說(shuō)，“嘿，我真的非常喜歡……” 我遇到的這類(lèi)人多少有點(diǎn)腦殘，他們有勇無(wú)謀、喜歡蠻干還有一點(diǎn)暴力傾向。這再次提醒我，對于人來(lái)講，目光長(cháng)遠是那么得重要，這一優(yōu)點(diǎn)總能幫你更好地平衡企業(yè)文化的建立和員工工作能力的培養。好好珍惜已經(jīng)獲得的成果吧。因此，現在當你再次看到那些實(shí)現井噴式增長(cháng)的，甚至已經(jīng)上市，正在經(jīng)歷難以置信的困難，痛苦的轉型、螺旋式衰減時(shí)，你應該意識到的是，這種局面并不是一個(gè)增長(cháng)性的問(wèn)題，即使從數據的角度來(lái)看的確是個(gè)增長(cháng)性的問(wèn)題。但這，實(shí)際上是一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品價(jià)值和公司文化的問(wèn)題。

短期前景的樂(lè )觀(guān)又如何，如若你不想清楚最核心的問(wèn)題一切都是徒勞。你還是要回到最最原始的那個(gè)點(diǎn)，去思考，人們到這來(lái)是干什么的，用戶(hù)想要的那個(gè)"Aha Moment"到底是什么？為什么我們不能盡快滿(mǎn)足他們？別和我講要幾天后才能給他們，這不靠譜；以小時(shí)計也不可以；以分計時(shí)算是底線(xiàn)了，但遠遠不夠。你要想清楚如何才能及時(shí)的，在幾秒甚至幾毫秒間，準確地抓住人們的需求？這樣你才會(huì )贏(yíng)。

如果你沒(méi)法知道是什么在優(yōu)化著(zhù)你在那么多時(shí)間里所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他們所做的只不過(guò)是垃圾，在破壞互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值。

為“招人”支點(diǎn)招

接近尾聲了，我想說(shuō)，我已經(jīng)把自己最想跟大家分享的都倒出來(lái)了，也許你期望的是一堆公式之類(lèi)的干貨，但你真的必須深刻地理解我所說(shuō)的。不要只是當一個(gè)毫不知所云的跟隨者，你需要做的是仔細思考，聚力在核心價(jià)值上、分輕重緩急做事并找到和你一樣如是思考的伙伴。這就是我們一開(kāi)始雇傭員工的價(jià)值標準。

再次提醒，雖然聽(tīng)來(lái)有點(diǎn)瘋狂，但還是要提醒各位CEO要把下面這些話(huà)記在筆記本上：即關(guān)于怎么招人。我們在招人這塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司，并且在大多數公司這招都有用。這些在我看來(lái)是顯而易見(jiàn)的，再明顯不過(guò)的。但人們總還是在這些問(wèn)題上栽跟頭。

一個(gè)情商高、有自知之明、目標感強烈的人不會(huì )屈服于短期壓力，對成功的執著(zhù)會(huì )讓他樂(lè )意做一切嘗試；有進(jìn)取心、求勝心的人會(huì )尊重他人但又不懼挑戰權威。來(lái)一間高品質(zhì)的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高個(gè)0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態(tài)多變又富有活力。我們的員工只要不是想重創(chuàng )事業(yè)便會(huì )一直在這兒上班，他們在舒適的環(huán)境中工作或發(fā)現問(wèn)題。要想改變，還真得要些勇氣。

當那個(gè)日本小伙子走近我說(shuō)，“嗨，我認為個(gè)人資料中需要增加血型這一條，”，當韓國團隊想出一堆新點(diǎn)子，或是印度團隊想出聰明的方式來(lái)實(shí)現Facebook的手機客戶(hù)端。你必須暫時(shí)放棄個(gè)人偏見(jiàn)，不遺余力地找到這些打破常規的人；其次，這么做的原因是不能讓自己活在“我最厲害”的幻覺(jué)里。

有太多的問(wèn)題和產(chǎn)品把重點(diǎn)放在解決極少數的需求。事實(shí)是，世界上有70億人口。很多人沒(méi)用過(guò)電腦直接進(jìn)入手機時(shí)代。他們生活在完全不同的背景中，世界的各個(gè)地區有著(zhù)差異化極大的社會(huì )經(jīng)濟模式，那么你必需足夠敏感、去發(fā)現他們的需求。

人們極易專(zhuān)注于短期的效果。思考長(cháng)遠，再制定一步一步的短期計劃是遠遠不夠的，因為你想要建立的是有意義深遠的東西，它們富有文化內涵并且有一套自己的價(jià)值體系，這些才是產(chǎn)品的價(jià)值所在。

LinkedIn是一個(gè)很好的例子。雷德?霍夫曼（LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng )始人）是我非常要好的朋友之一。這是一家難以置信的公司，建立至今10或11年之久，他們唯一做的就是碼代碼。Friendster（全球社交網(wǎng)站的鼻祖）冒出來(lái)了，他們沒(méi)有驚慌；MySpace冒出來(lái)了，他們沒(méi)有驚慌；Facebook冒出來(lái)了，他們仍然處之不驚。他們只想做一個(gè)很棒的產(chǎn)品，他們只是不斷工作，沒(méi)有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業(yè)，因為他們一點(diǎn)一點(diǎn)地勝過(guò)他人，結果就是至今仍屹立不倒。

跟優(yōu)秀的人共事準沒(méi)錯，但我發(fā)現許多人不愿雇傭比自己更優(yōu)秀的員工。我做的最成功的事情就是為我的團隊招了4名比我優(yōu)秀的員工。最初的用戶(hù)成長(cháng)團隊由包括我在內六個(gè)人組成。他們是詹姆斯?王（James Wang），他是Facebook平臺的工程主管；拿俄米?格雷（Naomi Gleit）是Facebook 的元老級員工，同時(shí)也是最好的產(chǎn)品經(jīng)理；埃里克斯?舒爾茨（Alex Schultz）是能力提升速度驚人的家伙；哈維爾?奧利（Javier Olivan）幫我一起拓展國際市場(chǎng)；還有布萊克?羅斯（Blake Ross），他不僅是產(chǎn)品經(jīng)理，也是火狐瀏覽器的最初開(kāi)發(fā)者。雇傭時(shí)，所有的這些家伙明顯都比我優(yōu)秀得多。我所做的一切就是搭建一個(gè)框架并創(chuàng )造規則，而他們是真正實(shí)現它的人。當我離開(kāi)時(shí)，沒(méi)錯過(guò)Facebook用戶(hù)激增，這真是一件幸事。

最后一件事，在感知的基礎上建立真正的價(jià)值。我和那個(gè)人一樣喜歡烏龍茶，然并卵。我也喜歡緊身牛仔褲，多發(fā)生在女生身上，那又如何？現在，我們處于一個(gè)易受瑣事干擾的世界，糾結在緊急的事和重要的事之間。要透過(guò)表象找到事情的真正價(jià)值所在，各位需要勇氣去做嘗試。