“你覺(jué)得CC（莊辰超）請你來(lái)的時(shí)候，是看中你哪一點(diǎn)了？”  

“應該是我的邏輯性很強，還有就是要性強。什么是要性？就是看你有沒(méi)有要超過(guò)別人的決心?！?br/>

“你招人的時(shí)候也會(huì )看要性嗎？” 

“對，要性是排在第一位的。這會(huì )水漲船高的，比如我每天跑5家客戶(hù)，你們都跑5家，我跑8家，大家都跑8家。有要性的人就是天生有勝利欲望的人?！?br/>

……

張強此前負責去哪兒網(wǎng)的目的地事業(yè)部（之后升格為事業(yè)群），主要是面對三四線(xiàn)城市的低星級酒店簽約，這塊業(yè)務(wù)是OTA領(lǐng)域中的長(cháng)尾市場(chǎng)，也是最難做的。其實(shí)，跟用戶(hù)進(jìn)行線(xiàn)下簽約，就是我們比較容易理解的“地推”。

如果僅僅從媒體報道來(lái)看，“地推”是個(gè)節操盡失的活兒。美臀掃碼、壯男掃碼，兩家做O2O的外賣(mài)網(wǎng)站地推人員像黑社會(huì )似的斗毆；一面有大師在鎂光燈下無(wú)休止地宣揚信息的平等化和去中介化，一面是線(xiàn)下各種讓人臉紅的拉客模式。這些都昭示著(zhù)O2O是個(gè)形式和內容嚴重背離的模式。

這也是我們和張強見(jiàn)面之前，心中自然生發(fā)的理念隔閡，或者說(shuō)，我們其實(shí)特別想聽(tīng)這位互聯(lián)網(wǎng)地推高手親口驗證一下，支撐有關(guān)O2O的各種美好理念在中國如此繁榮的背后，真的如媒體所展示的那樣，都是些簡(jiǎn)單粗暴的段子嗎？

從干將到領(lǐng)導者

2006年，張強來(lái)到杭州。大學(xué)畢業(yè)不久的他，帶著(zhù)程序員的執著(zhù)和對新生事物的好奇加盟了阿里巴巴。彼時(shí)的阿里巴巴已經(jīng)通過(guò)幾次“西湖論劍”謀求到了在中國互聯(lián)網(wǎng)版圖中的一席之地，并為2007年在香港上市做最后的沖刺。

張強一去，就要負責開(kāi)辟嘉興這個(gè)新市場(chǎng)。當時(shí)阿里巴巴還在努力打造2B業(yè)務(wù)，盡可能多地拉中小企業(yè)入局，把廣告位置賣(mài)出去。但當時(shí)從嘉興到整個(gè)浙江，做配件出口業(yè)務(wù)的民營(yíng)小企業(yè)并不多，所以，往往要先向對方講清楚什么是電子商務(wù)，能給企業(yè)帶來(lái)怎樣的好處。

第一次銷(xiāo)售的過(guò)程并不順利，張強說(shuō)自己的業(yè)績(jì)最差，處于被淘汰的邊緣。當時(shí)阿里巴巴有一個(gè)規定，如果連續三個(gè)月不出單，理論上會(huì )被辭退。好在有一個(gè)月的“保護期”，如果第四個(gè)月還不見(jiàn)成效，那就沒(méi)辦法了。

“那你是怎么逆轉的呢？”張強苦笑一下，“還能有啥辦法？就是多打電話(huà)多拜訪(fǎng)。做銷(xiāo)售的方法早就被講爛了，無(wú)非就是執行力度的差別?！苯K于有一個(gè)客戶(hù)肯簽約了，張強的事業(yè)之門(mén)才算開(kāi)啟。張強對當時(shí)的自己評價(jià)是“跑得太勤奮，太多了，只要是聯(lián)系過(guò)的客戶(hù)，慢慢都會(huì )找你。這就好比打牌時(shí)翻大小王，你翻得越多，命中的概率越大?！?br/>

回頭客越來(lái)越多，加之不斷開(kāi)發(fā)的新客戶(hù)，張強很快成為了阿里巴巴的TOP Sales。此時(shí)恰逢2008年金融危機爆發(fā)，時(shí)任阿里巴巴CEO的衛哲認為，越是經(jīng)濟危機，越是讓大家重視電子商務(wù)的好機會(huì )。

在這一年，阿里巴巴啟動(dòng)“狂風(fēng)計劃”，頻頻發(fā)動(dòng)全球推廣營(yíng)銷(xiāo)攻勢。由于在“狂風(fēng)計劃”中表現出色，張強拿到了阿里巴巴的激勵大獎——一顆一點(diǎn)幾克拉的鉆石。這也是阿里巴巴公司史上第一次大手筆的激勵?？偨Y自己在阿里巴巴五年的收獲，張強說(shuō)自己學(xué)會(huì )了吃苦。也的確如此。那個(gè)時(shí)候，他只要夠細心，跑在大家前面，團隊業(yè)績(jì)就不會(huì )差。

2011年，張強去了美團網(wǎng)，一腳踏入正在野蠻生長(cháng)的團購領(lǐng)域。從一開(kāi)始負責杭州市場(chǎng)，到七八個(gè)月后負責整個(gè)南方的四個(gè)大區（備注：美團網(wǎng)南四大區經(jīng)理），自己帶的團隊人數也從阿里巴巴時(shí)期的十幾個(gè)人猛漲到了兩千人。張強開(kāi)始思考管理團隊的問(wèn)題了。

這是一種典型的領(lǐng)導力轉型。團隊越來(lái)越大，就要求領(lǐng)導者主動(dòng)“認慫”，即使是三頭六臂也不見(jiàn)得還能維持住小規模時(shí)候對下屬的培養效果?！扒f(wàn)別覺(jué)得是自己厲害”，張強特別強調了這一點(diǎn)。

其實(shí)，隨著(zhù)自己在美團時(shí)業(yè)務(wù)開(kāi)展得越來(lái)越順利，他開(kāi)始發(fā)覺(jué)自己出現了瓶頸。每天晚上，他都在電腦上寫(xiě)下一篇類(lèi)似于日志的文字，是對自己這一天的工作總結和心得。這個(gè)習慣一直保持到今天。不但每天寫(xiě)，每周也要寫(xiě)一個(gè)周評。

張強離開(kāi)美團的時(shí)候，美團已經(jīng)占據了國內團購市場(chǎng)的70%，而南方的幾個(gè)大區貢獻率最大。

就在美團網(wǎng)殺出團購大戰的血路，并迅速如日中天的時(shí)候，總部設在北京的去哪兒網(wǎng)則準備開(kāi)啟第二次戰略轉型，而這一次將和張強未來(lái)的職業(yè)命運息息相關(guān)。

在去哪兒網(wǎng)歸零

2005年，北大電子工程系畢業(yè)的莊辰超從世界銀行歸來(lái)，創(chuàng )辦了去哪兒網(wǎng)。這家網(wǎng)站對C端用戶(hù)提供的是線(xiàn)上比價(jià)，對B端用戶(hù)提供的是在線(xiàn)技術(shù)、移動(dòng)技術(shù)解決方案。和當時(shí)過(guò)于追求商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)氣不同，去哪兒網(wǎng)一開(kāi)始定位的就是做一家技術(shù)驅動(dòng)的創(chuàng )新型公司。

由于及早預判出了移動(dòng)互聯(lián)的趨勢，2010年3月，莊辰超挖來(lái)了抓蝦網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng )始人諶振宇負責產(chǎn)品和無(wú)線(xiàn)開(kāi)發(fā)。當年6月份，諶振宇的無(wú)線(xiàn)團隊就開(kāi)發(fā)出了針對塞班（Symbian）系統的去哪兒網(wǎng)客戶(hù)端，8月份，iOS和安卓的客戶(hù)端上線(xiàn)。

這次戰略轉型意義深遠。去哪兒在OTA領(lǐng)域領(lǐng)先競爭對手，搶占了強大的移動(dòng)端流量入口。在2015年第三季度的財報中可以看到，去哪兒網(wǎng)的無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)收入占到了總收入的七成。

但是，去哪兒網(wǎng)很快意識到了在酒店業(yè)務(wù)中的短板。搜索比價(jià)的前提是存在大量可以比的價(jià)格，比如機票。當時(shí)國內做線(xiàn)上酒店業(yè)務(wù)的只有攜程和藝龍，分母不夠大，比價(jià)的意義就被削去了大半。莊辰超決定第二次戰略轉型，從純粹線(xiàn)上業(yè)務(wù)向地面整合，自己簽酒店。

此刻，張強在美團已經(jīng)獲得巨大成功，但他反而感到了一種失落，就像他說(shuō)的：“一切都很順了，大家在一個(gè)管理體系里執行就可以，我還能做些什么呢？”

就這樣，在一個(gè)朋友的介紹下，莊辰超在杭州和張強第一次會(huì )面。正是這次不到兩個(gè)小時(shí)的交談，莊辰超堅定了轉型的決心，張強則堅定了到去哪兒開(kāi)辟新事業(yè)版圖的決心。

2014年1月，張強加入去哪兒網(wǎng)，成為了公司第一位空降VP。他要負責整個(gè)目的地事業(yè)部的建立，而他自己則是這個(gè)事業(yè)部的第一位員工。這就意味著(zhù)他要把此前在阿里巴巴和美團所經(jīng)歷的再來(lái)一遍。不過(guò)，這一次他的身份是事業(yè)部CEO，也就是我們所說(shuō)的“內部創(chuàng )業(yè)者”。

來(lái)去哪兒網(wǎng)的兩年里,張強的團隊就有了5000人，這也是他迄今為止管理過(guò)的、規模最大的團隊。談到有什么新的體會(huì )時(shí)，張強說(shuō)：“在帶3000人的時(shí)候，你就要知道自己的短板在哪里。不像帶幾十個(gè)人的時(shí)候，只要發(fā)揮自己的長(cháng)板就好了。一個(gè)高級別的管理者可能是比較均勻的，長(cháng)板很長(cháng)，短板在別人看來(lái)也很長(cháng)?！?br/>

“地推”是個(gè)邏輯性很強的活兒

在O2O模式中，“地推”到底是簡(jiǎn)單粗暴的行為藝術(shù)，還是一個(gè)通過(guò)管理和數據驅動(dòng)的邏輯行為？

自2014年創(chuàng )立之初，目的地事業(yè)部從0開(kāi)始，以每月新簽2萬(wàn)家酒店的速度，推進(jìn)直簽酒店的擴張。截至2014年第三季度，直簽酒店22萬(wàn)家，此后，新簽與提高單店間夜量并舉，截至2015年第三季度，直簽酒店達28萬(wàn)家，入住間夜量峰值達到了單日30萬(wàn)。

目前，去哪兒網(wǎng)在三星級以下酒店穩坐第一把交椅，在中低端酒店中占據絕對優(yōu)勢。這些數據現象背后的邏輯，一直都是張強乃至去哪兒網(wǎng)進(jìn)行決策的重要依據，而并非如坊間流傳的簡(jiǎn)單粗暴式的O2O行為邏輯。

在張強眼里，很多所謂的O2O的融資困境乃至倒閉潮，跟資本寒冬并沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)，這些模式在商業(yè)邏輯下壓根不成立，加之團隊搭配不當，遇到困難也屬正常。

“商業(yè)的本質(zhì)是交換，我覺(jué)得O2O提供了一個(gè)服務(wù)的平臺，平臺在提供服務(wù)交換之后對比交換之前，（平臺所獲得的）價(jià)值一定要大于1，這樣該平臺才是有價(jià)值的。我們從數據海洋里把這些酒店抓取出來(lái)，以最好的展現模式給用戶(hù)，來(lái)?yè)Q取他們對那些酒店的評價(jià)，然后再通過(guò)分享影響后面的人，這是一個(gè)閉環(huán)。交換之前用戶(hù)不知道住哪個(gè)酒店，交換之后用戶(hù)花了一些傭金入住，酒店獲得了自己的利益。這樣一來(lái)，業(yè)務(wù)量大到一定程度的時(shí)候就盈利了。因為這些都是機器完成的?！?br/>

張強相信，地推靠的是計算的力量，而不是人海戰術(shù)。

ROI（投資回報率）是張強分析去哪兒網(wǎng)后臺運營(yíng)模式時(shí)經(jīng)常用到的術(shù)語(yǔ)。比如客人入住景區酒店，他的ROI就會(huì )比較高，因為會(huì )產(chǎn)生交通費用，以及在附近的餐飲費用。張強的團隊就會(huì )通過(guò)酒店的數據系統，看不同人群的消費水平和頻次，以一周為周期反推半年、一年。然后計算這個(gè)酒店不同類(lèi)型的客人分別有多少，從而決定補貼給酒店多少錢(qián)?！鞍呀窈竽苜嵉降腻X(qián)，除以給酒店補貼的錢(qián)，結果大于1的是哪些酒店？把這些酒店挑出來(lái)，通過(guò)計算模型是可以做到的?！边@就是張強基于數據的邏輯推理。  

在去哪兒網(wǎng)的地推體系中，銷(xiāo)售、產(chǎn)品和運營(yíng)是三位一體的，這是張強從無(wú)到有打造起來(lái)的。運營(yíng)人員負責篩選城市、下達命令，哪些城市做得好要獎勵，哪些做得不好要罰款。城市經(jīng)理每天帶頭去切單，明確BDM（城市經(jīng)理）、BD（商務(wù)拓展）、TOP Sales分別切多少。為了更好地幫助BD人員切單，負責產(chǎn)品的技術(shù)人員也要同行，這樣還能最快地對產(chǎn)品后臺的實(shí)時(shí)數據進(jìn)行修改。BD人員要每天能夠跟客戶(hù)進(jìn)行一對一的溝通，并向其介紹使用流程。這些都需要一個(gè)龐大的培訓體系作為支撐。

但這并不代表去哪兒網(wǎng)的地推團隊一定要規模龐大。相比較競爭對手的人海戰術(shù)，張強的團隊基本可以算是海豹突擊隊，這種高效運營(yíng)模式同樣是來(lái)自去哪兒網(wǎng)的整體計算基因。

張強頗為自信地認為：“戰爭的勝負一開(kāi)始就決定了。一線(xiàn)的執行力和決策力很重要，但更重要的是辦公室里的幾個(gè)腦袋?！彼?，隨著(zhù)管理邊界的不斷擴張，張強需要花更多時(shí)間坐在辦公室與團隊一起，反復計算和推演，確保計劃周全了之后，再在小范圍內實(shí)驗，實(shí)驗成功了，才向整體團隊進(jìn)行推廣。

在張強的語(yǔ)境中，地推模式就是軍隊模式，這一點(diǎn)和華為的組織理念頗為接近。而張強本人也對時(shí)下流行的組織扁平化趨勢不是很看好。一個(gè)層級森嚴的組織，是為了確保決策效率，管理框架放在那里，誰(shuí)來(lái)了都可以迅速成長(cháng)，更重要的是需要保持行動(dòng)和思想的統一。

地推不是做戰略，后者可以在沙盤(pán)前高談闊論，前者則要真槍實(shí)彈地上陣廝殺。線(xiàn)下資源的積累完全不是那些互聯(lián)網(wǎng)原教旨主義者所幻想的那樣浪漫和輕飄。

同時(shí)為了避免決策鏈過(guò)長(cháng)，貽誤戰機，又要讓一線(xiàn)的人擁有足夠大的權力。在去哪兒網(wǎng)的運營(yíng)體系中，城市經(jīng)理要在哪兒做預算、在哪兒貼廣告，都要有獨立的權力。十個(gè)城市的經(jīng)理可能會(huì )做十件不同的事情，只要能完成基礎KPI，經(jīng)理也可以做些其他的事情。

對于總部而言，每個(gè)季度只能給下面布置三個(gè)任務(wù)。按照張強的經(jīng)驗，超過(guò)三個(gè)，就會(huì )完不成，對于員工來(lái)說(shuō)壓力太大。

關(guān)于張強講到的邏輯和計算能力，張強曾透露過(guò)一個(gè)小細節，一水理科工男高管們聊天的時(shí)候，專(zhuān)門(mén)試過(guò)用微積分來(lái)計算“價(jià)值觀(guān)”?！敖Y果就是，價(jià)值觀(guān)也是可以量化的?！焙蛷垙娏奶靸蓚€(gè)小時(shí)，發(fā)現他并沒(méi)有蹺二郎腿，說(shuō)得累的時(shí)候會(huì )用雙手抱住后腦勺。后來(lái)聽(tīng)寫(xiě)程序的人說(shuō)，這是工程師的典型動(dòng)作。