戰略的本質(zhì)是在目標、環(huán)境、資源之間達成一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。管理層很清楚，戰略制定過(guò)程應該與競爭環(huán)境的具體需求相匹配。面對截然不同的競爭環(huán)境，公司在戰略規劃、發(fā)展和部署方面應該有顯著(zhù)的區別，但研究顯示，很多時(shí)候公司所定的戰略并無(wú)明顯差別。是什么因素妨礙了管理者根據自身情況制定戰略呢？

我們認為，主要原因是管理者缺乏制定戰略的系統性方法，也就是說(shuō)：他們缺乏制定戰略的戰略。我們根據環(huán)境的可預見(jiàn)性（能預測出一段時(shí)間后的市場(chǎng)需求、公司業(yè)績(jì)、競爭情況等）和可塑性（你或者你的競爭對手能在多大程度上影響這些因素）進(jìn)行了區分，并在此基礎上探討了四種不同環(huán)境狀態(tài)下，企業(yè)制定戰略時(shí)適用的戰略決策工具或方法：經(jīng)典型戰略、適應型戰略、塑造型戰略、愿景型戰略。

我們發(fā)現，戰略風(fēng)格與市場(chǎng)環(huán)境相匹配的公司，表現遠遠好于其他公司。經(jīng)分析發(fā)現，采取最合適的戰略風(fēng)格的公司，其三年股東回報率比其他公司平均高4- 8個(gè)百分點(diǎn)。讓我們分別看一下這四種戰略風(fēng)格。

四種戰略風(fēng)格

經(jīng)典型戰略 。經(jīng)典型戰略最適合具有可預見(jiàn)性但不可塑造的市場(chǎng)環(huán)境。大多數經(jīng)理人和商學(xué)院畢業(yè)生們對這個(gè)戰略都不陌生—五力模型、藍海戰略、增長(cháng)/份額矩陣都屬于經(jīng)典戰略風(fēng)格。在這種戰略風(fēng)格下，公司首先會(huì )設定一個(gè)目標，然后根據其特有優(yōu)勢和資源瞄準一個(gè)最佳的市場(chǎng)定位，再之后，通過(guò)有序、持續的規劃建立并鞏固這一地位，同時(shí)利用量化預測手段更好地預測未來(lái)。

這類(lèi)計劃一旦形成，往往會(huì )存續數年。經(jīng)典型戰略規劃部門(mén)完全可以作為獨立部門(mén)運轉，因為它需要特殊的分析和量化研究技巧，此外，由于事態(tài)發(fā)展緩慢，各部門(mén)之間有充裕的時(shí)間進(jìn)行信息交換。

石油行業(yè)在內的很多成熟產(chǎn)業(yè)都在有效地使用經(jīng)典型戰略。在?？松梨诨驓づ七@類(lèi)大型石油公司內部，戰略規劃部那些訓練有素的分析師們，會(huì )花數天時(shí)間研究與需求有關(guān)的長(cháng)期經(jīng)濟因素和與供給有關(guān)的技術(shù)性因素，然后得出一個(gè)詳盡的看法。

經(jīng)過(guò)這些分析，他們可能會(huì )制定出覆蓋未來(lái)10年的上游石油開(kāi)采計劃以及覆蓋未來(lái)5年的下游產(chǎn)能計劃。這些計劃能給出未來(lái)數年的財務(wù)預期，進(jìn)而決定了企業(yè)的年度目標應集中于提高效率上——提高效率是保持并鞏固市場(chǎng)地位和業(yè)績(jì)的條件。只有出現異常情況，比如久拖不決的海灣戰爭、一系列大煉油廠(chǎng)停產(chǎn)等，他們才會(huì )頻繁地修改計劃，而不是一年一次。

適應型戰略。全球性競爭、技術(shù)創(chuàng )新、以及經(jīng)濟不確定性等因素，使得環(huán)境的不可預見(jiàn)性極高。在這種變化很快、互動(dòng)關(guān)聯(lián)的環(huán)境下，企業(yè)所做的預期可能是錯的，而且長(cháng)期計劃基本沒(méi)用。這時(shí)的目標不再是效率最優(yōu)，而是靈活性。

因此，計劃制定周期可能會(huì )縮短至一年以?xún)?，甚至是持續制定計劃。計劃的形式也不再是一份精心描繪的藍圖，而是基于最有可能獲得的數據做出一個(gè)大概的假設。在檢驗計劃時(shí)，計劃必須與運營(yíng)息息相關(guān)或者融入到運營(yíng)當中去，從而最有效地捕捉市場(chǎng)變化的信號，將信息損失和傳遞時(shí)滯降到最低。

西班牙服裝零售商Zara就采取這種適應型戰略。Zara并不嚴重依賴(lài)一種正式的規劃過(guò)程，而是將戰略風(fēng)格融入到靈活的供應鏈中。它與1400個(gè)外部供應商保持著(zhù)緊密的聯(lián)系，這些供應商和設計師以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員密切合作。因此，Zara僅需兩到三周就能完成一件服裝的設計、生產(chǎn)和上架，而業(yè)內平均時(shí)間是4到6個(gè)月。這就使得Zara能對大批不同樣式的服飾進(jìn)行測試，小規模投放一批可能受歡迎的服飾。如果這批服飾獲得成功，Zara能夠迅速大規模生產(chǎn)。如果不成功也不會(huì )進(jìn)行太多庫存價(jià)值的減記（Zara的平均庫存價(jià)值減記幅度為15%，而競爭對手們的減記幅度高達50%），因此，Zara無(wú)需每月都對流行趨勢進(jìn)行預測。而是對零售店反饋的信息快速做出反應，不斷對各種服飾進(jìn)行測試，并根據市場(chǎng)反應穩步調整。

Zara的戰略風(fēng)格使得它與制定計劃者、設計師、生產(chǎn)商和分銷(xiāo)商之間的關(guān)系，與?？松梨诘慕厝徊煌?。不過(guò)，?？松梨诘膽鹇詭熍cZara的設計師之間有一個(gè)關(guān)鍵的共性：他們都將競爭環(huán)境看作是一個(gè)既定條件，并希望從中獲得最佳的市場(chǎng)定位。

塑造型戰略 。在一個(gè)新興或者年輕的高增長(cháng)行業(yè)中，市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻很低，創(chuàng )新率很高，市場(chǎng)需求很難預測，并且競爭對手的相對位置不固定，一家公司經(jīng)?？梢酝ㄟ^(guò)一些創(chuàng )新舉措完全改變行業(yè)發(fā)展軌跡。如果在一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè)中也存在類(lèi)似的分散性，并且不存在少數幾家有實(shí)力的企業(yè)壟斷這一行業(yè)，或者這一行業(yè)陷入停滯而且變革的時(shí)機已經(jīng)成熟——這樣的行業(yè)同樣具有可塑性。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，這家公司最好能采取一種戰略，將不可預測的環(huán)境塑造成對自身有利的環(huán)境。

正如適應型戰略一樣，塑造型戰略的周期也很短暫或者是持續性的。在這種戰略風(fēng)格下，靈活性最重要，對預測機制的依賴(lài)不大，這一戰略通常通過(guò)一組實(shí)驗來(lái)實(shí)施。但是與適應型戰略不同的是，塑造型戰略制定者關(guān)注的范圍不限于公司本身，他們會(huì )先定義具有吸引力的新市場(chǎng)、新標準、新的技術(shù)平臺和商業(yè)實(shí)踐，然后圍繞他們的事業(yè)組建一個(gè)包括客戶(hù)、供應商、以及（或者）補充者在內的強大的生態(tài)圈。他們會(huì )通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、游說(shuō)以及聰明的合伙關(guān)系傳播這些觀(guān)點(diǎn)。在數字革命初期，互聯(lián)網(wǎng)軟件公司經(jīng)常會(huì )使用塑造型戰略創(chuàng )造新的社區、標準和平臺，后來(lái)這些都成為新市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的基礎。

正是由于這種戰略，Facebook能在短短幾年內取代行業(yè)先行者M(jìn)ySpace。Facebook最聰明的戰略舉措之一，就是2007年向外部開(kāi)發(fā)商開(kāi)放其網(wǎng)絡(luò )平臺，從而將各類(lèi)應用吸引到它的網(wǎng)站上。Facebook并不指望預測其中哪一個(gè)應用程序以后能發(fā)展到多大規?；蛘叨嗝闯晒?，而且它也不需要這樣做。隨著(zhù)行業(yè)的發(fā)展，超過(guò)三分之二的成功社交網(wǎng)絡(luò )應用變成了游戲，讓人絲毫不意外的是，其中最受歡迎的一些應用（由Zynga、Playdom和Playfish開(kāi)發(fā)）都在Facebook上運行，并且豐富了該網(wǎng)站的內容。因為，通過(guò)創(chuàng )造一個(gè)靈活且受人歡迎的平臺，Facebook主動(dòng)將商業(yè)環(huán)境塑造成對自己有利的情況，而非僅僅在現有市場(chǎng)占一席之地，或者對變化做出反應，不論這種反應的速度有多快。

愿景型戰略 。有些時(shí)候，一家公司不僅要有塑造未來(lái)的力量，可能還要清楚未來(lái)是什么樣子以及如何實(shí)現。這時(shí)就需要一些大膽的戰略——就像發(fā)明家們創(chuàng )造全新市場(chǎng)時(shí)的戰略，或者公司領(lǐng)導層憑借一種全新的視野讓公司重獲新生。這些都是很冒險的行為，這些戰略信奉的是：先制造出產(chǎn)品，然后顧客自動(dòng)會(huì )被吸引過(guò)來(lái)。

就像塑造型戰略者一樣，遠見(jiàn)者不會(huì )把市場(chǎng)環(huán)境看成是一成不變的，而是認為可以把市場(chǎng)環(huán)境塑造成對其有利的狀態(tài)。盡管如此，相比適應型戰略，愿景型戰略與經(jīng)典型戰略的共性要更多一些。因為它的目標清晰，戰略制定者們有意識地采取一些步驟去實(shí)現這一目標，不用去考慮其他選擇。對他們而言，更重要的是花時(shí)間和耐心整合資源，制定完備的計劃，并正確貫徹這一計劃，避免因為執行不力導致計劃流產(chǎn)。愿景型戰略者們必須有堅持既定路線(xiàn)的勇氣以及投入必要資源的決心。

1994年，美國聯(lián)邦包裹服務(wù)公司（UPS）清醒地認識到，電子商務(wù)的興起給快遞公司帶來(lái)了福音，因為互聯(lián)網(wǎng)零售商們肯定需要通過(guò)一個(gè)途徑將他們的產(chǎn)品從線(xiàn)上送到客戶(hù)門(mén)口。盡管當時(shí)成立時(shí)間較短、規模較小的聯(lián)邦快遞公司（FedEx）也看清了未來(lái)的形勢，但是UPS擁有進(jìn)行必要投資的手段和決心。那一年，UPS從信息技術(shù)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財務(wù)部門(mén)抽調一些人組成一個(gè)跨部門(mén)委員會(huì )，為公司設計出一條通往“全球電子商務(wù)促成者”的道路。該委員會(huì )為如何實(shí)現這一愿景提出了一些大膽的動(dòng)議，包括每年投資大約10億美元將核心包裹跟蹤業(yè)務(wù)與網(wǎng)上供應商整合起來(lái)，并通過(guò)兼并收購擴張其全球遞送能力。到2000年，UPS投入的數十億美元獲得了回報：該公司占領(lǐng)了電子商務(wù)遞送市場(chǎng)60%的份額。

如何避開(kāi)陷阱

了解各種戰略風(fēng)格的差異及其最適用的環(huán)境，企業(yè)能夠糾正戰略風(fēng)格和商業(yè)環(huán)境之間的錯配。不過(guò)當戰略制定者們思考這一框架的意義時(shí)，需要避開(kāi)以下三個(gè)陷阱。

信心錯位。除非你能夠準確評估所處領(lǐng)域的可預見(jiàn)性和可塑性，否則無(wú)法選出適合的戰略風(fēng)格。但是，當我們把高管們對市場(chǎng)環(huán)境的看法與客觀(guān)指標相比較之后發(fā)現，高管們往往會(huì )高估這兩個(gè)因素。幾乎一半的高管認為：能夠通過(guò)自身的行動(dòng)控制商業(yè)環(huán)境中的不確定性因素。超過(guò)80%的高管表示，要實(shí)現目標更多取決于他們自身的行動(dòng)，而非他們不能掌控的事。

固有習慣。很多高管都認識到，為了應對不確定的商業(yè)環(huán)境，有必要培養適應能力，但是，只有不到五分之一的高管認為公司有足夠的能力這樣做。部分原因在于，很多高管通過(guò)經(jīng)驗或者在商學(xué)院學(xué)到的僅僅是經(jīng)典型的戰略風(fēng)格。因此，大量的時(shí)間都浪費在不堪一擊的預測上了，而這時(shí)采用一種更快、反復性和實(shí)驗性的方式要有效得多。

文化錯配 。盡管很多高管都認識到適應能力的重要，但是實(shí)行起來(lái)可能?chē)乐乇畴x企業(yè)文化。經(jīng)典型戰略旨在實(shí)現規模經(jīng)濟，其企業(yè)文化往往推崇效率并消除差異性。這種文化顯然會(huì )降低實(shí)驗和學(xué)習的機會(huì )，而這些對于適應型戰略至關(guān)重要。試驗經(jīng)常會(huì )帶來(lái)失敗的結果，因此在這種不利的文化環(huán)境下，適應型和塑造型戰略很難發(fā)展起來(lái)。

一旦理解了這四種戰略風(fēng)格的不同要求，就很容易避開(kāi)上述這些陷阱。比如，僅僅意識到適應型戰略的制定周期與金融市場(chǎng)的節奏并不一致，對于打破固有規劃習慣就大有幫助。類(lèi)似的，了解塑造型戰略和愿景型戰略的目的是改變游戲規則，而不是取得最佳市場(chǎng)地位，就足以幫助你避免以錯誤的方式入手。

多種戰略模式并存

公司戰略風(fēng)格與所在行業(yè)的可預見(jiàn)性和可塑性相匹配，會(huì )讓你的整體戰略符合宏觀(guān)經(jīng)濟狀況。但是各個(gè)子公司所處的細分市場(chǎng)或地區不同，其可預見(jiàn)性和可塑性與整個(gè)行業(yè)多少會(huì )存在差異。這些子公司和細分市場(chǎng)的戰略制定者們可以通過(guò)相同的過(guò)程，為特定市場(chǎng)環(huán)境選擇出最有效的戰略風(fēng)格。他們可以問(wèn)同樣的問(wèn)題：子公司所在的經(jīng)營(yíng)環(huán)境具有可預測性嗎？有多大力量改變環(huán)境？答案可能千差萬(wàn)別。與之相似的是，公司內部不同部門(mén)所處的運營(yíng)環(huán)境也要求不同的戰略規劃方式。我們估計，中國整體商業(yè)環(huán)境的可塑性和不可預測性是美國的兩倍，因此塑造型戰略更適合中國。

如果適合整個(gè)行業(yè)的戰略風(fēng)格并不適用于旗下子公司或者公司內部部門(mén)，那么你很有可能需要同時(shí)管理兩個(gè)或兩個(gè)以上的戰略風(fēng)格。接受我們調查的高管們很清楚這點(diǎn)：事實(shí)上，90%的高管希望提高同時(shí)管理多個(gè)戰略的能力。最簡(jiǎn)單但也是最不靈活的方法就是，分別構建及管理適合不同戰略風(fēng)格的業(yè)務(wù)部門(mén)、地區或者子公司。允許子公司內的團隊選擇他們自己的戰略風(fēng)格，企業(yè)可以在多元化或者快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中擁有更大靈活性，但是總體而言，這點(diǎn)實(shí)現起來(lái)很具挑戰性。

最后一點(diǎn)，當一家公司進(jìn)入生命周期的不同階段時(shí)，也需要調整其戰略風(fēng)格。創(chuàng )新型公司的市場(chǎng)環(huán)境往往具有可塑性，需要愿景型或塑造型戰略。在公司成長(cháng)和成熟期，市場(chǎng)環(huán)境的可塑性減弱，適應型或經(jīng)典型戰略風(fēng)格往往是最好的。而處于衰退期的公司，市場(chǎng)環(huán)境再次具有可塑性，塑造型或愿景型戰略可以帶來(lái)打破市場(chǎng)秩序和重建的機會(huì )。

一旦你對整個(gè)公司以及每個(gè)職能部門(mén)和地區市場(chǎng)的商業(yè)環(huán)境都做了正確分析，找到合適的戰略風(fēng)格，并根據自身傾向做出修正，然后采取措施做好文化上的準備，你就可以成功地應用適宜的戰略風(fēng)格。但你還需要監控商業(yè)環(huán)境變化，做好準備隨著(zhù)時(shí)間推移和情況的變化調整戰略風(fēng)格。這個(gè)工作顯然沒(méi)那么簡(jiǎn)單。但是我們相信，那些能夠不斷調整、使戰略風(fēng)格與企業(yè)自身狀況相匹配的公司，會(huì )比其他公司更有優(yōu)勢。