2016年，我問(wèn)曾鳴教授：“因為阿里投資要求必須控股的原則，失去了美團和搜狗這樣優(yōu)秀的投資標的。會(huì )不會(huì )覺(jué)得可惜？”

曾鳴教授答：“當然不。我們的投資是為了支撐戰略。我們需要打通數據，必須控股?！?/p>

然后他說(shuō)了一句非常關(guān)鍵的話(huà)，當時(shí)我沒(méi)有聽(tīng)懂。

他說(shuō)：“流量越用越少，數據越用越多?！?/p>

2016年至今，非常有幸能夠近距離地追隨曾鳴教授，聽(tīng)他推演商業(yè)，闡述戰略。

上周在混沌研習社的美團案例研討會(huì )上，兩方爭論了半天。

一方認為美團VS餓了嗎這仗，大概率美團贏(yíng)。原因如下：

1、美團是創(chuàng )始人驅動(dòng)。

2、美團事實(shí)上是一家智能商業(yè)公司，美團已經(jīng)建成的智能系統“超級大腦”優(yōu)于餓了嗎。因此對外賣(mài)小哥、BD人員的賦能能力更強，效率高于餓了嗎。所以，外賣(mài)這一仗，大概率美團贏(yíng)。

3、外賣(mài)是極其高頻的業(yè)務(wù)，美團酒店能夠在2017年逆襲攜程，有賴(lài)于美團外賣(mài)2016年底取得市場(chǎng)優(yōu)勢地位，日訂單突破900萬(wàn)單，然后這一高頻業(yè)務(wù)的流量溢出，拉動(dòng)了電影票和酒店業(yè)務(wù)的轉化。

所以美團繼續保持既定打法，持續擴大外賣(mài)業(yè)務(wù)的頭部?jì)?yōu)勢，做強一個(gè)高頻的頭部流量，然后帶動(dòng)平臺業(yè)務(wù)。

美團外賣(mài)曾經(jīng)的組織名稱(chēng)是“大零售”，上市后最近一次組織調整改名“到家”，不知道是業(yè)務(wù)聚焦，還是掩蓋戰略企圖?？傊?，美團打造了一個(gè)極其高頻的觸達能力，會(huì )對阿里的根基淘寶產(chǎn)生巨大挑戰。

以一位對沖基金大佬代表的另一方不這么看。觀(guān)點(diǎn)如下：

創(chuàng )始人驅動(dòng)還是經(jīng)理人驅動(dòng)，不是本質(zhì)。

2011年10月大神喬布斯過(guò)世時(shí)，蘋(píng)果股價(jià)39美金，市值3000億美金。大神去世7年，蘋(píng)果由經(jīng)理人驅動(dòng)，成為人類(lèi)歷史第一個(gè)市值過(guò)萬(wàn)億美金的公司。

為什么，是因為喬布斯布局“iphone＋ios＋apple 云”，整體形成了蘋(píng)果的戰略“增強回路”，目前這個(gè)“增強回路”還在繼續增強，蘋(píng)果會(huì )繼續走強。

美團非常優(yōu)秀，他只有一個(gè)問(wèn)題：他的對手是阿里。

如果餓了嗎不加入阿里，他的數據智能能力，確實(shí)比美團弱，但今天給餓了嗎賦能的，是整個(gè)阿里數據打通之后的數據能力。

阿里當然懂得高頻的意義。

某第三方監測數據，2014年，京東用戶(hù)平均在京東上的交易頻率是8次/年。在阿里系的交易次數是50次/年。2018年，京東還是8次/年。阿里系已經(jīng)變成了80次/年。

一家是每月不到一次，一家是每周超過(guò)一次。今天的京東與阿里，這兩家公司在用戶(hù)心智占領(lǐng)還是生活依賴(lài)度上，完全不能比了。

阿里當然更懂得智能商業(yè)和數據賦能的意義。并且在過(guò)去的10年，走出他們數據賦能的“增強回路”。

所以，今天的美團VS餓了嗎，其實(shí)是支撐王興一次次后發(fā)先至的“洞察藍海－跑通小閉環(huán)－全國快速下沉，展開(kāi)推進(jìn)”的系列戰術(shù)，遇到了阿里的智能商業(yè)戰略的“增強回路”。

一場(chǎng)大仗，誰(shuí)能獲勝，是“作戰能力”還是“戰略布局”？

反正未來(lái)3年，我們就會(huì )看到這一仗的全部走勢。大家可以買(mǎi)股票做籌碼，下注自己的判斷。

不過(guò)所有準備就這場(chǎng)戰爭下注的人，以及對新商業(yè)有興趣的朋友，我強烈推薦，讀曾鳴教授的新書(shū)——《智能商業(yè)》。

為什么？

曾鳴教授親自參與了過(guò)去十余年，阿里從一個(gè)杭州的網(wǎng)絡(luò )商城到全球范圍的智能商業(yè)巨無(wú)霸，整個(gè)商業(yè)征程的戰略制定與路徑執行。這個(gè)過(guò)程中的很多關(guān)鍵點(diǎn)都在本書(shū)中有披露，甚至詳細講解。

《智能商業(yè)》這本書(shū)呈現了：大仗的打法。

非常透徹、非常系統、當然也非常難讀。

大多數人日常觀(guān)察的是小東西、具體東西，往往不認識大家伙，不能辨識具體東西背后，抽象的天道。甚至把自己對小東西的認知，轉移到對大家伙的揣測中。所以中國人往往小錢(qián)上極其精明計較，大錢(qián)的得失卻稀里糊涂、無(wú)可奈何。

隨便舉本書(shū)中三個(gè)句子，都讓我瞬間冒冷汗。

第47頁(yè)，講網(wǎng)絡(luò )協(xié)同的那一章。有一句話(huà)：

“沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )協(xié)同效應，單靠規模經(jīng)濟無(wú)法形成壟斷?！?/p>

這句話(huà)很平淡，但這句話(huà)背后，是阿里戰略長(cháng)看大戰局的靜氣。

曾鳴是謙謙君子，最不愛(ài)做驚人之語(yǔ)。往往含金量極重的話(huà)，他都是平平道之。

我把句話(huà)，轉為霸道總裁喊話(huà)風(fēng)，大致可以是如下：

Uber、京東、美團、唯品會(huì )，你們都在某個(gè)品類(lèi)里做雙邊市場(chǎng)。

你們的做法呢，就是快速擴張供給側，用供給能力吸引用戶(hù)，形成規模優(yōu)勢，也擁有了很大的規模。

但是，你們的需求端沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )協(xié)同效應，即使供給端的規模效應再強大，用戶(hù)的轉移成本依然很低——你無(wú)法壟斷。

所以，你們依然會(huì )被阿里的整體增強回路碾軋。

那阿里的增強回路是什么呢？

第97頁(yè)?！昂诙葱?/strong>

這就是曾鳴為阿里設計的戰略——

整個(gè)阿里，就是一個(gè)巨大的“數據黑洞”。

前一段刷屏的熱文《阿里云的這群瘋子》。文字非常之好，讀來(lái)令人熱血如沸。

文中說(shuō)到，2012年，阿里云最難的時(shí)候，當時(shí)每次開(kāi)會(huì )，阿里內部人都以為是要解散阿里云。那時(shí)馬云說(shuō)了一句：“我每年給阿里云投 10 個(gè)億，投個(gè)10年，做不出來(lái)再說(shuō)?！?/p>

文中沒(méi)有說(shuō)到，曾鳴是整個(gè)阿里最支持阿里云的人，在燒錢(qián)燒到公司內部爭議無(wú)法平息的時(shí)候，曾鳴曾經(jīng)提出，他愿意賣(mài)自己在阿里的股票，用自己的錢(qián)，來(lái)繼續投阿里云。

馬云與曾鳴，這樣的堅定為什么？

因為阿里云是整個(gè)阿里數據黑洞戰略的天元一點(diǎn)。

在天元落子，成活不易。但天元一旦做活，整個(gè)盤(pán)面的征子都會(huì )成為優(yōu)勢。圍棋高手的曾鳴教授深諳此理。

再補幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)，也是阿里戰略與數據黑洞形成的時(shí)間線(xiàn)索。

2012年，陸兆禧任CDO，建立數據平臺。（請各大公司舉個(gè)手，還有誰(shuí)家有CDO這個(gè)職務(wù)？）

2013年陸兆禧由CDO改任CEO，同年阿里云啟用飛天。2015年行癲調任負責數據中臺，打通阿里所有的數據，阿里數據黑洞就此成形。

怎么目測可見(jiàn)阿里的黑洞效應呢？

2016年浮出水面的線(xiàn)下店盒馬鮮生，亮相一年就拿出亮眼的業(yè)績(jì)。一年盈利，坪效遠超同儕。

靠什么？靠貨品獨特還是店員勤奮？這兩點(diǎn)是傳統商業(yè)的必答題。阿里在其上疊加的是“數據智能”賦能。

只說(shuō)盒馬選址一項：淘寶天貓積累了大量的購買(mǎi)客單及快遞地址數據，透視這些數據可以得到目標消費人群的聚居圈，然后找其中價(jià)格合適的場(chǎng)地。

也就是說(shuō)，開(kāi)店的核心是選址，傳統店面選址還靠站在馬路邊上數人流，找麥當勞、星巴克做對標的時(shí)候，阿里是站在云端選址的。

然后，盒馬經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的所有的數據，會(huì )回到阿里的數據黑洞，做進(jìn)一步的增強。

那么阿里決定把自己做成一個(gè)數據黑洞，是什么時(shí)間呢？

第160頁(yè)?！鞍⒗锇桶蜌v史上最重要的一次戰略會(huì )”。

是2007年9月。距今11年之前。

2007年9月，當時(shí)的阿里巴巴市值100億美金左右，集團高層對未來(lái)沒(méi)有共識。

馬云帶隊，寧波海邊開(kāi)戰略會(huì )，討論“未來(lái)十年”。

在那個(gè)會(huì )上，阿里明確了未來(lái)10年的發(fā)展戰略：以數據為中心，建設一個(gè)生態(tài)系統，需要把貫穿所有子公司的數據業(yè)務(wù)打通。這個(gè)計劃命名為“奔月計劃”。

并在會(huì )上明確了阿里巴巴一定要在一年內找到一個(gè)CTO。

于是有了《阿里云的這群瘋子》開(kāi)篇的第一句話(huà)：

“2008年9月，王堅加入阿里巴巴?！?/p>

5年之后，飛天上線(xiàn)，天元做活。再過(guò)2年，黑洞成形。

所以強烈推薦《智能商業(yè)》這本書(shū)。

再說(shuō)一遍：這本書(shū)非常透徹、非常系統、當然也非常難讀。

為什么難讀？

因為曾鳴說(shuō)話(huà)有個(gè)特點(diǎn)：極簡(jiǎn)。

邏輯越極簡(jiǎn)，熟練應用越難。

就好像中國五行的全部邏輯，就兩句話(huà)

一句講生：“金生水，水生木，木生火，火生土，土生金?！?/p>

一句講克：“金克木，木克土，土克水，水克火，火克金?！?/p>

聽(tīng)完是不是好簡(jiǎn)單。那么給你個(gè)生辰八字，你能看嗎？

如果你已經(jīng)有了非常多的信息和思考需要放置的時(shí)候，你就會(huì )發(fā)現這種極簡(jiǎn)框架的好。

比如，曾鳴教授的“新定位：點(diǎn)線(xiàn)面體”P(pán).167頁(yè)。這個(gè)我在自己的《產(chǎn)品思維30講》里用了兩講來(lái)講。但原創(chuàng )者曾鳴教授自己來(lái)談，就非常簡(jiǎn)潔。

另外一個(gè)非常簡(jiǎn)潔的判斷框架叫“三浪并發(fā)”。

曾教授說(shuō)，當下是三浪并發(fā)的時(shí)代，多個(gè)代際的商業(yè)模式都在進(jìn)行，比如現在“傳統商業(yè)、在線(xiàn)商業(yè)、智能商業(yè)”都在萌發(fā)，都在生長(cháng)。

但如果以三浪并發(fā)、后浪超前浪的思考框架來(lái)看，今天所有并行的商業(yè)，5年之后，哪種模式會(huì )產(chǎn)生更強的“增強回路”其實(shí)非常清晰。

哪家會(huì )通吃還要更深評估和運氣，但是誰(shuí)一定是被碾軋的，今天已經(jīng)可以清晰看到了。

我跟隨教授2年，學(xué)的最重要的兩個(gè)詞，一個(gè)是“長(cháng)期”，一個(gè)是“終局”。這兩個(gè)詞在我以前的人生，從未思考過(guò)。

我以前的職業(yè)背景，聯(lián)想半年賠錢(qián)就要換人的，誰(shuí)許你做長(cháng)期考慮。騰訊也是如此，用戶(hù)體驗驅動(dòng)，把握當下每個(gè)小瞬間，讓產(chǎn)品像水一樣自然流淌。換言之，就是流不過(guò)去就被干掉了。像王堅那樣5年開(kāi)山不到最后一刻不知生死的工程，騰訊的文化大概沒(méi)人會(huì )做。

曾鳴教授在湖畔開(kāi)課，反復談：戰略驅動(dòng)、戰略驅動(dòng)、戰略驅動(dòng)、戰略驅動(dòng)……

我畫(huà)一個(gè)公司發(fā)展的四驅?zhuān)U述一下我的心得。

公司發(fā)展有四種驅動(dòng)：用戶(hù)驅動(dòng)、機會(huì )驅動(dòng)、資源驅動(dòng)、戰略驅動(dòng)。

因為要把握不同的驅動(dòng)，所以每個(gè)公司，建設了不同的組織能力。

比如我，算是建立了用戶(hù)驅動(dòng)的老實(shí)人。這種公司的好處是：不做死就不會(huì )死。缺點(diǎn)是，平平度日，長(cháng)不起來(lái)，飛不起來(lái)。

所有能騰空而起擴大體量的公司，都是因為抓住了某個(gè)關(guān)鍵機會(huì )。

但如果只是抓機會(huì )的能力強，建立用戶(hù)驅動(dòng)的能力不強，基本上就是百團大戰里2VC的那批死亡者。沒(méi)有用戶(hù)驅動(dòng)，所有靠機會(huì )崛起的企業(yè)，都是速生速死。

所有的國企都是資源驅動(dòng)。但是如果整個(gè)組織的能力建設都是以資源為中心，那么洞察用戶(hù)，和抓住機會(huì )的能力就一定弱。

比如，曾經(jīng)移動(dòng)運營(yíng)商是所有互聯(lián)網(wǎng)公司的皇帝。所謂的即時(shí)通信其實(shí)就是手機的本身。微信只是從把短信彩信免費開(kāi)始的。如果運營(yíng)商善于洞察用戶(hù)，抓住機會(huì )，根本就不會(huì )有騰訊的存在。

一個(gè)公司如果能夠用戶(hù)驅動(dòng)，并抓住一次關(guān)鍵機會(huì )，那么就是一次小成以上。比如聚美優(yōu)品。

聚美優(yōu)品的問(wèn)題是沒(méi)有戰略驅動(dòng)，因此沒(méi)有沉淀關(guān)鍵資源。所以創(chuàng )業(yè)10年之后，依然在辛苦對抗戰里。

能進(jìn)入湖畔上課，至少是抓住了一次關(guān)鍵機會(huì )、小成以上的人。都擅長(cháng)千軍萬(wàn)馬之中，越過(guò)對手抓住機會(huì )。但是世界變化如此之快，各種真假機會(huì )，以各種面目呈現，哪個(gè)機會(huì )才是你的真機會(huì )，哪種資源才是你的真資源？

擁有一次增長(cháng)之后，哪里是你的第二條增長(cháng)曲線(xiàn)。

這真的要看“長(cháng)期”、看“終局”，以戰略驅動(dòng)來(lái)辨識和選擇了。

而戰略能力，曾鳴確實(shí)是當今最強。

《智能商業(yè)》這本書(shū)里好東西太多。到處都是金子，只是都以平常文字呈現，只看你識不識得。

記得一次我問(wèn)曾鳴教授如何設計公司的權力，他答“信息流和工作流”。當時(shí)讓我醍醐灌頂。

這種新組織設計，在本書(shū)也有比較詳細的論述。P.205頁(yè)《新組織》

本來(lái)，今年11月15日，曾鳴教授要在杭州繼續他“看十年”的公開(kāi)課，我約了一批朋友同往，連大家住和聚會(huì )的地方都想好了——西溪濕地里的十里芳菲度假區，美如仙境的地方。

結果教授突然要開(kāi)啟一個(gè)新境界，今年的公開(kāi)課延期明年了。

好遺憾！

這次課的主題是非常重要的一個(gè)概念：“協(xié)同效應”。我先不劇透。

期待教授歸來(lái)。

我們杭州再聚。

*本文來(lái)源：微信公眾平臺“梁寧-閑花照水錄”，（ID：cafeday），原標題：《大仗的打法——推薦《智能商業(yè)》曾鳴的戰略格局》。

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美團 阿里

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