萬(wàn)理歸源同宗，企業(yè)、社會(huì )和自然界一樣，同樣具有生態(tài)型。一個(gè)產(chǎn)業(yè)、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)區域、一個(gè)經(jīng)濟領(lǐng)域，都是具備相互平衡、相互維系的生態(tài)鏈條，是一個(gè)結構合理、功能齊全、相對穩定的生態(tài)體系。

而生態(tài)有一個(gè)重要的特征，就是相互依存、相互依靠，甚至是相互依賴(lài)；當生態(tài)鏈的底層出現問(wèn)題，上層也會(huì )受到影響。在這個(gè)生態(tài)中，有太多的人，是依靠其他生態(tài)組成而活著(zhù)。

當整個(gè)生態(tài)一旦建立，生態(tài)鏈一旦形成，整個(gè)生態(tài)就非常團結而且會(huì )本能的阻擋或延緩整個(gè)生態(tài)的下降態(tài)勢。

這個(gè)重要特征的表現方式就是：物種的多樣性，不可能一個(gè)物種形成一種生態(tài)——珊瑚蟲(chóng)也要有，為小魚(yú)小蝦提供保障；再小的個(gè)體，也能生存，為鯨魚(yú)提供養分；鰱魚(yú)也有用武之地，為生態(tài)的穩定形成活力；當獅子大幅減少的時(shí)候，羚羊就會(huì )繁衍成災，影響到草原的整體平衡。

往往因為生態(tài)單一，而形成了所謂的“綠色沙漠”——生態(tài)聯(lián)眾，植物種類(lèi)極為單一，年齡和高矮一致，且十分密集。密集單一的樹(shù)冠層完全遮擋了陽(yáng)光，使下層植被無(wú)法生長(cháng)，林下缺乏中間的灌木層和地面的植被，無(wú)法給多種動(dòng)物提供食物或適宜的棲息環(huán)境，因而動(dòng)物種類(lèi)也十分稀少。

如此生態(tài)是極度脆弱，而且容易發(fā)生大面積損害的——相對于新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，傳統產(chǎn)業(yè)也莫過(guò)如此——轉型，必須要解決組織生態(tài)型的問(wèn)題。

我們清楚的知道，差異性、多樣性對物種生存的重要性；我們也能看到諸多的案例，如皮克斯等杰出的公司，讓廚師都能夠參與到影片的評價(jià)；如谷歌公司拿出20%時(shí)間可以去做任意的想法試驗，20%的時(shí)間從事招聘工作。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每一個(gè)人、每一個(gè)節點(diǎn)掌握的知識結構與視角不同，如果要提高企業(yè)的生存能力，企業(yè)生態(tài)組成的差異性和分布的廣泛性至關(guān)重要。

差異性，才能產(chǎn)生與眾不同的創(chuàng )造力。需要企業(yè)能夠兼容、并且有意的保持，在經(jīng)驗、價(jià)值觀(guān)、能力結構方面的多元化和多樣化，致力于相互兼容、相互跨界，產(chǎn)生不同尋常的火花、想法、創(chuàng )意和實(shí)驗。

廣泛性，才能最大范圍的擴大視野和邊界。需要為一線(xiàn)的人員提供更多的創(chuàng )新工具、允許試錯、給予更多的試驗時(shí)間和空間，更重要的是要將整個(gè)創(chuàng )新的要素、創(chuàng )新的體系和創(chuàng )新的知識植入到整個(gè)管理體系的進(jìn)化和互聯(lián)網(wǎng)化轉型之中，讓更多、更廣泛的人群而非極少數的精英人士參與到創(chuàng )新，讓自下而上、廣泛分布的創(chuàng )新成為創(chuàng )新的主流力量。

多樣物種的生態(tài)性

正如美國科幻學(xué)家吉布森所說(shuō)：未來(lái)已經(jīng)到來(lái)，只是它的分布還不均勻。

保持“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng )新探索的多樣性——在傳統企業(yè)中，因為被組織追求精準控制、績(jì)效考核、預期要求、資源配置等等所限制，是很難成長(cháng)起來(lái)，甚至因為與組織過(guò)去的戰略、優(yōu)勢相沖突而被扼殺、排斥和廢棄，很多大有希望的創(chuàng )新、創(chuàng )意、探索是沒(méi)有容身之地。這時(shí)候就需要保持多樣性——傳統企業(yè)在保持自有專(zhuān)營(yíng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，也必須去關(guān)注新型技術(shù)、新型產(chǎn)業(yè)、邊緣地帶、非傳統的競爭對手，在貌似弱小、但是未來(lái)會(huì )變大的業(yè)務(wù)中注入更多的關(guān)注和精力，給予更多的成長(cháng)空間，配置更多的成長(cháng)資源。

保持互聯(lián)網(wǎng)化轉型基因的多樣性——提高一個(gè)物種的適應和改變能力，避免同質(zhì)化的內部基因限制應對非常規風(fēng)險和機會(huì )的能力，引入外部、不同基因、不同背景的力量介入到企業(yè)的內部；要記住，任何一個(gè)系統中，差異性決定了系統的適應能力，越大的差異，包括人才、項目、思路、技術(shù)和能力，就等同于更大的適應力。

如同你的企業(yè)只有一種機械加工工種，只有車(chē)床，也就意味著(zhù)只能在車(chē)床的工藝這一個(gè)狹小的范圍內創(chuàng )新——過(guò)于依賴(lài)單一的項目、人才和思想，都會(huì )削弱你在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的適應力，不僅僅是在經(jīng)營(yíng)范圍，而更重要的是在創(chuàng )新領(lǐng)域。

保持“互聯(lián)網(wǎng)+”戰略選擇的多樣性——如果你沒(méi)有能力預測未來(lái)，就不可能走在時(shí)代的前面；即使你具備預測的能力，一旦預測錯了又怎么辦？要轉型新的方向，必須“在放棄手中的鳥(niǎo)之前，發(fā)現一群鳥(niǎo)”，建立長(cháng)線(xiàn)、短線(xiàn)、局部、全局的戰略多樣性。正如著(zhù)名的KPCB投資公司所言，創(chuàng )意，只有數量才能保證質(zhì)量。

一千種優(yōu)秀的、瘋狂的想法中，只有一百個(gè)值得小范圍測試，或許只有十個(gè)得到價(jià)值驗證，或許最終只有一到兩個(gè)才真正有效。沒(méi)有多樣性，又怎么保證你的選擇是正確的呢？

在風(fēng)險投資領(lǐng)域，十個(gè)項目只要成功一個(gè)，那么這個(gè)公司就可以?huà)甑门铦M(mǎn)缽滿(mǎn)；你如果是那家運營(yíng)商，若100萬(wàn)購買(mǎi)快撐不下的騰訊運營(yíng)商公司，今天或許不是這樣；但是在傳統企業(yè)里，如果十個(gè)項目失敗一個(gè)，這個(gè)創(chuàng )新者勢必就要上天臺遭受扼殺。

傳統企業(yè)的領(lǐng)導者，應該要像風(fēng)險投資商一樣，在互聯(lián)網(wǎng)化的轉型中，對一些戰略的選擇——無(wú)論在管理創(chuàng )新項目上，還是在互聯(lián)網(wǎng)化的項目上，進(jìn)行足夠的投資組合，并且要抵制把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里面的誘惑——你又怎么知道哪一個(gè)籃子會(huì )打碎，哪一個(gè)雞蛋會(huì )孵化出小雞？

開(kāi)始擴大你的基因庫吧，基因庫越大，對你的適應力就越有利，核心競爭力要聚焦，但是基因庫的庫容要更大。

自我管理的生態(tài)性

蟻群、蜂群等組織形態(tài)對于傳統企業(yè)的轉型具有極高的借鑒意義，具有高度的自我管理生態(tài)性。

具備相當的彈性——可以敏感的察覺(jué)環(huán)境的變化，迅速的進(jìn)行自我調整、自我優(yōu)化，自我更新；

具備自我組織的能力——無(wú)需上級的干涉，無(wú)需傳統的指令，無(wú)須組織結構的的控制、發(fā)現機會(huì )、自我決策、自治完成工作；

具備自我學(xué)習的能力——能夠自行跨界組合，相互之間自我學(xué)習和吸收，彌補成員之間的技能差異；

具備自我管理的能力——在擁有自治權和決策權時(shí)，能夠自我負責，對于目標任務(wù)自行完成并承擔責任；

具備自行溝通的能力——在平等、開(kāi)發(fā)的平臺上進(jìn)行信息溝通；能夠自我協(xié)作，成員之間利用信息工具進(jìn)行協(xié)作。

協(xié)作創(chuàng )新的生態(tài)性

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接、開(kāi)放、協(xié)作、分享，如果你一定要將組織形態(tài)確定為封閉、保守、自我保護，那么應該不失為一種“逆勢而為”。

如同梅特卡夫定律一樣，一個(gè)網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值等于該網(wǎng)絡(luò )內的節點(diǎn)數的平方，而且該網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值與聯(lián)網(wǎng)的用戶(hù)數的平方成正比。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò )的用戶(hù)數目越多，整個(gè)網(wǎng)絡(luò )和該網(wǎng)絡(luò )內的每個(gè)節點(diǎn)的價(jià)值也就越大，這個(gè)企業(yè)的生態(tài)能量就越大。

在互聯(lián)網(wǎng)化轉型過(guò)程中，傳統意義上的血淋淋的競爭，都可以轉向開(kāi)發(fā)性、協(xié)作性的生態(tài)體系的創(chuàng )新。傳統企業(yè)利用自身所擁有的優(yōu)勢，盡可能開(kāi)發(fā)，廣泛進(jìn)行合作伙伴間橫向或者縱向的合作——在轉型的過(guò)程中，傳統企業(yè)更趨向于一種平臺，在這個(gè)平臺上有各種多樣化的自組織、項目、阿米巴存在，把各自的核心競爭力用網(wǎng)絡(luò )合縱連橫在一起。

蘋(píng)果公司，就是這樣的平臺。當組建了一個(gè)生態(tài)圈之后，競爭優(yōu)勢就不是一個(gè)人單打獨斗了，每一個(gè)生態(tài)成員近乎極致的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢形成了整體的競爭力，形成了在一起協(xié)同、協(xié)作、均衡競和、共同幫助用戶(hù)發(fā)展的系統能力。

這樣生態(tài)體系的能量根本不是任何個(gè)體企業(yè)能抗衡的。當小米公司的生態(tài)圈上遍布了智能家居、裝修、公寓、電視、充電寶等生態(tài)成員的時(shí)候，其競爭力也非一個(gè)傳統公司所能抵抗進(jìn)攻的。

企業(yè)的邊界總會(huì )消失，各自的核心競爭力更加凸顯，最后的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，將會(huì )把企業(yè)能力聚集成一個(gè)個(gè)節點(diǎn)。

特別重要的是，這一個(gè)個(gè)節點(diǎn)是一個(gè)個(gè)趨向于極端聚焦的節點(diǎn)，僅僅專(zhuān)注于一個(gè)特別核心的競爭能力。

未來(lái)不僅僅成為網(wǎng)絡(luò )化組織，而且這一個(gè)個(gè)節點(diǎn)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將其連接在一起，形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò )化的生態(tài)產(chǎn)業(yè)——一個(gè)好的生態(tài)系統必然是不同物種有不同分工，最后形成配合，而不是所有物種都朝一個(gè)方向進(jìn)化。

你不相連，總有人和你的競爭對手相連。

具有進(jìn)化的生態(tài)性組織，正如馬化騰的灰度法則所說(shuō)：應該是真正有活力的生態(tài)系統，外界看起來(lái)似乎是有些混亂和失控，其實(shí)是組織在自然生長(cháng)進(jìn)化，在尋找創(chuàng )新。那些所謂的失敗和浪費，也是復雜系統進(jìn)化過(guò)程中必須的生物多樣性。