隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具的日益普及，越來(lái)越多高頻商旅散客的預訂方式也逐步從水泥（電話(huà)）升級到鼠標（互聯(lián)網(wǎng)）再升級到大拇指（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)），這個(gè)過(guò)程既是客戶(hù)體驗逐步提高的過(guò)程，同時(shí)也是OTA服務(wù)成本逐步下降的過(guò)程，從上市公司財報中可以清晰看到管理成本的增長(cháng)遠遠小于營(yíng)收的增長(cháng)。攜程2016年上半年的管理成本為14.39億，2017年上半年的管理成本只有12.46億，同比下降13.4%；2016年上半年的凈收入為86億，2017年上半年凈收入為125億，同比增長(cháng)45%。

一面是持續下降的管理成本，說(shuō)明隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具的普及，客戶(hù)自助預訂的比例越來(lái)越高；一面是穩定增長(cháng)的客戶(hù)收益，說(shuō)明隨著(zhù)客戶(hù)預訂量的增加*供應商傭金率的提高，通過(guò)上游供應商獲取的傭金收益越來(lái)越高。也就是說(shuō)，OTA通過(guò)技術(shù)投入改變了客戶(hù)預訂方式，有效的降低了客戶(hù)的服務(wù)成本；但沒(méi)有改變盈利模式，通過(guò)GMV*傭金率持續穩定的獲取上游傭金。

我有一個(gè)做投資的朋友，每年的出差費用在十萬(wàn)以上，是典型的空中飛人，機票全價(jià)、五星酒店、專(zhuān)車(chē)接送屬于標配，他的預訂幾乎全部來(lái)源于OTA移動(dòng)端，自己估算一年主動(dòng)撥打的電話(huà)不會(huì )超過(guò)十個(gè)。也許出差頻次或差旅標準有差異，但這種人絕對不在少數。

那么問(wèn)題來(lái)了，為什么是OTA獨享移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利而非整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈共享呢？

盈利模式不支持。OTA是典型的電商模式，是基于上游返傭的盈利模式，而非基于下游服務(wù)的定價(jià)策略，因為賺上游的錢(qián)，所以下游的服務(wù)成本的高低取決于內部運營(yíng)效率，并不會(huì )直接反映到客戶(hù)層面，正如有些低頻用戶(hù)只查不訂其實(shí)也要由OTA承擔全部成本一樣。所以，因為盈利模式是電商，所以不會(huì )基于服務(wù)成本加價(jià)的定價(jià)策略，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)有效降低的是內部運營(yíng)成本，而這部分不會(huì )與客戶(hù)分享，也正如之前呼叫中心成本不需要客戶(hù)分擔一樣。

封閉體系不支持。OTA成本結構中排在首位的當屬研發(fā)成本。硬件、軟件以及人員成本加起來(lái)絕對是一個(gè)天文數字，這部分成本構建起來(lái)OTA的核心競爭力，也就成為OTA外部競爭的護城河，前期的巨額投入，是為了換取后續的超額回報，所以，在用戶(hù)預訂習慣改變后收割前期投入所帶來(lái)的紅利也是順理成章的事，正如前期技術(shù)投入時(shí)的虧損也并不需要客戶(hù)分擔一樣。

生命周期不支持。OTA成本結構中排在次位的是營(yíng)銷(xiāo)成本。而營(yíng)銷(xiāo)成本的居高不下很重要的一個(gè)原因就是客戶(hù)生命周期偏短，因為其電商屬性，客戶(hù)自然重點(diǎn)關(guān)注的是價(jià)格和用戶(hù)體驗，而OTA作為基于上游傭金的電商盈利模式勢必與關(guān)注價(jià)格及用戶(hù)體驗的下游客戶(hù)之間產(chǎn)生矛盾，這也就是為什么OTA間的價(jià)格戰會(huì )導致大量客戶(hù)流失，這也是為什么OTA想盈利而做出的搭售和客戶(hù)關(guān)注價(jià)格不想被搭售產(chǎn)生大量抱怨的原因。所以，OTA的客戶(hù)粘性及客戶(hù)忠誠度的不穩定，導致其客戶(hù)生命周期偏短，所以其需要大量的營(yíng)銷(xiāo)成本的持續投入保證其存量客戶(hù)的粘性及增量客戶(hù)的獲取，因此，OTA在高頻用戶(hù)所獲取的超額利潤需要去補貼低頻用戶(hù)，用高粘性客戶(hù)的超額利潤去補貼低粘性客戶(hù)，所以，其不會(huì )與高頻高粘性客戶(hù)共享紅利，正如在低頻低粘性客戶(hù)身上的補貼也無(wú)法讓客戶(hù)分擔一樣。

那么，有沒(méi)有辦法讓產(chǎn)業(yè)鏈共享移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利呢？答案是：有，比如MTS（移動(dòng)出行服務(wù)）。但有些條件。

條件一、客戶(hù)定位：高頻商旅散客?？蛻?hù)定位就是取舍，取高頻意味著(zhù)放棄長(cháng)尾市場(chǎng)，因為高頻用戶(hù)可支配的上游傭金高；取商旅意味著(zhù)放棄休閑市場(chǎng)，因為商旅用戶(hù)出行產(chǎn)品相對標準，容易規?；?；取散客意味著(zhù)放棄企業(yè)市場(chǎng)，因為個(gè)人客戶(hù)較企業(yè)客戶(hù)銷(xiāo)售場(chǎng)景更容易復制，客戶(hù)銷(xiāo)售周期短，是典型的效率型銷(xiāo)售。

條件二、盈利模式：代購管家服務(wù)。代購指的是為客戶(hù)提供出行所需的一站式產(chǎn)品代購，比如機票酒店火車(chē)票用車(chē)保險等產(chǎn)品，同時(shí)將產(chǎn)品本身所含的供應鏈傭金全部返還給客戶(hù)；管家服務(wù)指體驗流暢的工具、突發(fā)事件的處理、量身定制的權益、相對合理的傭金等。盈利的基礎不再是產(chǎn)品收益，而是自己的專(zhuān)業(yè)、時(shí)間和忠誠，即相對應的會(huì )員費。

條件三、產(chǎn)業(yè)分工：賦能MTS分工協(xié)作。OTA是一體化的封閉組織，前三大成本分別為研發(fā)成本、營(yíng)銷(xiāo)成本及管理成本，如此高的成本任何一個(gè)獨立的公司均難以承受，MTS也是如此，但是，一個(gè)依托于相同理念的生態(tài)體系共擔成本共享收益是可行的，類(lèi)似覓優(yōu)這種S2B為MTS賦能的供應鏈平臺公司出現后，為MTS提供基于SaaS模式及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)賦能，提供基于公眾號、APP等移動(dòng)工具的體驗給下游客戶(hù)；為MTS提供基于集采及投放分享的資源賦能，將上游資源方低價(jià)優(yōu)質(zhì)的出行資源直銷(xiāo)給下游客戶(hù)；為MTS提供基于服務(wù)標準及培訓支持的運營(yíng)賦能，將一體化的線(xiàn)上服務(wù)及線(xiàn)下服務(wù)提供給下游客戶(hù)；由MTS基于其特定的銷(xiāo)售場(chǎng)景及渠道進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)推廣，將MTS服務(wù)理念傳遞到更多高頻商旅散客。產(chǎn)業(yè)分工才能生態(tài)共贏(yíng)：上游資源方以直銷(xiāo)模式分散了渠道風(fēng)險；下游客戶(hù)得到了代購管家服務(wù)；覓優(yōu)賦能MTS完善集技術(shù)、資源、運營(yíng)于一體的產(chǎn)品，與MTS共享客戶(hù)會(huì )員費收益；MTS通過(guò)對客戶(hù)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)及提供產(chǎn)品獲取客戶(hù)會(huì )員費收益。

條件四、生命周期：彼得德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值”，MTS創(chuàng )造的客戶(hù)價(jià)值的終極公式為：傭金返現+會(huì )員權益+管家服務(wù)>會(huì )員費。試想一個(gè)高頻商旅散客，單次出行往返機票2000元，往返保險40元，三晚住宿1000元，接送機及市內用車(chē)400元，以及機場(chǎng)貴賓服務(wù)等，本次出行至少能夠獲取上游返現傭金150元以上，年傭金返現取決于出行頻次；通過(guò)整合各資源方，資源方也希望獲取這部分高凈值客戶(hù)，相關(guān)增值的會(huì )員權益既有覓優(yōu)提供的也有各MTS自身整合的，比如：開(kāi)元酒店的金卡權益、先飛后付的分期付款權益、機場(chǎng)停車(chē)權益、免費贈送的凈水機權益以及陸續補充的附加權益等等；通過(guò)為客戶(hù)提供機票酒店等出行產(chǎn)品的預訂及后續退改簽、行中突發(fā)事件的處理、行中交通節點(diǎn)的增值等管家服務(wù)，讓客戶(hù)清清楚楚消費、安安心心出行。一旦這個(gè)終極公式成立，傭金返現+會(huì )員權益+管家服務(wù)>會(huì )員費，則該合作關(guān)系具備極強的延續性，直到該客戶(hù)不再是高頻商旅散客，否則會(huì )一直接受MTS的服務(wù)，所以，客戶(hù)生命周期將得到極大的延伸，甚至可能長(cháng)達一二十年。

綜上，客戶(hù)自動(dòng)化預訂后服務(wù)成本下降，客戶(hù)持續預訂帶來(lái)傭金收益上升，這種移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的紅利目前基本由OTA進(jìn)行獨享。主要原因是OTA在盈利模式上、在封閉體系上、在客戶(hù)生命周期上均不支持產(chǎn)業(yè)鏈共享；對標OTA的MTS則不同，首先在客戶(hù)細分上聚焦高頻商旅散客，其次在盈利模式上為代購管家服務(wù)的下游會(huì )員費模式，再次通過(guò)產(chǎn)業(yè)分工構建生態(tài)體系，最終做到延伸客戶(hù)生命周期，實(shí)現整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈共享移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利的共贏(yíng)局面。

如果再回頭看我的那個(gè)投資人朋友，作為MTS典型目標客戶(hù)的高頻商旅散客，每年三十次出行帶來(lái)傭金返現5000元左右；包含機場(chǎng)及高鐵站的貴賓服務(wù)、先飛后付的消費金融、開(kāi)元酒店金卡會(huì )員、機場(chǎng)停車(chē)等會(huì )員權益；包含機票酒店等退改簽服務(wù)、行中突發(fā)事件的處理、一站式出行產(chǎn)品及資源等增值服務(wù)等。如果其傭金返現+會(huì )員權益+增值服務(wù)>會(huì )員費這一終極公式成立，則該客戶(hù)不僅明年會(huì )續費，而且會(huì )一直使用MTS的服務(wù)，試想一下，MTS每年在這個(gè)客戶(hù)身上賺1000元，服務(wù)10000個(gè)客戶(hù)，只需要10年，小目標達成了。

*本文來(lái)源：微信公眾號“覓優(yōu)張海濱”，原標題：《移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利應該由行業(yè)共享，而非OTA獨享》。