經(jīng)濟周期的起伏都很正常，但類(lèi)似于今年上半年酷熱，下半年酷寒的情況實(shí)在罕見(jiàn)。許多項目推進(jìn)的A輪、B輪、C輪融資節奏都被打慢，估值大幅下調，上半年還是一個(gè)周上會(huì )，一個(gè)月盡調，一個(gè)周過(guò)會(huì )，一個(gè)周打款的節奏，好項目你爭我?jiàn)Z；下半年已回到正常的投資流程，項目要有數據和驗證后的商業(yè)模式才能上會(huì )，盡調周期3-6個(gè)月以作進(jìn)一步的觀(guān)察或更長(cháng)時(shí)間的跟進(jìn)，投委的決策也越來(lái)越慎重，LP的打款也伴隨著(zhù)股市的上下起伏而不斷的變幻，各大創(chuàng )投機構也紛紛聯(lián)投跟投、彼此助力接盤(pán)。

縱觀(guān)經(jīng)濟周期的波浪起伏，盡管高峰和低谷會(huì )交替出現，但大體來(lái)說(shuō)有資本護航的企業(yè)競爭力會(huì )較其他企業(yè)強大一些，除卻資金的注入，最關(guān)鍵的就在于創(chuàng )投機構的企業(yè)價(jià)值增值術(shù)。創(chuàng )投機構大多有濃厚的創(chuàng )始人或合伙人風(fēng)格，創(chuàng )始人有的偏財務(wù)方向，則在企業(yè)的資本運營(yíng)方面財技高超、長(cháng)袖善舞；有的偏產(chǎn)業(yè)方向，則在企業(yè)的行業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)鏈運營(yíng)上棋高一籌；有的產(chǎn)融結合，則在企業(yè)的產(chǎn)融一體、全球整合上獨具一格。尤其是近兩年早期投資機構和天使投資人的崛起，更是將產(chǎn)業(yè)資源和自身背景標注在核心競爭力上，在爭奪優(yōu)質(zhì)項目時(shí)，紛紛將價(jià)值增值做為爭奪項目的關(guān)鍵要素。那么，在創(chuàng )投機構注資企業(yè)后，一般會(huì )有哪些獨門(mén)秘技或方法論會(huì )給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值，筆者結合自身投資管理經(jīng)驗和創(chuàng )投機構交流分享，歸納七項價(jià)值增值術(shù)在此以作共享：

一、項目復盤(pán)，發(fā)現挖潛增效空間

創(chuàng )投機構對每個(gè)項目都有一個(gè)估值邏輯和估值模型，并隨著(zhù)戰略和經(jīng)營(yíng)的推進(jìn)，在頭腦中或圖表中會(huì )繪就企業(yè)的股權價(jià)值增長(cháng)曲線(xiàn)，代表了創(chuàng )投對項目未來(lái)的預期，也代表著(zhù)企業(yè)的增值潛力。比如投資前的估值是一個(gè)估值A，按融資規劃和估值模型，一年或兩年后現在的估值已提升到B（或預期到B），那么就需要借助一定的手段和措施來(lái)復盤(pán)企業(yè)的價(jià)值增長(cháng)曲線(xiàn)。在這里，創(chuàng )投機構常用的工具是戰略性盡職調查。

戰略性盡職調查的方法不同于旨在發(fā)現企業(yè)價(jià)值和存現風(fēng)險的投前盡調，戰略性盡職調查往往在投資期1-3年內主動(dòng)展開(kāi)或配合下一輪投資機構協(xié)同展開(kāi)，目的主要是復盤(pán)企業(yè)，發(fā)現投資前的價(jià)值估值要素是否在投資階段得以改造和提升，并針對發(fā)現的潛力和關(guān)鍵環(huán)節通過(guò)設定一些關(guān)鍵性策略的實(shí)施來(lái)推動(dòng)公司營(yíng)收、利潤的增長(cháng)。

戰略性盡職調查往往關(guān)注幾個(gè)層面：

1.宏觀(guān)上國際、國內新的技術(shù)、政策、環(huán)境等要素的變化。國內的企業(yè)往往喜歡參照美國的模式，這種模式是否在海外已資本進(jìn)場(chǎng)；國內的體量是否能孕育出行業(yè)巨頭；技術(shù)的更迭是否能建立壁壘；

2.中觀(guān)上行業(yè)發(fā)展和競爭態(tài)勢。企業(yè)所在的行業(yè)是否已有變化或被相關(guān)產(chǎn)業(yè)所跨界；行業(yè)里面的玩家有哪些，都有哪些拿手絕活；行業(yè)的關(guān)鍵致勝要素有哪些；

3.微觀(guān)上用戶(hù)的需求和痛點(diǎn)是否依然存在或變化。解決方案是否直接有力并高效；有無(wú)清晰的盈利模式；企業(yè)的核心能力是否突出；企業(yè)的比較優(yōu)勢是否凸顯；團隊和管理質(zhì)素；運營(yíng)數據（業(yè)務(wù)、財務(wù)）、發(fā)展規劃、下一輪的融資規劃或上市計劃等；

創(chuàng )投機構一般視專(zhuān)業(yè)的程度盤(pán)點(diǎn)的深入各有不同，這一塊也是區分專(zhuān)業(yè)投資機構和業(yè)余投資機構的分水嶺，專(zhuān)業(yè)的投資機構在投后團隊或投顧團隊方面有資源和優(yōu)勢，能對在投項目做系統、深入的盤(pán)點(diǎn)，這也是專(zhuān)業(yè)投資能力的表現，而半路出家或起步階段的投資機構在此是一個(gè)弱項。

戰略性盡職調查對企業(yè)是一個(gè)非常好的復盤(pán)機會(huì )，通過(guò)系統、深入的盤(pán)點(diǎn)，企業(yè)進(jìn)一步對自身有一個(gè)客觀(guān)的審視，對過(guò)去的成長(cháng)和未來(lái)的發(fā)展更有底氣和信心，也會(huì )極大的激發(fā)團隊的斗志，并為下一輪的融資和持續成長(cháng)提供助力和支撐。同時(shí)經(jīng)濟形勢和資本市場(chǎng)的變化，創(chuàng )投公司也需要定時(shí)更新和重新審視行業(yè)和所投項目的變化，對新的基金和新投項目尤其要重點(diǎn)復盤(pán)以應對年底的投資人大會(huì )，畢竟年底的大考，LP們要關(guān)注所投項目的成長(cháng)性和盤(pán)算投資回報。

戰略性盡職調查對正在創(chuàng )業(yè)階段的企業(yè)也同樣有參考意義，不同于管理咨詢(xún)的調研，戰略性盡職調查可以由CEO牽頭，外部投資人、投資顧問(wèn)或天使投資人、財務(wù)負責人、業(yè)務(wù)負責人、產(chǎn)品技術(shù)負責人等組成盡調小組，統籌安排規劃后，對企業(yè)進(jìn)行戰略、運營(yíng)、管理、財務(wù)、融資、投資、法律、團隊、董事會(huì )等進(jìn)行系統的梳理和盤(pán)點(diǎn)，結合外部的行業(yè)發(fā)展、同業(yè)融資情況、關(guān)聯(lián)行業(yè)上市公司等企業(yè)做系統的盤(pán)點(diǎn)和梳理，采用對標的方式對企業(yè)估值、戰略發(fā)展、競爭能力、融資規劃等做指導和牽引。

正在融資階段的企業(yè)也可以在與投資人溝通時(shí)，多征詢(xún)一下投資人對目前宏觀(guān)經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展趨勢、行業(yè)內玩家、項目商業(yè)模式、創(chuàng )始人團隊和股權結構、運營(yíng)規劃、估值邏輯的一些建議，以期在融資過(guò)程和后續發(fā)展中少走彎路、減少試錯成本，加快融資和成長(cháng)步伐。

二、 謀局規劃，打造核心能力

1. 定位：通過(guò)戰略性盡職調查，會(huì )發(fā)現和發(fā)掘企業(yè)的潛在能力和突破改善重點(diǎn)，制定企業(yè)改造和改進(jìn)的發(fā)展規劃和業(yè)務(wù)部署，重點(diǎn)體現在商業(yè)模式的完善和核心競爭力的打造。通過(guò)制定戰略性的運營(yíng)規劃，聚焦關(guān)鍵要項，并細化出一系列可評估的行動(dòng)舉措，直至細分到每個(gè)員工每天應當完成的關(guān)鍵任務(wù)。

這個(gè)層面牽扯到企業(yè)的發(fā)展戰略和定位，需要在董事會(huì )、投資機構等的指導下，結合企業(yè)的比較優(yōu)勢，緊隨國家產(chǎn)業(yè)升級的政策和對雙創(chuàng )的扶持政策東風(fēng)，利用原來(lái)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，抬頭看天，結合互聯(lián)網(wǎng)+對傳統產(chǎn)業(yè)的改造，對垂直領(lǐng)域細分平臺的打造、O2O、C2M、智慧城市、智慧社區/交通/醫療、大數據、云計算、云智造、定制化等發(fā)展趨勢，P2P、P2B、產(chǎn)品眾籌、店面眾籌、股權眾籌等多元融資方式和渠道等進(jìn)行切合實(shí)際的戰略?xún)?yōu)化、跨界整合和業(yè)務(wù)改造。

隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展，創(chuàng )始階段的產(chǎn)品和商業(yè)模式也會(huì )迭代進(jìn)化，如何精準定位自己的比較優(yōu)勢，打造獨具特色、體驗感強的產(chǎn)品和服務(wù)，如何將流量變現，將用戶(hù)數據進(jìn)行精準分析和分類(lèi)轉化為高黏性的付費用戶(hù)，有清晰、明確的盈利模式和數據來(lái)支撐商業(yè)模式，是吸引投資者的不二法則，尤其是在經(jīng)濟下行、資本寒冬階段。

2.取舍：通過(guò)系統的盤(pán)點(diǎn)和梳理企業(yè)會(huì )發(fā)現很多能提升效率的地方，這個(gè)時(shí)候企業(yè)對改革和改善做區分和做取舍。第一種是戰略和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的變革。這需要對企業(yè)所處行業(yè)變遷和跨界深刻的了解，建議多聽(tīng)投資人和外部專(zhuān)家的參考意見(jiàn)，企業(yè)需要下大力氣在這方面進(jìn)行優(yōu)化和調整，甚至是顛覆性的創(chuàng )新和變革，可以董事會(huì )的指導下，CEO掛帥，多部門(mén)參與進(jìn)行系統的戰略調整和業(yè)務(wù)流程重塑。

第二種是業(yè)務(wù)、管理、團隊、文化領(lǐng)域的改善環(huán)節，這個(gè)方面建議企業(yè)可以組建項目改善小組或請外部咨詢(xún)公司，對其中的某個(gè)環(huán)節、某個(gè)部門(mén)、某個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行針對性的改善，以提高運營(yíng)效率。

第三種是管理理念的升級。傳統的嚴密流程和管控型組織模式已不符合現代快速發(fā)展企業(yè)的要求，平臺化和生態(tài)化組織誕生。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)將新老企業(yè)拉到了同一個(gè)平臺上，產(chǎn)業(yè)機會(huì )給大家的機會(huì )是均等的。在這門(mén)戶(hù)網(wǎng)站都是傳統企業(yè)，淘寶網(wǎng)都是老企業(yè)的時(shí)代，創(chuàng )業(yè)權威被大打折扣，新創(chuàng )企業(yè)不會(huì )再被老一輩的企業(yè)家耳提面命企業(yè)應該怎么做怎么做，機會(huì )在這股浪潮面前被拉平了。前幾年的蒙牛跑出了火箭般的速度為企業(yè)界稱(chēng)贊，但現在發(fā)展2年的企業(yè)就可納斯達克上市，市值百億；幾年前的渠道王者——蘇寧、國美在網(wǎng)絡(luò )化的今天也不得不艱難轉型，謀求再造。

第四種是管理機制的迭代。原來(lái)避之不及的股權激勵和期權池，現在成了創(chuàng )業(yè)企業(yè)的標配；原來(lái)一言堂的企業(yè)現在也是聯(lián)合創(chuàng )始人和董事會(huì )、法人治理時(shí)代；管理學(xué)界期盼的規范管理、職業(yè)經(jīng)理人、法人治理時(shí)代一下子來(lái)到了現實(shí)中來(lái)，從原來(lái)硬橋硬馬的武俠世界一下子到了現在修真的仙俠世界。

3.配襯：企業(yè)在推動(dòng)改革和改善的過(guò)程中，一定要注意火候和分寸，否則傷人傷己。治大國如烹小鮮，企業(yè)治理也是如此。一刀切的裁員和大幅度的轉型，給企業(yè)的品牌、客戶(hù)、供應商、員工、企業(yè)文化會(huì )帶來(lái)拉裂式的損傷。在推動(dòng)企業(yè)轉型或并購整合百日計劃的時(shí)候，創(chuàng )投機構往往運用約翰·科特的“組織變革八步法”：

a)  制造緊迫感 ：考察市場(chǎng)和競爭的現狀 ；發(fā)現并討論現實(shí)的和潛在的危機，或者重大機遇

b)  建立強有力的變革領(lǐng)導集團：建立一個(gè)力量足夠強大的團體，領(lǐng)導變革行動(dòng)；鼓勵這個(gè)團體以團隊的方式開(kāi)展工作

c)  樹(shù)立變革的愿景：樹(shù)立明確的愿景，為變革行動(dòng)指引方向；制定實(shí)現這個(gè)愿景的戰略

d)  溝通和傳播愿景：利用所有可能的渠道，溝通和傳播變革的新愿景及其戰略；以變革領(lǐng)導集團的行為作為榜樣，樹(shù)立新的行為方式

e)  授權下屬采取行動(dòng)實(shí)現愿景：掃除變革的各種障礙；改變嚴重妨礙愿景實(shí)現的各種制度或結構；鼓勵冒險和突破傳統

f)  系統地規劃并取得短期成績(jì)：規劃怎樣顯著(zhù)地改善業(yè)績(jì)；實(shí)現業(yè)績(jì)改善目標；

g)  表?yè)P并且獎勵那些為業(yè)績(jì)改善做出貢獻的員工鞏固成效并發(fā)起更多變革：利用可信度的提高，去改變與愿景不符的制度、結構和政策；聘用、提拔和培養能夠貫徹落實(shí)愿景的員工；用新項目、新主題和新的變革推動(dòng)者，加大變革力度

h)  將新方法制度化：指明新行為和公司成績(jì)之間的聯(lián)系；找到合適的方法培養后繼領(lǐng)導人才，確保變革領(lǐng)導工作的延續性

三、厘定目標，促進(jìn)業(yè)績(jì)表現

戰略規劃勾勒出企業(yè)發(fā)展的目標和路徑，但腳踏實(shí)地的運營(yíng)才是踏向勝利的關(guān)鍵。在這個(gè)三個(gè)月就是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)周期的時(shí)代，企業(yè)要將戰略規劃用平衡計分卡的工具，細致描繪出企業(yè)的年度、半年度、季度、月度、旬、周、日的關(guān)鍵任務(wù)和行動(dòng)計劃，并對一些關(guān)鍵的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、管理數據進(jìn)行監管。

系統的業(yè)績(jì)-預算體系，往往從投資人、客戶(hù)、管理和員工的角度分層展開(kāi)，這也同樣適用于現在的初創(chuàng )企業(yè)。

1.目標倒推，層層分解。企業(yè)要制定出細化的財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理和團隊目標，并將其分解到子公司、事業(yè)部、部門(mén)、崗位及每個(gè)員工頭上，并配套相應的評估機制，以保障目標的實(shí)現和汰弱留強。

2.詳細的預決算機制。將企業(yè)在融資時(shí)要制定合理、有據的資金使用計劃轉化為可以跟蹤、評估的預算體系，從而保障資金的使用效率和專(zhuān)款專(zhuān)用。

3.過(guò)程的經(jīng)營(yíng)偏差分析。一般的創(chuàng )投機構往往會(huì )向被投企業(yè)索要每月、每季、半年度、年度的財報來(lái)行使投后管理或項目監管，但更積極的創(chuàng )投機構會(huì )協(xié)同被投企業(yè)一起分析和復盤(pán)經(jīng)營(yíng)的得失、成敗，并提供經(jīng)營(yíng)的參謀建議和對接相應的產(chǎn)業(yè)資源。

4.業(yè)績(jì)評估體系，獎優(yōu)罰劣。制定結合業(yè)績(jì)、能力和文化為考核維度的價(jià)值評估體系，將員工的業(yè)績(jì)貢獻與股權、期權、年功、年假、旅游、在職培訓機會(huì )、學(xué)業(yè)深造等結合起來(lái)，實(shí)現正向的汰弱留強。

四、多頭并舉，激勵激發(fā)人才

企業(yè)，企業(yè)，無(wú)人則止。隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和90職場(chǎng)新人的入場(chǎng)，原有的人才選拔、培養、評估和發(fā)展機制必須升級換代，人力資源做為企業(yè)的關(guān)鍵資本要素提上案頭。尤其是對于早期初創(chuàng )企業(yè)，人才是其發(fā)展和融資的關(guān)鍵要素，尤其是其中的合伙人機制和期權池設置。所以，創(chuàng )投機構往往在進(jìn)場(chǎng)前就明確要求企業(yè)要設置期權池、要有明確清晰的股權激勵方案，甚至是結合企業(yè)估值與大股東對賭的估值調整協(xié)議，所以對企業(yè)人的引進(jìn)和激勵就是創(chuàng )投發(fā)力的關(guān)鍵環(huán)節。

1. 預留未來(lái)優(yōu)秀人才引進(jìn)和激勵優(yōu)秀員工的期權池和股權激勵方案。期權池一般會(huì )隨著(zhù)融資進(jìn)程的推進(jìn)從5%-15%不等，往往由創(chuàng )始人大股東代持。股權激勵方案是是將公司業(yè)績(jì)與個(gè)人責權利發(fā)展牢牢鎖定的金手銬，也是激發(fā)員工最大創(chuàng )業(yè)激情的大殺器。其中細項的條款設計往往結合企業(yè)的戰略、業(yè)績(jì)評估和融資進(jìn)程設定，一般會(huì )由創(chuàng )投機構、財務(wù)、人事等協(xié)同出提案，企業(yè)董事會(huì )研討通過(guò)分段實(shí)施、評估和改進(jìn)。

2. 高端人才的引進(jìn)。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和融資節奏的推進(jìn)，高層的班子一般會(huì )逐步的擴大和換血，更多空降的職業(yè)經(jīng)理人會(huì )來(lái)到企業(yè)，從企業(yè)的治理、經(jīng)營(yíng)和管理、財務(wù)和資本等領(lǐng)域給予助力和推動(dòng)。這些高端人才的引進(jìn)往往通過(guò)創(chuàng )投機構的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )、人脈等引進(jìn)或背書(shū)引進(jìn)到企業(yè)里來(lái)。

3. 構筑決策有力高效的董事會(huì )，在公司發(fā)展戰略和關(guān)鍵行動(dòng)上提供指導和助力。構筑高效、決策有力的董事會(huì )，提升企業(yè)的法人治理結構水平，成為企業(yè)戰略和重大決策的策源地。

4. 投融資和并購人才的培養。創(chuàng )投機構會(huì )在規范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，帶來(lái)很多關(guān)于投資、融資、收購、上市等的專(zhuān)業(yè)知識和經(jīng)驗，也會(huì )為企業(yè)未來(lái)的戰略投資部和投資人關(guān)系部門(mén)儲備和培養相關(guān)人才。

五、資本運營(yíng)，善于利用股權

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中往往以?xún)壬詽L動(dòng)增長(cháng)為主，以外延式投資并購擴張為輔。在從初創(chuàng )、快速成長(cháng)、成熟、轉型或衰退的整個(gè)企業(yè)生命周期中，企業(yè)都會(huì )面臨對外融資、對外投資，但很多企業(yè)往往依賴(lài)的還是銀行貸款、商會(huì )聯(lián)貸、民間款等方式，有一些有資本意識的開(kāi)始登陸資本市場(chǎng)（主板、新三板、區域股權交易所），但他們對資本市場(chǎng)依然保持著(zhù)警惕和觀(guān)望，原因主要來(lái)源于媒體傳播或坊間傳聞的，資本驅逐創(chuàng )始人甚至將創(chuàng )始人打入牢獄的傳聞。但更深層次的原因，還是來(lái)源于對資本市場(chǎng)、資本運作、投資融資、并購重組等意識和知識的匱乏和相關(guān)人才的短缺。畢竟研究產(chǎn)品和客戶(hù)心理是企業(yè)家的本行和專(zhuān)長(cháng)，交易股權和買(mǎi)賣(mài)企業(yè)對他們而言可能都沒(méi)有機會(huì )接觸，更不用說(shuō)企業(yè)里面有這方面的專(zhuān)長(cháng)人才。于是這塊成了創(chuàng )投機構大展身手的增值服務(wù)領(lǐng)域。

1. 投前的規范。這塊往往企業(yè)比較忽視，因為那時(shí)的重心往往在談判條款和到賬上，但這塊其實(shí)含金量很高。專(zhuān)業(yè)的創(chuàng )投機構在接觸企業(yè)時(shí)前期接洽、簽訂保密協(xié)議、簽訂投資意向書(shū)、組織盡職調查、投資協(xié)議及談判，這塊不管是形式和內容都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很大價(jià)值。讓企業(yè)對資本機構有一個(gè)直觀(guān)、立體的了解外，更多的是專(zhuān)業(yè)資本知識、估值邏輯、協(xié)議條款等知識的補足，而盡調報告對企業(yè)的系統盤(pán)點(diǎn)則為企業(yè)下一步的規劃和調整完善給予戰略參考和指引，同時(shí)創(chuàng )投雙方彼此的接洽也能給團隊帶來(lái)學(xué)習提升的機會(huì )。通過(guò)這樣的洗禮，企業(yè)培養了資本感覺(jué)和意識。

2. 融資知識和技巧的導入。企業(yè)在成長(cháng)到IPO前往往經(jīng)歷數輪融資，而已投的機構往往會(huì )對企業(yè)的后續融資提供更多的助力。從對戰略和商業(yè)模式的梳理到企業(yè)商業(yè)計劃書(shū)的完善，如何接觸和篩選合格投資者，以及如何在后續融資的關(guān)鍵點(diǎn)上進(jìn)行談判和溝通都會(huì )一一指點(diǎn)和培訓。

3. 法人治理水平的提升。投資機構在進(jìn)場(chǎng)前往往在投資協(xié)議和章程中對企業(yè)的法人治理就有明確的要求和約束，對企業(yè)進(jìn)行頂層設計。比如要構建的董事會(huì )結構和治理規則、董監高的人事評估細則、關(guān)鍵事項的約定。

4. 資本運營(yíng)的輔導。協(xié)助企業(yè)構筑多元融資形式和方式，比如債權、過(guò)橋貸款、可轉債、股權等，同時(shí)在P2P、P2B、產(chǎn)品眾籌、店面眾籌、股權眾籌等領(lǐng)域創(chuàng )投機構也會(huì )積極發(fā)揮作用，給予指引和方案的厘定；在對內體系內子公司、事業(yè)部、項目小組、創(chuàng )意小組的扶持、投資和孵化；對外的產(chǎn)業(yè)鏈投資和并購過(guò)程中，創(chuàng )投機構也會(huì )積極的發(fā)揮作用，從投資/并購方案的擬定、盡調、談判和后續整合都會(huì )發(fā)揮巨大的作用。

六、資本站臺，多元品牌推廣

粉絲經(jīng)濟、共享經(jīng)濟、分享經(jīng)濟的崛起和國家雙創(chuàng )政策的扶持，讓越來(lái)越多的創(chuàng )投機構從后臺走向前臺為項目背書(shū)。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的流量規模和導流模式，讓許多投資機構和投資人紛紛拋頭露面、品牌站臺。

1.融資發(fā)布會(huì )。為提升品牌知名度或狙擊競爭對手，融資消息和發(fā)布會(huì )的舉辦成了常態(tài)，當政府也參投進(jìn)來(lái)的時(shí)候，更是成為了融資的關(guān)鍵一環(huán)，因為更企業(yè)、創(chuàng )始人、投資人、政府等都增添了光環(huán)。也會(huì )更加吸引媒體和消費者的目光，轉化為實(shí)打實(shí)的注冊用戶(hù)和粉絲。

2.政策扶持。創(chuàng )投機構往往緊隨政策大勢，而雙創(chuàng )政策的落地則讓政府機構更多將政策資源、孵化器資源、招商引資政策、政府引導基金等落實(shí)到為資本所青睞的企業(yè)身上。

3.PR人才的引進(jìn)。目前的創(chuàng )投機構也在積極的引進(jìn)這方面的人才，所以現在很多從傳統媒體和新媒體出來(lái)的人加入創(chuàng )投大軍，為在投項目和創(chuàng )投機構做品牌增值。

七、結果導向，業(yè)績(jì)管理文化

1.企業(yè)的功能就是營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng )新，必須樹(shù)立客戶(hù)導向。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，一下子拉平了用戶(hù)和企業(yè)的界面，企業(yè)必須圍繞著(zhù)客戶(hù)展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)和組織生產(chǎn)活動(dòng)，并結合用戶(hù)的體驗不斷的升級迭代自己的產(chǎn)品和優(yōu)化流程。一切從自我出發(fā)的企業(yè)都面臨著(zhù)改造和淘汰，當政策林立、利益糾葛、行業(yè)壟斷的出租車(chē)市場(chǎng)都被創(chuàng )業(yè)幾年的滴滴們改造并重塑企業(yè)邊界時(shí)，其他行業(yè)和企業(yè)都難逃被跨界改造的命運，更不用說(shuō)隨著(zhù)技術(shù)的升級進(jìn)步，新的制造手段、工藝和技術(shù)的進(jìn)步讓訂制化、個(gè)性化成為制造主流，如果再不主動(dòng)求新求變，被電商沖擊的零售就是制造業(yè)的前師。在這個(gè)干掉你，與你無(wú)關(guān)的三體競爭世界里，競爭不再是明面上的對手。

2.管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就，企業(yè)必須樹(shù)立結果導向。在這方面新興企業(yè)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應該向傳統企業(yè)學(xué)習，量本利銷(xiāo)管財是企業(yè)人最為關(guān)注的經(jīng)營(yíng)要素，而現在接觸到的許多新創(chuàng )企業(yè)，掛在嘴邊和關(guān)注的要點(diǎn)往往是商業(yè)模式的創(chuàng )新性，但企業(yè)最為關(guān)鍵的還是盈利模式，不盈利的企業(yè)是可恥的。所以，許多前期做流量做規模的企業(yè)，必然要回歸到商業(yè)的本質(zhì)——求利。在勾勒商業(yè)計劃，完善商業(yè)模式時(shí)就要構建盈利模式，這樣的指向標也會(huì )指引組織成員去創(chuàng )造和平衡短中長(cháng)期利益。

3.業(yè)績(jì)導向的企業(yè)文化。幫助被投企業(yè)對前面六項價(jià)值增值術(shù)內化成企業(yè)可以重復的行動(dòng)和步驟，形成組織慣性和文化。被投公司建立以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化。打造能者上、平者讓、庸者下的企業(yè)文化，以業(yè)績(jì)和能力、德行作為衡量標尺，營(yíng)造業(yè)績(jì)導向、能力導向、價(jià)值觀(guān)導向的行為和組織文化。

筆者希望創(chuàng )投機構運用的一些增值策略企業(yè)可結合自身的實(shí)際，參考系統運用或某一策略重點(diǎn)運用，打造“有戰略不慌，有計劃不忙，有原則不亂，有預算不窮，有人才不累，有文化不散”的企業(yè)常青樹(shù)。在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域趁經(jīng)濟下行、同行哀嚎時(shí)，借用創(chuàng )投的資本和增值術(shù)，優(yōu)化商業(yè)模式，打造核心競爭力，構筑自己的護城河，積極搜尋并購目標，成就產(chǎn)業(yè)的王者！