總結出來(lái)的成功學(xué)都是事后諸葛亮，比如，即使你真能擁有大家都津津樂(lè )道的“百度技術(shù)＋騰訊產(chǎn)品＋阿里運營(yíng)”，你也未必一定就能成功。因此，初創(chuàng )公司應該做的不是盲目套用他人成功的公式，根據自己的實(shí)際情況，探索一條適合自己的道路。

我看到了6種確定的死法

首先，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)非常不確定的世界，我們先來(lái)回顧一下過(guò)去幾年的所謂“風(fēng)口”：

2011－2012年比較火的模式有，移動(dòng)分發(fā)、社交、團購、電商等等。

2013年一大波游戲公司脫穎而出，享受了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)第一波的商業(yè)模式變現紅利。

2014－2015年，各種熱點(diǎn)概念層出不窮，包括圖片社交、O2O、B2B、互聯(lián)網(wǎng)金融等，這些新的模式又滲透到車(chē)、房子、教育等各個(gè)細分門(mén)類(lèi)。

風(fēng)口不停地變化，代表著(zhù)外部環(huán)境和行業(yè)資深發(fā)展的不確定性，一個(gè)個(gè)風(fēng)口，一個(gè)個(gè)熱炒的概念，沒(méi)能活下來(lái)的公司卻是絕大多數，研究這些案例，我看到了6種確定的死法：

1、行業(yè)格局。如果這是個(gè)贏(yíng)者通吃的行業(yè)，并且已有領(lǐng)跑者，那么新來(lái)者機會(huì )不大。創(chuàng )業(yè)者多數都是“仰望星空”，有著(zhù)遠大理想，渴望通過(guò)技術(shù)或者模式創(chuàng )新突破壟斷的理想主義者，但是身在局中，往往會(huì )忽視對行業(yè)終局、以及自己能扮演的角色的思考。

2、巨頭的雷達。包括BAT等公司都非常激進(jìn)地在各個(gè)領(lǐng)域里布局，所以當你選擇方向時(shí)，一定要避免在巨頭確定要做的那個(gè)領(lǐng)域里，與巨頭狹路相逢，資金、數據、資源都沒(méi)有優(yōu)勢的初創(chuàng )公司 “逆襲”的幾率其實(shí)并不大。

3、模式尚未驗證前快速擴張。大部分公司都是因此死在A(yíng)輪之后，因為A輪后，團隊和投資人的目標都是增長(cháng)。但是如果增長(cháng)主要來(lái)源于補貼或者市場(chǎng)推廣，其實(shí)是無(wú)法分析這種增長(cháng)是否真的來(lái)自于高質(zhì)量和健康模式本身。

4、行業(yè)競爭太激烈。這幾年有不少領(lǐng)域迅速進(jìn)入了一個(gè)競爭的魔鬼通道，例如：二手車(chē)，汽車(chē)后服務(wù)等。領(lǐng)頭羊企業(yè)都融到了令人咂舌的巨額融資。雖然這樣的方式比較簡(jiǎn)單粗暴，但在很短時(shí)間內，幾家頭部公司就跑出來(lái)了，這也是通過(guò)資本形成了極高的壁壘。

5、基礎設施太差。一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司不要試圖改變基礎設施，而是去洞察、順應基礎設施的變化，并且利用這些變化來(lái)服務(wù)于自己的業(yè)務(wù)。例如：3年前去做現金貸難度就很大，因為移動(dòng)支付，大數據，信用體系都沒(méi)有完善。二維碼很早年就有人在做，很難推動(dòng)，直到有了微信的掃一掃才開(kāi)始快速發(fā)展。

6、試圖挑戰行業(yè)本身特性。例如：每一款游戲都有自己的生命周期，電影的大制作并不代表高票房，不少創(chuàng )業(yè)企業(yè)失敗在于對于對行業(yè)的特性了解不夠深刻。

在這種永遠存在的不確定下，The Winner其實(shí)也有四種活法：

1、抓住時(shí)間窗口，飛速增長(cháng)，形成用戶(hù)基礎和壁壘，往往能最終形成巨大的網(wǎng)絡(luò )效應和很強的傳播效應。例如：Snapchat就是抓住了互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)交接的短暫窗口，當時(shí)facebook的移動(dòng)message還不是很強大，Snapchat通過(guò)很小、但是很鋒利的功能迅速突破，最終在巨頭進(jìn)入之前形成了自己的壁壘。

2、做別人看不懂的事情。如果大家都看得懂就都會(huì )來(lái)做，意味著(zhù)你創(chuàng )業(yè)伊始就要面臨激烈的競爭；因為大家都看不懂，這時(shí)你去做就可能贏(yíng)得先機。

3、在垂直、線(xiàn)下屬性重的行業(yè)里，多做臟活累活，做別人干不了、或者不愿意干的活，這類(lèi)公司在初期往往發(fā)展不是那么亮眼，在只要撐得住就能建立起很難逾越的壁壘。

4、完全新的產(chǎn)品＋不同的市場(chǎng)。大疆是一個(gè)很好的案例，無(wú)人機過(guò)去是一個(gè)非常小眾的產(chǎn)品，用戶(hù)都是航模好者，如果大疆只做中國，市場(chǎng)空間并不大。但是，大疆換了個(gè)思路，從消費端切入，又由于在產(chǎn)品和技術(shù)方面領(lǐng)先全球，最終做到了全球的市場(chǎng)。

其次，面對不確定的環(huán)境，初創(chuàng )公司如何制定戰略得以生存下來(lái)？

傳統公司的戰略規劃思路是，先進(jìn)行戰略環(huán)境的分析與預測、制定目標并使之定量化，然后確定戰略重點(diǎn)、制定行動(dòng)計劃、劃分階段，再實(shí)施戰略措施，最終提交中選方案的書(shū)面計劃以備審查和批準。

但是，初創(chuàng )企業(yè)面臨的是未知的環(huán)境，無(wú)法準確定義的的用戶(hù)群體，它們的戰略不是想出來(lái)的，是被“逼出來(lái)”和“打出來(lái)”的。比如，阿里為什么做支付寶和天貓？騰訊如何尋找到自己的商業(yè)模式？新美大2011年就想到做酒店和外賣(mài)嗎？

因而，初創(chuàng )公司最大的挑戰是面臨一個(gè)不確定的市場(chǎng)和環(huán)境，最大的機會(huì )是有無(wú)限可能。在一個(gè)不確定的環(huán)境下，初創(chuàng )公司的戰略只能是：要么做第一，要么與眾不同。歸根結底，保持靈動(dòng)性，時(shí)刻做好“變”的準備，在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下不斷進(jìn)化和保持優(yōu)勢——否則， 第一可能被超越，與眾不同可能泯然眾人矣。

其中最核心的，是做“真正的”差異化。無(wú)論是電子商務(wù)的供應鏈體系還是客戶(hù)體驗，無(wú)論你是從產(chǎn)業(yè)鏈里的B端還是C端切入，甚至你提供其他家都沒(méi)有、你的“差異化”必須是客戶(hù)最看重的東西。

最后，當你去設計你的商業(yè)模式時(shí)，最重要的兩條是：如何能做到真正的差異化和大方向不能變。然后，你可以細心觀(guān)察周邊的動(dòng)態(tài)，快速迭代、反饋、進(jìn)行調整。在我看來(lái)，初創(chuàng )企業(yè)主要是定性、過(guò)程導向、享受中間的過(guò)程。

你的獨特價(jià)值是什么？

對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，什么樣的東西才是獨特的價(jià)值呢？

1、無(wú)以倫比的剛需產(chǎn)品或者體驗。
2、顛覆式的成本結構變化。

那么，靠什么來(lái)創(chuàng )造獨特的價(jià)值？一般而言包括品牌、技術(shù)、專(zhuān)利、網(wǎng)絡(luò )效應、成本、體驗等要素。下面主要舉例說(shuō)明：

1）Airbnb：無(wú)以倫比的體驗。Airbnb提供的并不是一個(gè)典型的高頻服務(wù)、價(jià)格也不便宜，但它用品牌和體驗，讓很多用戶(hù)在和家人一塊出去旅行時(shí)會(huì )選擇它，因為它給大家帶來(lái)了這種無(wú)與倫比的體驗。

2）Uber：極大的改變了交通的供給，重塑了交通出行的方式。

3）摩拜單車(chē)：顛覆了1-3公里出行方式。假設我從家到國貿去開(kāi)會(huì )，坐專(zhuān)車(chē)大概花費40塊錢(qián)1個(gè)小時(shí)，坐出租車(chē)在30塊錢(qián)左右，還不包括等車(chē)的時(shí)間和能否打到車(chē)的不確定性，如果騎摩拜單車(chē)大概只需要二十多分鐘，成本只需要1塊錢(qián)。

4）今日頭條：個(gè)性化，讀懂內心。它給每個(gè)人看的東西是不一樣的，雖然今天AI的熱度這么高，但今日頭條幾年以前就在做這個(gè)事情。

5）現金貸：3分鐘現金到賬。中國有很多用戶(hù)，傳統金融機構并沒(méi)有很好的覆蓋到?，F在，現金貸讓你不但能借到錢(qián)，而且瞬間到賬。

6）Wework：重塑了辦公行業(yè)。原來(lái)，想要擁有一個(gè)辦公室，你要找地方，裝修，買(mǎi)設備，招聘前臺行政；現在，共享辦公真的讓你拎包入住，用on－demand的方式顛覆了整個(gè)辦公行業(yè)，成本結構也發(fā)生了變化。

7）微信支付／支付寶：重塑了中國的支付行業(yè)。

8）外賣(mài)：改變了中國人的餐飲方式。

企業(yè)發(fā)展把握節奏感

創(chuàng )業(yè)企業(yè)發(fā)展的三部曲：

第一是創(chuàng )業(yè)的最難點(diǎn)：?jiǎn)吸c(diǎn)突破。
第二是突破后的煩惱：迅速擴張。
第三是擴張后的關(guān)鍵：建立壁壘。

在第一關(guān)時(shí)，主要重點(diǎn)是商業(yè)模式的選擇。

1、賽道論、風(fēng)口論不能信。成功的故事千千萬(wàn)，但都各有各的精彩。因此，很多時(shí)候，一個(gè)公司的成功有很多事是沒(méi)有辦法總結的，所以不要相信太多的賽道論、風(fēng)口論。從2011年至今的各種風(fēng)口，之后風(fēng)沒(méi)了，創(chuàng )業(yè)公司都掉下來(lái)摔死了，這種例子在過(guò)去幾年間比比皆是。

2、輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)的問(wèn)題。其實(shí)沒(méi)有輕重之分，重的好處在于你的壁壘相對偏高、但投入大、時(shí)間長(cháng)；輕的話(huà)則發(fā)展速度快，但是別人切進(jìn)來(lái)很容易。因此，“重”和“輕”并不是判斷一個(gè)模式好壞的指標，要多的時(shí)候，你要想想它是不是可以長(cháng)久呆得住、活得下來(lái)。

3、高頻與低頻的問(wèn)題。誰(shuí)都想做高頻的生意，但是這類(lèi)生意少之又少，所以當你去考慮高低頻時(shí)，同時(shí)需要考慮成本、品牌、客單價(jià)等，思維不要太局限。

此外，在尋找商業(yè)模式的時(shí)候，我覺(jué)得一定要關(guān)注基礎架構。因為基礎架構不完善是中國創(chuàng )新重要的特點(diǎn)，也為中國創(chuàng )新提供了大量機會(huì )。比如，京東的大件物流滿(mǎn)足了中國基礎物流本身并不發(fā)達所帶來(lái)的巨大需求；阿里巴巴的阿里旺旺與支付寶讓阿里真正在中國把C2C和平臺做起來(lái)了；神州租車(chē)能發(fā)展起來(lái)，是因為信用卡、GPS、二代身份證、自動(dòng)擋、駕照等等客觀(guān)條件齊備了。

管制與放松管制出現的機會(huì )是新型市場(chǎng)的普遍規律。很多中國的創(chuàng )新是由于基礎設施的變化、管制和放松管制的出現，特別是互聯(lián)網(wǎng)金融、中國物流等，都受限于市場(chǎng)的開(kāi)放。

其次，企業(yè)發(fā)展的節奏感。大家需要關(guān)注的是用戶(hù)增長(cháng)、產(chǎn)品擴充、商業(yè)化、組織結構變化、公司文化和戰略、融資這幾點(diǎn)。

以L(fǎng)inkedin的四個(gè)發(fā)展階段為例，它成立于2003年，是全球最大的商務(wù)社交網(wǎng)絡(luò )，用戶(hù)超過(guò)4億，2012年IPO，2016年6月被微軟以253億美元收購。

第一個(gè)階段是2003年到2004年：彼時(shí)，公司還沒(méi)有組織結構和戰略，只有12名早期員工，主要解決一個(gè)問(wèn)題——什么產(chǎn)品對用戶(hù)有價(jià)值。隨后，產(chǎn)品在2003年5月上線(xiàn)，之后五個(gè)創(chuàng )始人開(kāi)始分任務(wù)，每個(gè)人必須找到100個(gè)用戶(hù)。截至2003年底，公司14位員工，7.8萬(wàn)用戶(hù)，這期間的2003年10月，公司做了470萬(wàn)美元的A輪融資。而直到產(chǎn)品上線(xiàn)477天后，才獲得了第一個(gè)100萬(wàn)用戶(hù)。

第二個(gè)階段是2005年到2007年：用戶(hù)到了200萬(wàn)，它就用了一個(gè)MVP的方法，建立了一個(gè)彈性很強的組織。然后增加了新部門(mén)，包括客戶(hù)服務(wù)、銷(xiāo)售、行政等。2005年先是推出了第二個(gè)更高級的產(chǎn)品，到2005年注冊用戶(hù)420萬(wàn)，之后嘗試國際化，用戶(hù)持續上升后開(kāi)始探索收入模式，此時(shí)也完成了B輪融資。

第三個(gè)階段是2007年到2008年：此時(shí)公司員工120人，用戶(hù)1300萬(wàn)，產(chǎn)品線(xiàn)再次擴充了，五個(gè)研究小組支撐了不同的產(chǎn)品線(xiàn)，各自負責收入、增長(cháng)、尋找有價(jià)值的東西、長(cháng)期布局等，從外部引進(jìn)一個(gè)CEO，提升了銷(xiāo)售能力。

第四個(gè)階段是2009年到2014年：此時(shí)開(kāi)始追求海外用戶(hù)，引入一個(gè)新的負責人——海外CEO，這一階段也是它大幅度增長(cháng)的時(shí)期。

因此，在我看來(lái)，初創(chuàng )企業(yè)所謂的企業(yè)文化、戰略需要，在不同的階段，都有不同的側重點(diǎn)，CEO永遠要明白自己緊急和重要的事分別是什么。

拿在線(xiàn)短租這個(gè)市場(chǎng)來(lái)舉例，早期快速擴張的愛(ài)日租早已倒閉，而跨越早期鴻溝之后的小豬短租迅速擴張。行業(yè)發(fā)展的很多驅動(dòng)要素，例如：房源的質(zhì)量、房東的意識、信用系統、智能門(mén)鎖等，并不是在你創(chuàng )業(yè)第一天就自動(dòng)ready的，很多東西要你自己去建。這樣，初創(chuàng )企業(yè)必須把握好發(fā)展的節奏，在正確的時(shí)間做正確的事情。

而在第三關(guān)，當你開(kāi)始思考你的護城河時(shí)，你首先要想你做的到底是什么東西：做產(chǎn)品就把產(chǎn)品做好，做平臺就要去建立一個(gè)生態(tài)體系，能讓平臺里的所有人在上面獲利。

最后，總結起來(lái)，創(chuàng )業(yè)企業(yè)如何活下去主要有五點(diǎn)啟示：

1）創(chuàng )業(yè)企業(yè)發(fā)展三階段：?jiǎn)吸c(diǎn)突波、迅速擴張、建立壁壘。
2）單點(diǎn)突波是創(chuàng )業(yè)的難點(diǎn)，其中研判業(yè)務(wù)模式是難點(diǎn)中的難點(diǎn)。
3）突破后，還要注意擴張時(shí)的節奏感。
4）領(lǐng)先企業(yè)的市場(chǎng)地位不一定天然就是牢不可破的。
5）幫助企業(yè)在關(guān)鍵節點(diǎn)上做正確決策是投資人的核心價(jià)值。

A輪融資后增長(cháng)是第一要務(wù)

而一般創(chuàng )業(yè)公司在A(yíng)輪之后無(wú)法增長(cháng)的主要原因是：

1）模式尚未得到充分驗證，沒(méi)底氣擴張；
2）模式過(guò)重，或者產(chǎn)品留存太差，不支持擴張；
3）無(wú)法找到低價(jià)獲客的渠道；
4）內部組織斗爭；
5）迅速進(jìn)入競爭的魔鬼通道。

當然，從另一方面看，增長(cháng)是把雙刃劍：

1、模式未得到驗證，快速增長(cháng)帶來(lái)的是快速死亡。
2、關(guān)鍵驅動(dòng)要素不ready時(shí)，增長(cháng)是無(wú)效增長(cháng)。
3、大量補貼或者促銷(xiāo)帶來(lái)的高速增長(cháng)會(huì )掩蓋事情的本質(zhì)。
4、前端的增長(cháng)需要堅實(shí)的后端運營(yíng)系統支持。有句話(huà)是“天上打雷、地上下雨”，你在客戶(hù)端可以做很多活動(dòng)把流量帶上去，但是后臺、運營(yíng)、客戶(hù)必須要跟上，否則流量毫無(wú)價(jià)值，而且這種未被兌現的流量甚至還會(huì )直接導致客戶(hù)放棄你的產(chǎn)品。

那么，如何實(shí)現高速增長(cháng)：

1、好的產(chǎn)品或者內容自己會(huì )說(shuō)話(huà)、會(huì )傳播。摩拜單車(chē)一上線(xiàn)就紅遍了上海和北京，并沒(méi)有花一分錢(qián)的廣告，而是做了一款顛覆性的產(chǎn)品，而且這款產(chǎn)品本身又具備極強的自傳播屬性。

2、社交化的傳播。今天任何一家高速增長(cháng)、現象級的公司，基本上都把社交用到了極致。

3、數據化運營(yíng)。今天已經(jīng)進(jìn)入了大數據時(shí)代，優(yōu)秀的企業(yè)無(wú)一例外都是數據驅動(dòng)，數據貫穿了整個(gè)價(jià)值鏈條，包括流量分析，轉化漏斗，定價(jià)體系，銷(xiāo)售預測，會(huì )員管理，供應鏈等。

4、創(chuàng )新的營(yíng)銷(xiāo)手法。尤其是網(wǎng)絡(luò )內容，好的內容能帶來(lái)好的流量。

在我看來(lái)，A輪之后要關(guān)注以下四件事情：

1、商業(yè)模式的探索、優(yōu)化、調整。很多創(chuàng )業(yè)公司的商業(yè)模式要做轉換，即使不需要轉換也需要優(yōu)化，就像我們前面反復強調的——因為你所處的就是一個(gè)充滿(mǎn)了不確定性的環(huán)境。

2、搭建數據運營(yíng)和分析體系。由于早期思考的都是生死存亡的問(wèn)題，沒(méi)有精力建設數據體系，但到了A輪后必須重視起來(lái)。實(shí)踐證明，不重視數據的公司幾乎就是瞎子摸象，你甚至對自己都無(wú)法全面準確地了解；另外，完善的數據體系也可以更好地支持后續融資。

3、避免A輪后常犯的錯誤：

1）盲目擴張；
2）放松對公司人數，現金流的管理；
3）內部矛盾；
4）制定不切實(shí)際的目標，團隊受挫；
5）延續粗放式管理；
6）方向搖擺。

4、如何應對競爭。此時(shí)對CEO的要求更高了，在這方面要有一定的戰略高度，包括如何應對競爭、選對新的戰略投資人、選擇有資源的合作方等，都是創(chuàng )業(yè)者需要注意的問(wèn)題。

最后，公司從初創(chuàng )到A輪這段歷程里，主要有四點(diǎn)是需要大家注意的：

1）創(chuàng )業(yè)企業(yè)的戰略：Being No.1 or Different；
2）如何創(chuàng )造價(jià)值：卓越的產(chǎn)品或服務(wù)，顛覆性的成本結構；
3）創(chuàng )業(yè)企業(yè)發(fā)展三部曲：突破、擴張、壁壘；
4）A輪融資后關(guān)注：增長(cháng)、模式、數據。

*本文來(lái)源：微信公眾號“小飯桌”（ID：xfz008），作者：李瀟，原標題：《愉悅資本李瀟：創(chuàng )業(yè)公司挺到A輪必看“三個(gè)錦囊”》

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