一起做個(gè)性格測試吧！

堅決，健談，強悍，不內斂，有活力。

用數字表示上面每個(gè)詞語(yǔ)對你性格描述的準確程度：5代表非常準確，1表示完全不準確。

在上面的性格測試中，如果你的得分低于10，那么你很可能是個(gè)性格內向的人。研究發(fā)現，性格內向的人占總人口的1/3到1/2。然而，現實(shí)生活中大多數的工作確是為性格外向的人而設。

外向者喜歡群體活動(dòng)。他們不停地參與各種活動(dòng)，并表達自己的想法，與人群呆在一起會(huì )使他精神百倍。外界的刺激，如人際互動(dòng)、社交活動(dòng)和意見(jiàn)分享都會(huì )令他們充滿(mǎn)干勁兒。與之相反，內向者通常不喜歡喧囂，人群，或者被干擾。他們更向往安寧、寂寞的場(chǎng)所，喜歡在說(shuō)話(huà)或行動(dòng)前花點(diǎn)時(shí)間想想清楚，也傾向建立可靠的一對一人際關(guān)系。內向者的能量來(lái)自于反思。他們沉浸在自身的思海中探尋，對工作十分專(zhuān)注。

那么在工作團隊中，當這兩者需要交流甚至領(lǐng)導他人的時(shí)候，這些傾向會(huì )對他們的各自發(fā)展產(chǎn)生什么影響呢？我的研究表明，組員的類(lèi)型不同，答案也不盡相同。

如果組員都是慣于聽(tīng)從上級指示的、盡責的追隨者，外向型領(lǐng)導工作會(huì )非常有效率。外向者會(huì )像指明燈一樣，他們有遠見(jiàn)，給整個(gè)團隊帶來(lái)信念、能量以及關(guān)系網(wǎng)。

相反，當組員都十分積極，并且主動(dòng)要求改變、提出新的理念或更好的策略時(shí)，內向型領(lǐng)導會(huì )更有優(yōu)勢。在這種情況下，外向型領(lǐng)導更容易感受到威脅。當員工支持新的理念、策略以及工作流程時(shí)，他們也同時(shí)奪去了領(lǐng)導頭上的光環(huán)，挑戰了領(lǐng)導的威信、權力以及地位。這造成的結果往往是外向型領(lǐng)導更少采納意見(jiàn)：他們會(huì )反對所有建議，并阻止組員做出貢獻。與之相比，內向型主管也許會(huì )更愿意傾聽(tīng)并仔細權衡下級提出的建議。以上發(fā)現與“支配互補”的研究結論一致：當支配者與順從者人數在同組中基本相同時(shí)，這個(gè)團隊會(huì )更加團結、有效率。

我們的直覺(jué)是，當雇員是被動(dòng)型時(shí)，外向型領(lǐng)導者會(huì )表現更好，反之亦然。為了驗證這個(gè)猜想，我和沃頓商學(xué)院的同事亞當·格蘭特，以及北加州大學(xué)的戴夫·霍夫曼研究了一個(gè)美國披薩派送產(chǎn)業(yè)鏈。由于商鋪之間經(jīng)營(yíng)模式十分相似，我們得以探究出它們的成功是否與外向型領(lǐng)導和員工的主動(dòng)性有關(guān)。

為了獨立分析外向型領(lǐng)導的影響，我們比較了57家不同商鋪的盈利水平。我們評估了每家店鋪中主管的外向程度——他們有多堅韌、健談、勇敢和積極。另外，每家有平均6到7名雇員完成了關(guān)于團隊積極性的調查。調查內容包括：他們提出改進(jìn)建議、嘗試新的經(jīng)營(yíng)策略，和構建更好的工作流程的頻次。

在接下來(lái)的7周中，我們追蹤了每家店的盈利情況。我們調整了一些超出主管控制的要素，比如披薩訂單的平均價(jià)格以及員工工作的總小時(shí)數。我們發(fā)現，當店員比較被動(dòng)時(shí)，外向者管理的店鋪收益顯著(zhù)偏高，但當店員比較主動(dòng)時(shí)，收益便顯著(zhù)較低。當店里都是被動(dòng)員工時(shí)，由外向者管理的店鋪收益比由內向者管理的店鋪高出16%。但當店員都是主動(dòng)型時(shí)，外向者管理的店鋪收益卻比內向者低14%。如同我們預想的那樣，外向型領(lǐng)導對于被動(dòng)團隊來(lái)說(shuō)是優(yōu)勢，但對于主動(dòng)團隊來(lái)說(shuō)是劣勢。

以上調查結果表明，內向者可以利用他們的強項來(lái)激發(fā)組員的潛能，但是也由于工作組織方式的限制，使得能力無(wú)法施展。以開(kāi)會(huì )為例，在當今文化中，會(huì )議通常是能言善辯的人之間的較量。在開(kāi)放的會(huì )議室里，所有桌子緊密相連，高度的自信、魅力和互動(dòng)能力是控制會(huì )議的黃金準則，然而內向者在這樣的環(huán)境中，常常選擇沉默寡言。他們這樣做是有代價(jià)的，也會(huì )對公司造成不良影響。

如何讓那些安靜沉穩的職員袒露心聲呢？一些公司的做法也許值得我們效仿。在亞馬遜，每一場(chǎng)會(huì )議的開(kāi)始都是絕對的沉默。在任何談話(huà)開(kāi)始前，每個(gè)人都要花20到30分鐘安靜地讀一份6頁(yè)的議程簡(jiǎn)報。之所以制定這個(gè)流程，是因為亞馬遜CEO杰夫·貝索斯發(fā)現員工通常不會(huì )在會(huì )議前閱讀材料，而共同閱讀可以讓每個(gè)人的注意力都集中在當前緊要的問(wèn)題上。

當這6頁(yè)簡(jiǎn)報的作者開(kāi)始寫(xiě)這份“匯報”的時(shí)候，答案就開(kāi)始清晰了。簡(jiǎn)報要講一個(gè)故事：有一個(gè)沖突需要被解決，而結論必須包括解決方案，還要有一定創(chuàng )新，并保證客戶(hù)滿(mǎn)意。這樣的結構讓整個(gè)會(huì )議有了明確的方向。通過(guò)撰寫(xiě)簡(jiǎn)報，作者可以思考他們究竟想提出什么問(wèn)題，仔細推敲，然后明確清晰地表達觀(guān)點(diǎn)。貝索斯禁止員工借助Powerpoint演講，這也在意料之中，因為不用Powerpoint可以避免單一模糊的邏輯。

條理清晰的簡(jiǎn)報需要富有邏輯的思考方式，這為外向型和內向型的成員提供了公平的競爭環(huán)境。因為強制性的寫(xiě)作作為中間媒介，將自我管理和個(gè)人反思融入高效的會(huì )議討論和參與性決策制定中。團隊在花時(shí)間閱讀后，可以專(zhuān)注在有價(jià)值的話(huà)題上：理解分享和更深入地分析數據信息。最重要的是，團隊可以做有意義的辯論。這樣的流程給內向者留出時(shí)間整理思路，并且鼓勵他們分享他們的想法。同時(shí)，也鼓勵了外向者傾聽(tīng)、反思，進(jìn)而以更積極的態(tài)度接納內向的同事提出的觀(guān)點(diǎn)。

通過(guò)對會(huì )議模式的調整，管理層既得到了外向者的意見(jiàn)，也傾聽(tīng)了內向員工的寶貴建議。（Mooneater |譯）