我曾經(jīng)在很早的時(shí)候做過(guò)一次很有意思的統計，那些成功的SaaS公司在創(chuàng )業(yè)者是多大年紀開(kāi)始的。然后我驚奇的發(fā)現絕大多數SaaS創(chuàng )業(yè)者都是30-40歲開(kāi)始，而且明顯的發(fā)現當這些人第二次做SaaS的時(shí)候成功率都會(huì )高出很多。 

于是我經(jīng)常和好朋友討論這個(gè)問(wèn)題，我問(wèn)他們如果你回過(guò)頭看你走過(guò)的這幾年，你大概能縮短多少時(shí)間，很多人都告訴我至少能縮短一半左右的時(shí)間。我們驚奇的發(fā)現SaaS創(chuàng )業(yè)一旦找到product market fit之后，剩下的東西幾乎像教科書(shū)般的數學(xué)模型一樣，什么時(shí)間該關(guān)注哪些數據，什么時(shí)間該花錢(qián)做S&M, 花多少錢(qián)做，融資節奏大概是怎樣的。

那么這些模型大概是怎樣的呢？

SaaS應該關(guān)心哪些數據

Ben Sesse

如果可以?xún)H憑偉大的產(chǎn)品就能成就偉大的公司，也許生活會(huì )容易許多。當然，如果你有機會(huì )和酒莊主人或是《紐約時(shí)報》的長(cháng)期股東聊一聊，他們會(huì )向你證實(shí)生活從來(lái)不是這么回事。

軟件即服務(wù)（SaaS）類(lèi)型公司和傳統軟件公司相比并沒(méi)有什么不同。設計出一款卓越的軟件并能夠讓人愿意為其買(mǎi)單是一件極富挑戰性的事情。不過(guò)，想要成功，還有一些事情同樣必須完成得恰如其分。

在SaaS領(lǐng)域，建立長(cháng)遠價(jià)值有三個(gè)關(guān)鍵因素：定價(jià)、客戶(hù)獲取成本以及客戶(hù)流失率?！翱蛻?hù)會(huì )為你的產(chǎn)品付多少錢(qián)”、“獲取新客戶(hù)需要多少成本”以及“你能擁有已有的客戶(hù)多久”，這些都是你需要持續關(guān)注的事情。

不過(guò)對于行業(yè)老手來(lái)說(shuō)，這三個(gè)因素的重要性以及關(guān)注度早已不再新鮮，然而有兩件事卻把這個(gè)任務(wù)的執行難度翻了又翻：

其一，這三個(gè)因素并不是各自發(fā)揮作用，而是互相影響；

其二，在創(chuàng )業(yè)早期，想要明確知曉自己在這些方面究竟投入了多少幾乎不可能。

為了幫助大家，特別是那些創(chuàng )業(yè)新手，能夠更輕松地完成這個(gè)任務(wù)，我匯總分析了這些關(guān)鍵指標，來(lái)弄清楚：這三者如何相互影響；如何通過(guò)SaaS公司的資料推斷其成功或者失敗的情形，以及潛在的融資機會(huì )在哪。

定價(jià)與客戶(hù)獲取成本

在這三個(gè)關(guān)鍵因素中，定價(jià)通常最能吸引創(chuàng )業(yè)者的眼球，那么我們就從這一點(diǎn)開(kāi)始看看如何進(jìn)行權衡吧?！昂?，Cleatus，你覺(jué)得這個(gè)軟件我們該要價(jià)多少??？”

一個(gè)SaaS公司的產(chǎn)品定價(jià)范圍從8美元的線(xiàn)框稿（wireframes）創(chuàng )建工具到幾百萬(wàn)美元的CRM合同不等（因此SaaS幾乎是一個(gè)沒(méi)用的分類(lèi)標簽）。定價(jià)不同大大影響了整個(gè)公司運營(yíng)的模式，特別是分銷(xiāo)模式。因為定價(jià)與分銷(xiāo)渠道兩者之間有著(zhù)逃不開(kāi)的緊密聯(lián)系。正如下表所示：

Internet - 網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售   

Channel - 渠道銷(xiāo)售

Inside Sales - 內部銷(xiāo)售     

Field Sales - 現場(chǎng)銷(xiāo)售

雖然這組數據有些年頭了，不過(guò)從中還是能清晰地看出那些花大價(jià)錢(qián)買(mǎi)軟件的客戶(hù)想要的還是與人直接打交道，所以網(wǎng)絡(luò )分銷(xiāo)通常情況下只限于比較便宜的軟件產(chǎn)品。這必然就影響到獲取客戶(hù)的成本。這可能是最大也是最明顯的一個(gè)需要權衡的點(diǎn)。還有個(gè)不太明顯的點(diǎn)，就是分銷(xiāo)渠道的不同會(huì )給用戶(hù)獲取成本帶來(lái)何種程度的差異。

原因就是大多數的企業(yè)軟件，即使是每年價(jià)格低于5000美金的，仍舊是依靠人工進(jìn)行銷(xiāo)售，這些人要求的是薪酬加福利。這和《上班一條蟲(chóng)》（Office Space）里面的米爾頓情形可不一樣。大公司的銷(xiāo)售非常昂貴，而且貴得很有道理。

這也就解釋了為什么在下表列出的21家SaaS公司公開(kāi)募股集資的三年前他們的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用占到了總收入的47%，幾乎達到了他們總收入的一半。

也是出于這個(gè)原因，下表列出的11家成熟的SaaS公司把去年收入的38%用在了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用上。難以相信的是，這數據已經(jīng)是被SAP和Oracle兩家巨頭拉低之后的數據：盡管他們加起來(lái)已經(jīng)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上總共花費了110億美元！應該不太可能是直接給銷(xiāo)售頭頭們寄金條吧。

然而有關(guān)分銷(xiāo)成本最有意思的地方不單單是銷(xiāo)售人員比較費錢(qián)，而是如Matrix Partners的Davide Skok指出的那樣：SaaS的分銷(xiāo)成本按照分銷(xiāo)渠道層級（見(jiàn)下圖）呈現非線(xiàn)性的上升。內部銷(xiāo)售團隊肯定要比在網(wǎng)絡(luò )直接銷(xiāo)售來(lái)得貴好多，而管理一個(gè)大的現場(chǎng)銷(xiāo)售團隊顯然又比內部銷(xiāo)售團隊更貴?，F場(chǎng)銷(xiāo)售人員更加老道，當然他們的要求就是更高的薪水以及有可能發(fā)生的差旅費用（根據不同銷(xiāo)售片區的劃分所致）。

這個(gè)成本還隨著(zhù)邊際收益的上升而上升。下表數據來(lái)源于太平洋皇冠證券公司。表中顯示了每年分銷(xiāo)渠道獲取的合同額上漲1美元需要花費的平均成本?？梢钥吹?，相比網(wǎng)絡(luò )分銷(xiāo)，內部銷(xiāo)售花在獲取客戶(hù)上的成本驚人地漲了一倍。

就上圖的4種分銷(xiāo)方式來(lái)說(shuō)，每選擇更高一級的銷(xiāo)售方式，都伴隨著(zhù)更加昂貴的營(yíng)銷(xiāo)成本。因此對于SaaS公司來(lái)說(shuō)，一旦銷(xiāo)售價(jià)格確定之后，該選擇何種分銷(xiāo)渠道，都是一個(gè)巨大的挑戰（當然也有可能是機會(huì )，因為更高級的銷(xiāo)售方式總是能帶來(lái)更多的收入）。舉個(gè)例子，你能找到一種方式，通過(guò)有效的內部銷(xiāo)售方法賣(mài)兩萬(wàn)五一份的軟件嗎，還是不得不支付一個(gè)現場(chǎng)銷(xiāo)售代表團隊飛過(guò)去爭取一筆可能成交的大單？

但有時(shí)，或是由于資源不足、或是為了控制成本，SaaS公司使用低一級的營(yíng)銷(xiāo)方式，也有可能另辟蹊徑、取得意想不到的成功。此類(lèi)的例子有：Atlassian不注重銷(xiāo)售、Dropbox病毒式的客戶(hù)轉換以及Yammer的特洛伊木馬策略。然而，需要清楚的認識到這些戰術(shù)并非放之四海而皆準，而且這些戰術(shù)是否能夠為這些公司帶來(lái)長(cháng)遠的經(jīng)濟效益并不清楚。

定價(jià)不僅僅影響著(zhù)客戶(hù)獲取成本，同時(shí)它還與另一個(gè)因素息息相關(guān):客戶(hù)流失率。

客戶(hù)流失率

客戶(hù)流失率（Churn Rate），是衡量公司有多少客戶(hù)、合同和合同價(jià)值在一定周期內流失的指標，是與續簽率（Renewal Rate）即有多少客戶(hù)留存相對的概念。它也許沒(méi)有像價(jià)格那樣博人眼球，但SaaS基于周期性收益（Recurring Revenue）的特性使得流失率這個(gè)指標的重要性不容小覷。

要理解客戶(hù)流失率對于SaaS業(yè)務(wù)而言有多么顯著(zhù)的影響，從下圖的靈敏度分析圖表中就能看出：3%的流失率與5%的流失率將帶來(lái)66%客戶(hù)終生價(jià)值（Customer Lifetime Value, 簡(jiǎn)稱(chēng)LTV）上的差距。

（譯者注：以50的ARPA計算，當客戶(hù)流失率為3%時(shí)，客戶(hù)生命周期約為33.33（1除以3%），平均單個(gè)客戶(hù)的終生價(jià)值為50乘以33.33為1666.5；客戶(hù)流失率為5%時(shí)，客戶(hù)生命周期約為20(1除以5%) ，平均單個(gè)客戶(hù)的終生價(jià)值為50乘以20為1000; 兩者相差為（1666.5-1000)/1000為66.65%約為67%；表中的客戶(hù)終生價(jià)值還加入了毛利潤等因子，因此不完全與該數值一致，應用表格中調整后的數據計算，差距比67%為表中3%流失率下的客戶(hù)終生價(jià)值1100與5%流失率下的660的差距，即（1100-660)/660=66.66%，其他差距比以此照推。）

（*Annual Churn Rate 年度用戶(hù)流失率

ARPA （Average revenue per Account）客戶(hù)平均月度經(jīng)常性收益 = MRR (Monthly recurring revenue)月度經(jīng)常性收益 / Number of customers  客戶(hù)總數）

價(jià)格與客戶(hù)流失率之間的關(guān)系在于價(jià)格較低的軟件通常比價(jià)格偏高的軟件有明顯更高的用戶(hù)流失率。

這是一系列的原因導致的：首先，產(chǎn)品價(jià)格的上升將提高產(chǎn)品的轉換成本和合同周期；其次，價(jià)格決定了產(chǎn)品的服務(wù)方式——高價(jià)的軟件能支持更高頻接觸的服務(wù)，以滿(mǎn)足主動(dòng)積極的用戶(hù)與項目經(jīng)理和客戶(hù)成功團隊（Customer Success Teams）的溝通，甚至促成追加銷(xiāo)售。

結果表明，平均年度合同價(jià)值（Average Annual Contract Value，簡(jiǎn)稱(chēng)AACV）在1000美元到5000美元之間的SaaS產(chǎn)品，相較于在25,000美元到100,000美元該區間內的，客戶(hù)流失率高出2倍多。

（*Gross Churn 客戶(hù)總流失率

Median ACV (Median Annual Contract Value) 年度合同價(jià)值中位數）

盡管上述數據不盡完美（缺失了年度合同價(jià)值中位數在5000美元到25,000美元區間的公司相關(guān)數據），但它與我收集的一些公有SaaS公司的流失率數據所反映的相關(guān)關(guān)系趨于一致。

比如高端SaaS產(chǎn)品這邊，ServiceNow在2012年的平均合同價(jià)值為198,000美元，合同續簽率在96%到98%之間；Demendware的單獨客戶(hù)的平均收益在2013年第一季度為400,000美元，年度客戶(hù)流失率低于5%。相反地，低端SaaS產(chǎn)品如Intuit（工資解決方案）、LogMeln和Carbonite的續簽率則在較低的80%左右。

2%或3%的客戶(hù)流失率與20%的客戶(hù)流失率之間的差異是巨大的。

三類(lèi)SaaS公司

將定價(jià)、客戶(hù)獲取成本和客戶(hù)流失率三類(lèi)數據綜合起來(lái)分析，可以歸納出三類(lèi)SaaS公司的原型，我將它們各自的特性分析列在了下表中：

*COCA / CAC (Cost of Customer Acquisition / Customer Acquisition Cost) 客戶(hù)獲取成本

ARPA / ACV (Annual Revenue Per Customer / Average Contract Value) 單個(gè)客戶(hù)的年度收益 / 平均合同價(jià)值（一般以年度為計算單位）

一個(gè)極端是如Salesforce.com、Workday和Netsuite這樣的高定價(jià)高接觸頻率的SaaS產(chǎn)品。這些公司有非常高的平均合同價(jià)值和極低的客戶(hù)流失率。事實(shí)上，基于一分錢(qián)一分貨的客戶(hù)通常能由于追加銷(xiāo)售實(shí)現續簽合同價(jià)值大于初始值的簽單。對于這些公司而言，主要挑戰在于如何搭建和管理高績(jì)效的現場(chǎng)銷(xiāo)售團隊以及如何搭建有效的銷(xiāo)售流程。在早期，在銷(xiāo)售人員還未推進(jìn)到銷(xiāo)售的成熟曲線(xiàn)階段、銷(xiāo)售流程還未被建立前，這些銷(xiāo)售成本會(huì )高得驚人。

另一個(gè)極端是低定價(jià)、低接觸頻率的SaaS產(chǎn)品，比如Basecamp, Balsamiq和和MailChimp。這些企業(yè)服務(wù)主要是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售來(lái)獲取客戶(hù)，所以客戶(hù)獲取成本會(huì )相對低很多，也沒(méi)那么固定。相對的，它們的平均合同價(jià)值則較小而客戶(hù)流失率相當高。這些公司面臨的挑戰是在這樣的經(jīng)濟條件下客戶(hù)數量要上規模。

居于兩端之間的是一眾軟件公司，一些是在企業(yè)水平上的低定價(jià)低接觸頻率端的產(chǎn)品，一些是盡量壓低價(jià)格在高訂價(jià)高接觸頻率端競爭的產(chǎn)品。

這些公司通常最終會(huì )通過(guò)內部銷(xiāo)售的分銷(xiāo)渠道，這往往比網(wǎng)絡(luò )分銷(xiāo)的銷(xiāo)售成本高出很多，同時(shí)，它們還要經(jīng)歷比高訂價(jià)高接觸頻端的公司更高的客戶(hù)流失率。這些因素擠壓了中間層，使其成功需要精確地平衡兩端進(jìn)行博弈。早期由于各類(lèi)投入的不確定性，這種平衡博弈的挑戰更加棘手。

這并不代表此類(lèi)的商業(yè)模式無(wú)法成功，有很多公司做到了。一個(gè)常見(jiàn)的策略是在進(jìn)入市場(chǎng)和成長(cháng)前期以這個(gè)區間為起點(diǎn)。另一個(gè)是用積極的集客式營(yíng)銷(xiāo)（inbound marketing）使內部銷(xiāo)售團隊更加有效率從而降低客戶(hù)獲取成本。事實(shí)上，這些中的任何一種戰略或是其他的戰略都有可能創(chuàng )造出價(jià)值。

最重要的是平衡定價(jià)（單個(gè)客戶(hù)平均收益）、客戶(hù)獲取成本和客戶(hù)流失率三者以創(chuàng )造出長(cháng)期價(jià)值?？疾爝@種平衡是否實(shí)現，一種方式是評估單個(gè)客戶(hù)終生價(jià)值與客戶(hù)獲取成本的比例*【1】，另一種是評估基于客戶(hù)獲取成本的投資回收期是否小于12個(gè)月，這也是為什么投資人會(huì )關(guān)注這些指標*【2】。

當這些發(fā)生的時(shí)候，也就是打開(kāi)油箱蓋把危險之火澆滅的時(shí)候了。

這也是下表中所看到的21家SaaS公司在IPO前兩年所面臨的處境?？偠灾?，更多銷(xiāo)售渠道的投入會(huì )帶來(lái)公司更高速的增長(cháng)。他們發(fā)現的正確的平衡組合，然后開(kāi)始迅猛增長(cháng)。

*CAGR - Compound Annual Growth Rate 兩年的復合增長(cháng)率

Avg Sales & Marketing Expenses as a % of Revenue 平均銷(xiāo)售與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本占收益比

再次強調，有很多方法能夠成功創(chuàng )造價(jià)值——不同的定價(jià)、客戶(hù)獲取成本和客戶(hù)流失率的平衡組合，并且早期很難把這些投入數據敲定下來(lái)，但是這些指標可以成為公司成功的指路牌和參照目標，公司能從原理上理解公司成功形態(tài)是至關(guān)重要的。

畢竟，一個(gè)偉大的產(chǎn)品擁有付費的用戶(hù)是一個(gè)起點(diǎn)，而且僅是一個(gè)起點(diǎn)而已。這似乎與Mitch Hedberg的經(jīng)典笑話(huà)有些共性：“他們說(shuō)雪碧的配方就是檸檬和青檸，但是我在家嘗試后發(fā)現，配方遠比這些多多了?！?/span>

（譯者注：Mitch Hedberg是美國著(zhù)名的喜劇演員，該經(jīng)典笑話(huà)的全文為：“他們說(shuō)雪碧的配方就是檸檬和青檸，但是我在家嘗試后發(fā)現，配方遠比檸檬多多了?！?”嘿，你想要多點(diǎn)自制雪碧嗎？“”不要，等你搞清楚配方中除檸檬外的其他東西再說(shuō)！“）

*【1】計算客戶(hù)終生價(jià)值（LTV）有很多方式，最簡(jiǎn)單的一種如下：

LTV =   (ARPA * Gross Margin Percent) / Customer Churn Rate

客戶(hù)終生價(jià)值 = （（單個(gè)客戶(hù)平均收益 X 毛利潤比率）/ 用戶(hù)流失率總邊際比例）/ 用戶(hù)流失率

ARPA - average revenue per account for the period 單個(gè)客戶(hù)在一定時(shí)期內的平均收益

Customer churn rate - 客戶(hù)在一定時(shí)期內流失的比例，以美元價(jià)值或客戶(hù)數量為衡量單位

COCA/CAC - Cost of Customer Acquisition / Customer Acquisition Cost，通常計算為:一定時(shí)期內銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本總和（包括薪水在內）/客戶(hù)獲取成本

*【2】這種方式也被稱(chēng)作收回客戶(hù)獲取成本所需月數，通常計算為客戶(hù)獲取成本 / 每月客戶(hù)人均發(fā)生收益 x 總邊際收益百分比。