1、當金融危機來(lái)臨的時(shí)候，非?？简濩EO的管理經(jīng)驗與見(jiàn)識，如果A公司的CEO是一個(gè)新手，面臨著(zhù)行業(yè)寒冬來(lái)臨時(shí)，一定會(huì )說(shuō)先暫停招聘再看一個(gè)月吧；一個(gè)月不行那就說(shuō)實(shí)習生就不要了，新員工也不轉正了；再看一個(gè)月，還是不行，那就用KPI做末尾淘汰吧；一點(diǎn)點(diǎn)地做減法，基本上就是形成了員工-客戶(hù)-市場(chǎng)對這家企業(yè)的預期，這家公司不行了 ，那接下來(lái)就是進(jìn)入到了“死亡螺旋曲線(xiàn)”，這就是PPLive在2008年的選擇，所以就進(jìn)入了死亡之列；但如果公司的CEO是位有經(jīng)驗的老手，那在這個(gè)時(shí)刻會(huì )堅決地進(jìn)行“大規?？s編”，一次性將人員調整、收入擴張、產(chǎn)品聚焦等戰略調整到位，直接進(jìn)入“過(guò)冬”模式，這個(gè)時(shí)候往往還有持續發(fā)展的機會(huì )！ “慈不掌兵，義不理財！”。

2、CEO就是需要懂戰略懂市場(chǎng)，而不只只是懂技術(shù)：2008年的金融危機到來(lái)的時(shí)候，如果能夠有提前3個(gè)月的風(fēng)險預見(jiàn)期，如果是在2008年奧運會(huì )之前完成融資（類(lèi)似于優(yōu)酷的老板就是四大背景，在2008年上半年完成的融資），那結果就完全不同，因為2008年9月之后再也融不到一分錢(qián)，即使拿到了三份TermSheet也會(huì )被一一拒絕。

3、當CEO從外部挖了的7個(gè)精英級VP進(jìn)入公司，看似打造了一個(gè)精英團隊，但實(shí)際在公司面臨著(zhù)重大挫折的時(shí)候，第一個(gè)離開(kāi)的是這些高管，甚至還有分管HR的VP假造合同，想從公司獲取百萬(wàn)的賠償；與之對應的時(shí)候，從自己創(chuàng )業(yè)起跟著(zhù)的老伙計，在這時(shí)候反而是要自己主動(dòng)從公司離開(kāi)為公司節省開(kāi)支，且不要公司一分的賠償，總結：隊伍是從一場(chǎng)場(chǎng)戰斗中磨練出來(lái)的，而不是依靠撒大把的金錢(qián)搭出來(lái)的！

4、當危機來(lái)臨的時(shí)候，你會(huì )做什么動(dòng)作呢？

1）加強內部管理，管理能力不是一天能夠練成的，在危機來(lái)臨的時(shí)候才想著(zhù)去強身健體已經(jīng)晚了，內部管理很重要，但這個(gè)功夫是在平時(shí)練成的，而不是危機來(lái)了才想起來(lái)；

2）組織戰略大討論，戰略討論是需要有大量的信息輸入來(lái)支撐的，特別是對于市場(chǎng)&競爭&資本領(lǐng)域的信息，往往只有CEO才能夠了解，再加上戰略討論只適用于小部分才有全局思考與規劃的能力，建議是小范圍內完成戰略研討之后，每周開(kāi)全員大會(huì )，向全員進(jìn)行信息透明、宣講公司在做的每一步工作，在危機時(shí)刻進(jìn)行信息同步是非常重要的；

3）研發(fā)部門(mén)大裁員：這是一個(gè)短期手段有必要，但一定會(huì )犧牲企業(yè)未來(lái)的長(cháng)久競爭力；

4）加大銷(xiāo)售激勵：這是在危機時(shí)刻最需要做的事情，只有這樣才能夠快速讓公司的現金流狀況得到改善，讓員工看到收入才看到公司持續經(jīng)營(yíng)的信心；

5）強化市場(chǎng)品牌：這也是非常有必要的開(kāi)源手段，在沒(méi)有資本支持的情況下如何完成市場(chǎng)&品牌工作，這個(gè)時(shí)候更能夠激發(fā)出團隊的創(chuàng )造力與戰斗力，同時(shí)也能夠真正形成“鐵桿粉絲群體”，而不是買(mǎi)回來(lái)的流量與“僵尸粉”！

5、CEO在艱難過(guò)冬的幾大關(guān)鍵舉措：

1）戰略思考：真正關(guān)起門(mén)來(lái)去想下一步真的要去干 什么，過(guò)去經(jīng)常受限于自己的技術(shù)視角影響，容易依據在技術(shù)上的能力進(jìn)行戰略游離，所以就需要從戰略上要有“定力”，真正只做好“媒體平臺”，而不是一個(gè)技術(shù)平臺！

2）在技術(shù)&產(chǎn)品上開(kāi)設“秘密小分隊”，設定了3個(gè)人的小團隊做移動(dòng)技術(shù)研究，在iPad一出來(lái)之后就立即上線(xiàn)產(chǎn)品，實(shí)現了3年時(shí)間在移動(dòng)領(lǐng)域的領(lǐng)先；

3）在內部管理上，認識到自己作為CEO的不足，從微軟挖了高管陶闖做CEO，讓他的股份和自己一樣多，同時(shí)還停止招收其它高管，大力培養自己的中層團隊，形成了CEO一人對15位專(zhuān)業(yè)部門(mén)負責人，再也沒(méi)有VP等中間崗位；

4）在資金層面是最為重要的一個(gè)環(huán)節，開(kāi)源節流，接受 down-round的內部融資，接受自己的股份大量稀釋轉而支撐公司持續活下來(lái)；同時(shí)自己需要學(xué)習財務(wù)知識，推進(jìn)精細化運營(yíng)，真正做到“一分錢(qián)掰成八份花！”

6、假如能夠回到2008年的上半年，還有6–12個(gè)月的現金流的時(shí)候，如果面臨著(zhù)那個(gè)不確定的未來(lái)，那會(huì )如何做決策，這需要從終極問(wèn)題開(kāi)始思考：

1）你提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否真正的剛需？在資本市場(chǎng)好的時(shí)候，什么事情感覺(jué)都可以做，都有機會(huì )；但在資本冬天來(lái)臨的時(shí)候，能夠剩下的就只是剛需型的產(chǎn)品&服務(wù)。

2）你公司的商業(yè)模式（贏(yíng)利模式）是否真正可行？當你的產(chǎn)品已經(jīng)有上億用戶(hù)的時(shí)候，你只要把用戶(hù)做好就行了，1個(gè)用戶(hù)1個(gè)月收1塊錢(qián)，似乎很簡(jiǎn)單的吧。因為這是看起來(lái)很自然而然的事情，但PPLive真正是花了七年的時(shí)候才做到這個(gè)收費的標準。

7、商業(yè)模式成功的兩道門(mén)檻-”價(jià)值網(wǎng)絡(luò )”與“盈利模式”：我們從發(fā)現痛點(diǎn)到解決方案，這是產(chǎn)品從0到1的過(guò)程中需要解決的問(wèn)題；但創(chuàng )業(yè)進(jìn)入到了從1到10的進(jìn)程中，就需要識別自己的價(jià)值網(wǎng)絡(luò )與盈利模式，你是處在什么樣的價(jià)值網(wǎng)絡(luò )？你又是處在哪一個(gè)環(huán)節，在這個(gè)生態(tài)系統中，你又如何進(jìn)行用戶(hù)價(jià)值捕獲進(jìn)行商業(yè)價(jià)值創(chuàng )造，從何實(shí)現盈利呢？

8、創(chuàng )始人需要不斷向投資人、團隊講解自己的創(chuàng )業(yè)愿景，講故事講多了就以為是真的了，忘記了實(shí)現這個(gè)故事的必要條件。不要讓創(chuàng )始人的現實(shí)扭曲力場(chǎng)誤導了自己！你不是為了講故事融錢(qián)才創(chuàng )業(yè)的！當創(chuàng )始人要說(shuō)在資本冬天里堅持下去的時(shí)候，也有一個(gè)前提，那就是在一個(gè)可行的正確道路上，而不是在一條死胡同里狂奔，這也只是熬著(zhù)死還是狂奔著(zhù)死的區分而已！

9、雖然PPTV有犯了這么多的錯誤，但最終還是挺過(guò)來(lái)了，有一個(gè)非常重要的因素就是“用戶(hù)價(jià)值兌現”，因為PPLive把這個(gè)環(huán)節做起來(lái)了，形成了一個(gè)非常好的“網(wǎng)絡(luò )效應”，從用戶(hù)-口碑-收入的這個(gè)鏈條還是暢通的。

10、企業(yè)在不同的階段投資者，因為高科技 行業(yè)是需要大量的前期投資的，如果我們做創(chuàng )業(yè) 公司就需要研究一下中國的投資人市場(chǎng)與格局是怎么樣的。我們都知道投資是從天使投資-》風(fēng)險投資-》私募基金一步步走過(guò)來(lái)直至資金退出的。我們看中國的天使投資數據，2014年大量的資本進(jìn)入到了天使領(lǐng)域，這就導致了原本不應該拿到錢(qián)的項目拿到了投資，但一旦進(jìn)入到B輪或是C輪的時(shí)候，突然發(fā)現沒(méi)有人能夠跟進(jìn)來(lái)投錢(qián)了，自然 就會(huì )有大量的創(chuàng )業(yè)公司死掉了。在行業(yè)好的時(shí)候就是這個(gè)規律，但如果在資本進(jìn)入寒冬的時(shí)候更是如此！

11、如果是在資本寒冬還想做“賭一把”的話(huà)，那意味著(zhù)這家公司還想和市場(chǎng)掰手腕，這類(lèi)公司往往會(huì )死掉的！當紅的獨角獸級公司估值會(huì )大幅下滑，如果想再進(jìn)一步融資的話(huà)，前提是自己能夠實(shí)現盈虧平衡！

12、CEO親自負責的四張“公司經(jīng)營(yíng)表”：

1）損益表（P/L）：清楚你的商業(yè)模式，也知道你的業(yè)務(wù)是否良性；

2）現金流量表（Cashflow）：你能活多久的表，讓你了解你的現金狀況；

3）股分結構表（Captable）：你的股權結構如何，你還有多少空間去融資；

4）員工期權池（ESOP）：將公司分成三類(lèi)人：

A、創(chuàng )始人：愿景人、方向；用的是股權來(lái)實(shí)現共同目標的設計；

B、合伙人：參與戰略討論&目標，用的是股權與期權，也有可能是未來(lái)分拆新公司的CEO；

C、高管：戰術(shù)具體執行&承諾兌現，用KPI，用的是工資、獎金和期權來(lái)激勵；

13、作為CEO，在冬天需要進(jìn)行保守評估你的資金，作為CEO在這里一定要用“Plan B”來(lái)做收益評估，要按照最保守的經(jīng)營(yíng)目標和對應的合理支出計算，因為只有這樣才能保障自己的預測是建立在相對“客觀(guān)”的基礎上的，而不會(huì )讓財務(wù)數據迷惑自己的眼睛。

一旦經(jīng)過(guò)方案B測算之后 ，再看自己的現金流狀況，有18個(gè)月的現金流暫時(shí)是安全的，但也要盡量減少擴張，保守過(guò)冬；如果是12個(gè)月，就需要快速啟動(dòng)融資，并每個(gè)月Review現金支出；如果是6個(gè)月，那立刻采取B方案，砍掉一切不必要支出，盡快盈虧平衡！

14、作為CEO來(lái)說(shuō)，冬天的時(shí)候談“開(kāi)源節流”是把“節流”放在第一位的，因為開(kāi)源具有太多的不可控性，只有節流才是自己可控的！

1）有營(yíng)收的企業(yè)需要評估自己的賬期，最好能夠做成“正向現金流”，即業(yè)務(wù)還沒(méi)有開(kāi)展或正在開(kāi)展的時(shí)候就已經(jīng)拿到錢(qián)了，否則業(yè)務(wù)做的越大現金缺口就越大，這個(gè)生意就做的越痛苦！

2）創(chuàng )業(yè)公司搬家是一個(gè)非常高風(fēng)險的選擇，在金融危機前搬家往往是房?jì)r(jià)最高的時(shí)候，再 有就是裝修要三年攤銷(xiāo)，還有就是需要有押金，同時(shí)也容易出現地方大了就擴團隊的情況，慎之慎之！

3）建立運營(yíng)體系，用數字化決策驅動(dòng)精細化運營(yíng)：CEO中只有20%的人是知道自己的現金流量表是怎么來(lái)的，是一項一項的摳過(guò)明細的，創(chuàng )業(yè)公司的財務(wù)模型及數據分析工作是CEO的職責！

15、對每個(gè)部門(mén)進(jìn)行壓力測試，必須找到每個(gè)部門(mén)在生存壓力下的“寒冬式生存”！以人事部為例，我們隨時(shí)需要找一個(gè)200人團隊在火星上重建團隊，你是否有這樣的一個(gè)人員備選？對于產(chǎn)品團隊一定要問(wèn)：哪些功能是當前生存最為必要的？

16、公司的開(kāi)源有哪些方法，對于另類(lèi)收入中就有運維這一部分。案例：除了自己的運維工作要做好，還要將帶寬與專(zhuān)業(yè)團隊打包賣(mài)給第三方公司，每年也可以實(shí)現1000多萬(wàn)的收入，如果要有意愿的話(huà)，還可以將這個(gè)團隊作為一個(gè)獨立業(yè)務(wù)存在的！快速行動(dòng)、快速掙錢(qián)，這是死亡邊緣的企業(yè)CEO要做的事情！

*本文轉載自獵云網(wǎng)