業(yè)務(wù)的實(shí)體被挪出總公司，這樣就不用與總公司的各種規則進(jìn)行抗爭。在組織中，任何形式的創(chuàng )新都會(huì )遭遇到抵抗的力量——雀巢?Nespresso咖啡機?卡米洛?帕嘉諾

當雀巢咖啡做咖啡機的時(shí)候，正是市場(chǎng)風(fēng)起云涌，需求到來(lái)的前夜。前瞻性的需求預測表明，咖啡機將是一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)，如果雀巢不進(jìn)去，估計會(huì )被其他的企業(yè)所領(lǐng)先；如果雀巢決定進(jìn)入，那么最大的挑戰就是，此業(yè)務(wù)完全和雀巢的業(yè)務(wù)不相符合。其最終的一個(gè)決策就是，在一個(gè)規模龐大的成功組織中建立全新的業(yè)務(wù)。

一個(gè)傳統、龐大的企業(yè)中間，到底有沒(méi)有可能孵化出互聯(lián)網(wǎng)化基因的項目或者業(yè)務(wù)；需要怎樣的溫度、陽(yáng)光、空氣或者養分？如果新的項目與現有業(yè)務(wù)沖突，如何保證不被滅掉？如果大部分項目不會(huì )成功，你是否還有耐心說(shuō)容錯機制？你是開(kāi)展一個(gè)項目還是一堆的項目，如何進(jìn)行組合，是撒出一把銀針，還是把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里面？

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，當資金資源通過(guò)眾籌方式能夠實(shí)現，天使用戶(hù)能夠通過(guò)社交資源實(shí)現，銷(xiāo)售渠道通過(guò)電商能夠實(shí)現，員工資源通過(guò)眾包能夠實(shí)現，原型產(chǎn)品可以通過(guò)3D打印實(shí)現……

那么個(gè)體的能力和組織的能力就發(fā)生了天翻地覆的變化——過(guò)去，如果一個(gè)個(gè)體，不在一個(gè)組織里面，是很難獲得資源；但是，現在從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)能獲取到大部分資源并且足以讓個(gè)體脫離組織的時(shí)候，那么這些具有能力的員工，就不會(huì )安心于在一個(gè)狹窄的格子里面呆著(zhù)?？释?zhù)自由，希望嘗試，期望自己的價(jià)值能夠得到體現，不太愿意在一個(gè)組織的結構里面被限制住，那么你究竟用什么去留住他、去激勵他？海爾的人單合一、創(chuàng )客體系，華為的內部創(chuàng )業(yè)都是一種選擇。

硅谷創(chuàng )投教父、PayPal創(chuàng )始人彼得·蒂爾、布萊克·馬斯特斯指出：在大組織中發(fā)展新事物很難，而單打獨斗更是難上加難。如果舍棄團體，一個(gè)孤獨的天才可能會(huì )創(chuàng )造出偉大的藝術(shù)作品，但是不能創(chuàng )造整個(gè)產(chǎn)業(yè)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”需要重建車(chē)庫，不僅僅是要恢復傳統企業(yè)初創(chuàng )的創(chuàng )業(yè)精神，彈性、靈活性，具備創(chuàng )新活力和新思想，而且最重要的是創(chuàng )造一種在傳統企業(yè)內部產(chǎn)生創(chuàng )業(yè)精神的體制和極致。

內部創(chuàng )業(yè)，就是把你的傳統企業(yè)演化為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化轉型和“互聯(lián)網(wǎng)+”的實(shí)驗室，為你的未來(lái)種下若干新的種子——夢(mèng)想只要有一個(gè)能存活長(cháng)大就行，夢(mèng)想還是要有的，萬(wàn)一實(shí)現了呢？

這不僅是為拿到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的入場(chǎng)券、也不僅僅是找到絕地反攻的武器，而且是重新用創(chuàng )業(yè)精神激活大企業(yè)的惰性。

正如騰訊高管所說(shuō)：騰訊QQ團隊應該感謝微信，在微信出現之前，他們沒(méi)有太多的危機感。而現在，一切都變了。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到來(lái)之前，我們也沒(méi)有太多的危機感，自從焦慮癥產(chǎn)生之后，相信內部創(chuàng )業(yè)應該能夠改變一切。

當互聯(lián)網(wǎng)將市場(chǎng)的力量、消費者的參與，無(wú)法阻礙地引入到企業(yè)內部時(shí)，企業(yè)內部已經(jīng)能夠天然地產(chǎn)生“自組織”，創(chuàng )業(yè)力量已經(jīng)能代替一個(gè)企業(yè)的力量存在。你所做的就是在互聯(lián)網(wǎng)化的進(jìn)程中，充分利用市場(chǎng)的力量來(lái)為“互聯(lián)網(wǎng)+”分配資源，讓企業(yè)的資源配置能夠流入到一個(gè)個(gè)小型的“車(chē)庫”之中。

貌似就在昨天，喬布斯和比爾?蓋茨從車(chē)庫中起步，打造出兩家世界級的公司，而今天，云計算、3D打印等資源已經(jīng)隨處可得，創(chuàng )客文化盛行，創(chuàng )業(yè)的壁壘已經(jīng)大幅度下降。你是否應該重拾這種車(chē)庫文化，讓“車(chē)庫”遍布你的企業(yè)，將傳統企業(yè)的資源轉化為一個(gè)容納車(chē)庫的平臺，為創(chuàng )意、人才提供一個(gè)資源的內部市場(chǎng)，讓資源與創(chuàng )造力充分對接。這時(shí)候，重建車(chē)庫，對互聯(lián)網(wǎng)化轉型就至關(guān)重要了。

突破原有壁壘，隔離原有掣肘

優(yōu)于別人，并不高貴，真正的高貴是優(yōu)于自己的過(guò)去——海明威

當Nespresso的市場(chǎng)機會(huì )如期而至的時(shí)候，眾所周知，雀巢公司已經(jīng)是全世界最為優(yōu)秀的共識之一，用行話(huà)所說(shuō)：雀巢公司年復一年的像瑞士鐘表一樣精準”地運行著(zhù)——就如同像我們現在被互聯(lián)網(wǎng)撬動(dòng)前的傳統企業(yè)一樣。

其掣肘在于：傳統企業(yè)擁有優(yōu)秀的執行力，嚴格的管理體系，嚴謹的文化風(fēng)格，但與互聯(lián)網(wǎng)化所需要的創(chuàng )新是格格不入的，相比而言更適合保護和現有的業(yè)務(wù)；而互聯(lián)網(wǎng)化轉型，卻需要創(chuàng )新的構架，與現有的商業(yè)模式并不是完全匹配，與現有的文化或許發(fā)生沖突，與現有的渠道或會(huì )發(fā)生打架摩擦。如果在原有的體系內，開(kāi)展互聯(lián)網(wǎng)化的轉型，那么成熟的管理體系、市場(chǎng)體系、文化體系，將成為互聯(lián)網(wǎng)轉型最大的挑戰。

正如在雞窩里面孵化不出老鷹，也不要奢望梧桐樹(shù)上開(kāi)出玫瑰花。如果說(shuō)雀巢增加一款純凈水、奶粉，是非常容易、輕松的融入到傳統的體系，但是作為一個(gè)全新的Nespresso的創(chuàng )新系統，最英明的決定就是，將一新的業(yè)務(wù)與原有部門(mén)隔絕開(kāi)來(lái)。

獨立的內部創(chuàng )業(yè)部門(mén)或者子公司，可以幫助人們認識到可以用不同的思維方式來(lái)進(jìn)行轉型，注重創(chuàng )新的能力而非執行的能力，允許犯錯而非不敢于進(jìn)行探索，可以虧損而不受傳統財務(wù)指標的限制，這就是所謂的內部創(chuàng )業(yè)。雖然存在各種方式，而萬(wàn)變不離其宗。

比如鼓勵員工提新的出創(chuàng )新提案與持續改進(jìn)。如攜程采設立了“創(chuàng )新推進(jìn)委員會(huì )”對員工提出的創(chuàng )新建議與項目進(jìn)行評估，并獎勵“金點(diǎn)子”項目；

成立新的項目小組或事業(yè)部。微信在騰訊公司內部競爭產(chǎn)生，從郵件中心起步，繼而分離，并且不斷地上升到事業(yè)部的層次。

成立新的公司從事互聯(lián)網(wǎng)化和“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+”的工作。恒生電子控股成立恒生網(wǎng)絡(luò )、恒生云融等創(chuàng )新業(yè)務(wù)子公司，與傳統的業(yè)務(wù)隔離而且允許核心員工入股。

建立若干的創(chuàng )業(yè)平臺。海爾公司建立了內部創(chuàng )業(yè)的若干平臺，并由此產(chǎn)生了創(chuàng )客平臺。

眾所周知，小公司或者小企業(yè)是具有相對靈活性，敏感度，并且善于快速反應，把握住機會(huì )，其創(chuàng )新能力已經(jīng)催化了一批批的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速地成為大公司。而大公司具有嚴謹的管理，利于規?；\作并降低成本，也是全球化運作、規?；偁幹碌谋厝悔厔?。大企業(yè)有大企業(yè)的優(yōu)勢，小企業(yè)有小企業(yè)的特點(diǎn)。

但是面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，高度的不確定性，如要推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)化的轉型，既要克服大企業(yè)保持動(dòng)態(tài)的靈活性，又要快速響應需求，最好的辦法就是通過(guò)內部創(chuàng )業(yè)。正如著(zhù)名管理學(xué)家德魯克所說(shuō)：大公司通過(guò)內部創(chuàng )業(yè)活動(dòng)，能夠克服大企業(yè)病的不良癥狀，取得和小企業(yè)一樣卓越的市場(chǎng)績(jì)效。

圍繞“互聯(lián)網(wǎng)+”開(kāi)展的內部創(chuàng )業(yè)是傳統公司進(jìn)行移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉型的法寶方法——并非像初創(chuàng )企業(yè)單打獨斗，靠一兩個(gè)人去打天下，而是依靠成建制組織；以新的市場(chǎng)變化為驅動(dòng)，隨時(shí)抓住機會(huì )。而傳統管理型的企業(yè)往往會(huì )大量基于企業(yè)現有資源開(kāi)展創(chuàng )新，較少利用內外網(wǎng)絡(luò )來(lái)獲取信息和資源，傾向于以穩健步伐緩慢發(fā)展，創(chuàng )意多是圍繞已有資源展開(kāi)，因此也偏愛(ài)效率。

傳統企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉型，也類(lèi)似于著(zhù)名創(chuàng )業(yè)學(xué)研究者阿瑪爾?畢海德在大量研究的基礎上發(fā)現的：大企業(yè)的內部創(chuàng )業(yè)有內外部資源的基礎。內部創(chuàng )業(yè)已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)化轉型的重要工程和方法，成為互聯(lián)網(wǎng)化過(guò)程中克服內部僵化、主動(dòng)迎接環(huán)境變動(dòng)和新機會(huì )的一劑良藥。

人們總是對傳統企業(yè)持有顏色的眼光，因為其龐大、謹慎、古板、官僚，擅長(cháng)在原有的產(chǎn)業(yè)范圍內改良業(yè)績(jì)、優(yōu)化方法，擅長(cháng)在持續性創(chuàng )新上有所作為。。雖具有較好的成長(cháng)空間，但很難主導各種邊緣互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng )新。

但是，然而傳統行業(yè)推進(jìn)“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+”，更具有互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng )新優(yōu)勢

人們總是向馬化騰、馬云以及以王興等為代表的互聯(lián)網(wǎng)新興創(chuàng )業(yè)人士致以敬佩和仰視的眼光，認為產(chǎn)業(yè)未來(lái)的希望都寄托在他們身上。他們富有激情、反應迅速、思維敏捷，在風(fēng)向投資市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨。

但是隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)逼近傳統產(chǎn)業(yè)的邊界，傳統企業(yè)的成長(cháng)空間被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)侵蝕，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤率被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慢慢地切去，整個(gè)產(chǎn)業(yè)空間減少，被逼無(wú)奈，傳統企業(yè)反撲互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的趨勢發(fā)生了逆轉。

一是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入的困難程度在下降，知識壁壘在解除，進(jìn)入成本在降低，傳統產(chǎn)業(yè)能夠快速、成功地進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。以傳統洗衣行業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的e袋洗為例，成功地遏制了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對傳統產(chǎn)業(yè)的侵蝕。

二是傳統產(chǎn)業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)大潮的襲擊之下，并非坐而待斃、束手就擒、哀嚎遍野，而是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的進(jìn)攻之下，也開(kāi)始了開(kāi)發(fā)性地創(chuàng )新，變革組織結構，大幅度提高靈活性，更重要的是，將企業(yè)的創(chuàng )新活動(dòng)與傳統企業(yè)既有的能力和資源進(jìn)行有效地結合，甚至不需要風(fēng)險投資的支持。這正是互聯(lián)網(wǎng)基因企業(yè)所不能比擬的。

特別是傳統企業(yè)已經(jīng)跳過(guò)了單純的為了提升產(chǎn)品和服務(wù)的階段，而是在商業(yè)模式、新興業(yè)態(tài)上進(jìn)行探索，這恰恰是大企業(yè)獨一無(wú)二的優(yōu)勢。

三是傳統企業(yè)調配和集聚了一批資源組織對互聯(lián)網(wǎng)化轉型的探索，與傳統的績(jì)效考核進(jìn)行隔離，減少了短期的壓力，并且聚焦在互聯(lián)網(wǎng)化項目的成長(cháng)性。而這種壓力，曾經(jīng)是限制了傳統企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng )新活動(dòng)，而現在越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨著(zhù)這種短期的壓力。

這都預示著(zhù)：傳統企業(yè)這頭巨獅猛醒，放棄固步自封，轉而尋求基于自我能力和資源的互聯(lián)網(wǎng)化釋放。

有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)，總的看來(lái)，模式繁多、類(lèi)型復雜、相互可替代性強，企業(yè)壽命短。這些創(chuàng )業(yè)企業(yè)，會(huì )在相當長(cháng)的時(shí)間內以有限資金聚焦在各自特定的市場(chǎng)，保護傳統企業(yè)的獨特優(yōu)勢位置。比如貓眼就針對于電影市場(chǎng)，美團針對于團購市場(chǎng)，大眾點(diǎn)評網(wǎng)聚焦餐飲市場(chǎng)，滴滴和快的聚焦于出租車(chē)市場(chǎng)……這些互聯(lián)網(wǎng)基因企業(yè)正在分割、盤(pán)剝傳統產(chǎn)業(yè)的利潤水平。

而傳統的大型企業(yè)，卻在產(chǎn)業(yè)制造領(lǐng)域，擁有天生的范圍經(jīng)濟性和規模經(jīng)濟性，具有天然的知識壁壘、經(jīng)驗比例餓，無(wú)形中成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基因的壁壘。而小米要進(jìn)入空調領(lǐng)域，就需要找一家合作者進(jìn)行相加，也暫時(shí)沒(méi)有能力去對抗一家具有經(jīng)久歷史的傳統大型企業(yè)。

你根本不知道未來(lái)會(huì )有什么新業(yè)態(tài)會(huì )出現，也不知道有什么新模式會(huì )出現，也不知道企業(yè)中那一塊領(lǐng)域會(huì )被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所攻破，你所要做的就是去創(chuàng )新、去嘗試。

當傳統企業(yè)的適應能力大幅度提高的時(shí)候，便能表現得比硅谷還要硅谷——只要傳統企業(yè)在克服創(chuàng )新者的窘境，提高自身靈活性，把自身分解成眾多化整為零的小硅谷模式、創(chuàng )客團隊、平臺經(jīng)濟的時(shí)候，便能具備互聯(lián)網(wǎng)基因企業(yè)或移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司的進(jìn)攻力。

更不能比擬的是，一旦探索出一條具有增長(cháng)潛力的道路，傳統大企業(yè)的能力和優(yōu)勢便充分發(fā)揮，能夠調動(dòng)公司所有的資源，去化零為整地支持互聯(lián)網(wǎng)化項目的發(fā)展。

創(chuàng )業(yè)就是創(chuàng )新的極致形式，它有著(zhù)特殊的規律和性質(zhì)。而上文所說(shuō)的精益創(chuàng )新的核心思想，就是將所有有可能被攻破，或者反攻的地方，做出科學(xué)假設，快速判斷實(shí)踐效果以便展開(kāi)相應的行動(dòng)。

而企業(yè)的內部創(chuàng )新，實(shí)質(zhì)是在內部組建一系列的項目組織或小公司，讓它們暴露在各種風(fēng)險中，去驗證道路是否正確，發(fā)展是否通暢——谷歌的GoogleX實(shí)驗室，開(kāi)展了各種瘋狂的創(chuàng )意，噴氣式飛行背包、太空電梯、熱氣球WiFi，匪夷所思。大部分失敗，但是其中一項卻驗證成功，那就是占據了現有手機70%以上裝機量的安卓系統。但是，說(shuō)說(shuō)容易——紙上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行。

逃脫思維慣性、錯開(kāi)基因差異

按照產(chǎn)業(yè)成長(cháng)的規律而言，沃爾瑪有大量的SKU，有大量的門(mén)店，有超級的信息化系統的支持，是應該最有可能應該成為亞馬遜的，卻偏偏亞馬遜把沃爾瑪擠壓得喘不過(guò)氣來(lái)。

中國四大旅行社，四大航空公司所占的旅客人數、旅游產(chǎn)品數量，和酒店的深厚關(guān)系，還有數量龐大的機組，本應該成為中國最大的在線(xiàn)旅游網(wǎng)站，但是事實(shí)并非如此，卻被“攜程”、“去哪兒”網(wǎng)站剝了一層皮。

之所以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在傳統產(chǎn)業(yè)的基礎上，并未產(chǎn)生任何杰出的互聯(lián)網(wǎng)公司，歸根到底是兩者的基因差異，即使在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)基因差異在減少，但是依然存在。

在傳統企業(yè)的內部，對于類(lèi)似于互聯(lián)網(wǎng)化轉型的創(chuàng )新，會(huì )存在強大阻礙變化的力量，以保持傳統企業(yè)的管理穩定性、市場(chǎng)穩定性和效益穩定性；會(huì )用看待傳統業(yè)務(wù)的眼光，要求在短期內能夠見(jiàn)到效益的產(chǎn)生，財務(wù)報表中不允許出現長(cháng)期虧損或者長(cháng)期補貼的項目；即使互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng )新項目能夠有那么一點(diǎn)點(diǎn)盈利，相對于龐大的傳統業(yè)務(wù)利潤而言，塞點(diǎn)牙縫都不夠。

在企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)沒(méi)有容錯機制的條件下，在高度不確定性的投資和投入面前停滯不前的條件下，在缺乏足夠的壓力傳導機制和創(chuàng )業(yè)精神的條件下，誰(shuí)都愿意安逸的在傳統企業(yè)的業(yè)務(wù)中舒舒服服的過(guò)日子，從奢入儉難，誰(shuí)都不愿意冒著(zhù)風(fēng)險去折騰，苦苦掙扎、貼身肉搏，到最后，好的結果是九死一生，或許會(huì )是鎩羽而歸。

在業(yè)務(wù)結構中，互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務(wù)需要時(shí)間成長(cháng)、需要長(cháng)期反哺，從表明來(lái)看類(lèi)似的“廋狗業(yè)務(wù)”，企業(yè)往往偏好現金流的“金牛業(yè)務(wù)”，對“廋狗”業(yè)務(wù)卻不聞不問(wèn)，與傳統業(yè)務(wù)的協(xié)作上，“白天鵝和丑小鴨”也一定會(huì )發(fā)生資源爭奪和業(yè)務(wù)沖突。

洗衣行業(yè)是一個(gè)粗放型、低效能的行業(yè)，質(zhì)量未完全標準化，水平參差不齊，市場(chǎng)空間大、毛利水平高、力量分布分散，是遲早要被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所干掉的一個(gè)行業(yè)。產(chǎn)業(yè)進(jìn)化是不斷需要提高效率，而互聯(lián)網(wǎng)就是這么一個(gè)工具。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及微信的到來(lái)，洗衣行業(yè)被顛覆已經(jīng)具備了可能性，就看誰(shuí)先出手，誰(shuí)更具備優(yōu)勢。

洗衣行業(yè)雖然很容易被整合，但是因為具備O2O的特殊屬性，被某一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)干掉也不是一個(gè)輕而易舉的事情。以微洗衣為代表的線(xiàn)上洗衣創(chuàng )業(yè)型公司，其模式在于：線(xiàn)上取得訂單，線(xiàn)下定點(diǎn)收取，干線(xiàn)物流送到工廠(chǎng)集中洗滌后分發(fā)到代收點(diǎn)分發(fā)至用戶(hù)——互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)生了對傳統洗衣行業(yè)的顛覆潛能——如果傳統企業(yè)束手待斃的話(huà)，這個(gè)行業(yè)也會(huì )被全面干掉——榮昌洗衣卻是傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉型絕地反攻的典型代表和英雄。

榮昌雖然走在洗衣業(yè)O2O改造的前線(xiàn)，推出過(guò)“云洗衣”的模式，改變原有顧客必須親自到洗衣店的傳統模式：顧客可以通過(guò)網(wǎng)上及呼叫中心預約、下單，享受專(zhuān)人免費上門(mén)取件，洗后送回衣物，足不出戶(hù)。但是這僅僅是用信息化的工具去改造自己本身的公司業(yè)務(wù)流程，無(wú)非是在傳統業(yè)務(wù)上添加信息化的翅膀，并沒(méi)有更改一個(gè)企業(yè)的基本屬性，也難以去抵抗整個(gè)市場(chǎng)被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所侵蝕。

最好的防守就是進(jìn)攻?；趥鹘y企業(yè)的資源互聯(lián)網(wǎng)化就是最好的轉型和防守。北京榮昌科技服務(wù)有限責任公司董事長(cháng)正式宣布向公眾開(kāi)放旗下O2O洗衣服務(wù)新產(chǎn)品--每袋99元的e袋洗服務(wù)。這一天，e袋洗專(zhuān)用洗衣袋通過(guò)微信端領(lǐng)取超過(guò)2000只。傳統企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源是線(xiàn)上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)望洋興嘆的，也是絕對反攻的重要武器。最關(guān)鍵是如何互聯(lián)網(wǎng)化，采取怎么方式實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”，推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化。

在榮昌洗衣的概念，第一次在核心團隊拋出用e袋洗產(chǎn)品進(jìn)行O2O轉型的想法。然而，無(wú)論如何向核心團隊游說(shuō)，依然遭受到傳統業(yè)務(wù)反對之聲——國外的磅洗是自助洗衣，而且只烘干，不熨燙，榮昌這么做必然虧本。而加盟商和聯(lián)網(wǎng)卡的部門(mén)負責人還認為，自己負責的業(yè)務(wù)會(huì )受到極大沖擊，也直接影響到原有的商業(yè)模式，原來(lái)某個(gè)區域可以賣(mài)5套設備，現在只能賣(mài)1套。

于是問(wèn)題來(lái)了：互聯(lián)網(wǎng)化轉型絕非是傳統企業(yè)的延續，雖然有大量依存在傳統企業(yè)之上千絲萬(wàn)縷的關(guān)系、資源的承接以及客戶(hù)的共享，但是轉型卻是一個(gè)全新的事業(yè)領(lǐng)域。思維慣性、組織慣性、結構慣性和路徑依賴(lài)，基本上如同《三體》中智子一樣，鎖死了互聯(lián)網(wǎng)化的轉型道路。

騰訊公司的QQ產(chǎn)品是一款比較典型的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代產(chǎn)品，在電腦面前可以和朋友們聊天、視頻、留言、發(fā)文件，也是年輕人的最?lèi)?ài)；從表面上來(lái)看，QQ直接移植到互聯(lián)網(wǎng)上應該是順理成章的事情。但是騰訊的決策，讓很多傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉型的值得借鑒——很多人以為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是用來(lái)補充有線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的，但越來(lái)越多的證據證明，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是顛覆現有業(yè)務(wù)的。

如果發(fā)展手機QQ，其內部信息機制和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)并不兼容；如果做一款新的產(chǎn)品，就會(huì )直接打擊到手機QQ；如果放棄新產(chǎn)品，一定會(huì )被米聊等產(chǎn)品趕超，如此如果艱難的抉擇之后，唯有選擇自我顛覆，采取內部創(chuàng )業(yè)的機制。

重構轉型體系，建立轉型組織

當傳統企業(yè)的老大們啟動(dòng)“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)候，普遍的反應是如同遇到一個(gè)刺猬，不知道怎么下手。

要么束手就擒，舉手投降。把企業(yè)的防守線(xiàn)一退再退，成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的附庸或者服務(wù)商；放棄陣地，棄掉地盤(pán)，丟棄品牌，退守到制造業(yè)的本分，過(guò)著(zhù)小本經(jīng)營(yíng)的日子。代加工、OEM，小日子一樣過(guò)得有滋有味。

要么頭腦發(fā)熱，病急亂投醫。經(jīng)不住大師們的忽悠、也沒(méi)有任何定力，匆匆忙忙不加論證，下血本上一個(gè)和BAT虎口奪食的網(wǎng)站、App，最后基本死翹翹，血本無(wú)歸；或者被所謂的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)蒙蔽了雙眼，認為網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)就是救世主，社交傳播就是大神醫，新奇特就是大師級人物，熱衷于各種研修班，只認貴的，不認誰(shuí)開(kāi)，統統都去，最后走火入魔，不知所蹤。

要么瘋狂并購，瘋狂出擊?；艁y之中買(mǎi)入一大堆的創(chuàng )業(yè)企業(yè)，不停地撈救命稻草，魚(yú)目混珠，最后水土不服，為核心業(yè)務(wù)不僅不提供支持，而且造成了并購失敗率非常高。

各種表象雜像行為從生，不一而足，其根源在于，并沒(méi)有了解到互聯(lián)網(wǎng)化轉型是一個(gè)系統的工程，并非靠一招兩式三腳貓的功夫即可破解——如果這么簡(jiǎn)單，那互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)也早就在傳統產(chǎn)業(yè)一輪輪歇斯底里的反擊中攻破，也不存在那么多互聯(lián)網(wǎng)的上市公司。只有重構整個(gè)轉型體系，從系統結構的改變，才能產(chǎn)生內在的創(chuàng )造力，才能突破思維慣性，才能停止路徑依賴(lài)，才能建立真正的改變。

亞馬遜公司建立了一個(gè)秘密的實(shí)驗室，專(zhuān)門(mén)來(lái)從事創(chuàng )新性互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的研發(fā)，成熟一個(gè)、移交一個(gè)、商業(yè)化一個(gè)，包括著(zhù)名的Kindle和用戶(hù)UGC評論系統；谷歌公司有一個(gè)Top100的新項目列表，鼓勵員工，并且讓員工騰出20%的自由時(shí)間，可以任意參加列表中的任何項目；3M公司讓員工可以不經(jīng)過(guò)任何申請，干自己感興趣的事情，如果創(chuàng )新項目遇到阻力，公司高層還可以提供幫助。

組織結構上的調整，既要保證原有業(yè)務(wù)的穩定性，又要保證互聯(lián)網(wǎng)化轉型的靈活性，最好的辦法是，為轉型工作設立單獨的業(yè)務(wù)單位。

傳統業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)化業(yè)務(wù)相互不干擾，傳統業(yè)務(wù)繼續在原有結構之下進(jìn)行延續的業(yè)務(wù)，保證效率和產(chǎn)出；“互聯(lián)網(wǎng)+”業(yè)務(wù)在新獨立業(yè)務(wù)單位之外，借助傳統業(yè)務(wù)的資源，開(kāi)展不確定性的探索和創(chuàng )新工作。成熟一個(gè)、移交一個(gè)，轉化到傳統業(yè)務(wù)，固化到傳統業(yè)務(wù)，并同時(shí)進(jìn)行文化、流程和系統的逐步配套匹配，兩者互為補充和融合，共同提高組織的效率和靈活性，從而共同開(kāi)拓這個(gè)企業(yè)系統的互聯(lián)網(wǎng)化轉型。

光有互聯(lián)網(wǎng)思維不夠，但是如果僅僅當互聯(lián)網(wǎng)為工具，而沒(méi)有上升到互聯(lián)網(wǎng)是一場(chǎng)革命的高度。榮昌互聯(lián)網(wǎng)化領(lǐng)導者所說(shuō)：所以必須解決基因問(wèn)題，岸上的人不能操作海上的事。

盡管榮昌洗衣一開(kāi)始就堅定地找全新團隊運作O2O業(yè)務(wù)線(xiàn)上部分，在內部抽調年輕、容易接受新興事物的成員開(kāi)始做前期工作，吸納了對公司業(yè)務(wù)非常熟悉的人才以及具有電子商務(wù)的人才。盡管e袋洗的研發(fā)成功，前期工作進(jìn)展順利，隔行如隔山，但傳統企業(yè)在使用線(xiàn)上推廣上缺乏經(jīng)驗，最后的結構是：傳統企業(yè)的人才和互聯(lián)網(wǎng)的人才混合編隊，成立專(zhuān)門(mén)的明星團隊，才改變了e袋洗的命運。

在傳統企業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的態(tài)度上，應該采取積極進(jìn)攻和主動(dòng)防守的策略，正如詹姆斯·C·柯林斯所影響一代中國企業(yè)家的管理理念中所說(shuō)：保存核心，刺激進(jìn)步。

傳統企業(yè)用80%的資源來(lái)維持和防守互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的進(jìn)攻，在原有業(yè)務(wù)和領(lǐng)域上注入持續性創(chuàng )新力，融合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)作為工具，并構筑好壁壘，做好防守。

但是更應該拿出20%的資源，進(jìn)行“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+”的進(jìn)攻，以開(kāi)放的心態(tài)，注入到顛覆性創(chuàng )新，投入到向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)攻，以傳統企業(yè)具有的核心優(yōu)勢，合縱連橫，進(jìn)攻互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也擔心移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)攻，特別是在O2O的領(lǐng)域——e袋洗抵御了微洗衣的進(jìn)攻，國外四大酒店集團抱團成立的訂房網(wǎng)站也向谷歌發(fā)動(dòng)了反擊。

如果一個(gè)企業(yè)總是固守在自己的傳統業(yè)務(wù)，忽視投資面向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉型業(yè)務(wù)，那么等你需要的時(shí)候，已經(jīng)為時(shí)已晚——所有的業(yè)務(wù)并非今天培育，明天就可以成功，任何互聯(lián)網(wǎng)化轉型的業(yè)務(wù)，都需要幾年甚至很長(cháng)的時(shí)間去孵化、去培育。

并且這種投資與探索并非是淺嘗則止、單一的業(yè)務(wù)，應該是呈現矩陣方式投資。

主動(dòng)進(jìn)攻，積極試錯，防守與進(jìn)攻的組合，更要體現在對對手進(jìn)攻方式的組合，提高探索、創(chuàng )新、試錯的速度和覆蓋面。

互聯(lián)網(wǎng)的新創(chuàng )企業(yè)并不可怕，其因為資源有限，只能采取一個(gè)個(gè)的試錯方式來(lái)找找到正確的方向；互聯(lián)網(wǎng)的大牌企業(yè)，因為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的游戲規則都不一樣，都在一個(gè)起跑線(xiàn)上；傳統企業(yè)比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更是多了強大的線(xiàn)下資源。大膽地進(jìn)行內部創(chuàng )業(yè)組合，即使近一半顆粒無(wú)收，三分之一半死不活，只要有一兩個(gè)能夠成功，回注到傳統產(chǎn)業(yè)之中，就能只掙不賠。

激發(fā)潛伏人才，搜尋轉型方向

“高手往往在民間”，IBM公司有一個(gè)著(zhù)名“創(chuàng )新詹姆斯”頭腦風(fēng)暴計劃，邀請來(lái)自104個(gè)國家1萬(wàn)5千名員工花費72個(gè)小時(shí)進(jìn)行討論，對其中10個(gè)想法投資了1億美元進(jìn)行開(kāi)發(fā)，包括保健行業(yè)支付系統、智能公用設施網(wǎng)絡(luò )，并且直接轉化到商業(yè)行為。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，領(lǐng)銜互聯(lián)網(wǎng)化轉型的老大們應該清醒的認識到，在充滿(mǎn)壓力、熟悉萬(wàn)變的世界中，超過(guò)競爭者的唯一方式是要在思維上超過(guò)他們，還要認識到，最成功的互聯(lián)網(wǎng)化轉型的領(lǐng)導者是從集體和他人中獲得建議，要從最能夠聽(tīng)到炮火的一線(xiàn)人員中獲得真知，要使消費者、客戶(hù)、用戶(hù)獲得參與，而不要計較對方任何背景、高低和頭銜。

在IBM公司的“謙遜+雄心”計劃之下，通過(guò)非常傳統的方案征集的方式，來(lái)改變固有的企業(yè)文化，挑戰自上而下的體系，并且從全球的工程師、管理層各種員工汲取想法和創(chuàng )意。

更有意思的是美國瑞特公司，從事于軟件開(kāi)發(fā)和軍隊項目承包。從傳統意義上來(lái)說(shuō)，一般是公司支付一天的工資，員工就干一天的活，或者撞一天的鐘；但是在瑞特公司第一天上班的時(shí)候，就能夠得到價(jià)值一萬(wàn)美元的創(chuàng )意基金，并且可以參加到公司內部的創(chuàng )意市場(chǎng)。在創(chuàng )意市場(chǎng)中，任何員工都可以提出各種方案，包括新技術(shù)、包括新業(yè)務(wù)，包括業(yè)務(wù)改進(jìn)等，這些方案會(huì )經(jīng)過(guò)討論之后，編制為一個(gè)股票，還配備了股票代碼。每只股票的其實(shí)價(jià)格為10美元，如果這個(gè)方案股票得到了實(shí)際的收益，各個(gè)員工投資者是可以從中分紅。

當然每一個(gè)員工可以為自己的股票提出任何建議，只要有助于股票的發(fā)展。毫無(wú)疑問(wèn)，通過(guò)這個(gè)共同基金的設立，讓對各種創(chuàng )新項目有興趣、有意向的員工可以進(jìn)行討論、改進(jìn)和優(yōu)化。

此案例給互聯(lián)網(wǎng)化轉型的領(lǐng)導老大們提出了一個(gè)啟示——在企業(yè)內部，如果能夠吸引各個(gè)方面的人才和一線(xiàn)的炮火人員，形成非正式的組織來(lái)進(jìn)行內部創(chuàng )新的話(huà)，是可以發(fā)揮跨界以及聚集高手的效應——而在傳統企業(yè)內部常規的流程，我們經(jīng)常會(huì )普遍地控制創(chuàng )新思維的產(chǎn)生，有意和無(wú)意的扼殺。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一線(xiàn)員工的觸覺(jué)更加敏銳，更加接觸客戶(hù)，更加敏感的感受到消費者的信息，更加能夠發(fā)現問(wèn)題，更加能夠察覺(jué)機會(huì )，而且更加接地氣，以創(chuàng )新方案的方式來(lái)激活所有員工的創(chuàng )新和轉型構想，有助于企業(yè)構建一個(gè)強大的轉型智慧庫和創(chuàng )新生態(tài)系統。

整合社會(huì )外腦，共享外部資源

奈飛公司（Netfix）是一個(gè)非常典型的互聯(lián)網(wǎng)電影租賃公司，從郵寄DVD光盤(pán)起家，從2002年上市，到目前市值已經(jīng)超過(guò)100億美元。奈飛公司能夠提供多達10萬(wàn)部DVD電影，并擁有1千萬(wàn)的訂戶(hù)。

奈飛公司的影片越多，顧客群體就會(huì )越來(lái)越多樣化，想要進(jìn)一步匹配每一個(gè)消費者口味就會(huì )越來(lái)越難。如果那些忠實(shí)的顧客，沒(méi)有得到符合他們胃口的推薦時(shí)，那么整個(gè)公司的基礎就會(huì )岌岌可?！夹g(shù)的缺陷將會(huì )導致商業(yè)模式的缺陷，畢竟奈飛公司的成功是依靠那些忠實(shí)熱情的用戶(hù)。

奈飛公司舉辦了一個(gè)Netflix大獎賽，非常簡(jiǎn)單明了，從2006年10月份開(kāi)始，Netflix公開(kāi)了大約1億個(gè)1至5級的匿名影片，數據集僅包含了影片名稱(chēng)，評價(jià)星級和評級日期，沒(méi)有任何文本評價(jià)的內容。比賽要求參賽者預測Netflix的客戶(hù)分別喜歡什么影片，要把預測的效率提高10%以上。

來(lái)自186個(gè)國家的四萬(wàn)多個(gè)團隊經(jīng)過(guò)近三年的較量，一個(gè)由工程師，統計學(xué)家，研究專(zhuān)家組成的團隊奪得了第一個(gè)Netflix大獎，該團隊成功地將Netflix的影片推薦引擎的推薦效率提高了10%。第二個(gè)百萬(wàn)美金大獎，由BPC（BellKor's Pragmatic Chaos）團隊獲得，團隊的七個(gè)成員分別是來(lái)自?shī)W地利、加拿大、以色列和美國的電腦專(zhuān)家、統計專(zhuān)家和人工智能專(zhuān)家。七個(gè)成員今天都參加了頒獎儀式，這也是這七個(gè)成員第一次碰面。這一百萬(wàn)獎金如何分配將由團隊自行決定。

當公司內部的創(chuàng )新資源不足以支撐互聯(lián)網(wǎng)化轉型的時(shí)候，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的共享性已經(jīng)帶來(lái)前所未有的變化，社會(huì )資源甚至是全球的社會(huì )資源都會(huì )被你所用。

包括藥品制造商禮來(lái)公司資助了“創(chuàng )新中心”（InnoCentive）網(wǎng)站，已經(jīng)聚集了9萬(wàn)多名科研人才，波音、杜邦和寶潔等世界著(zhù)名的跨國公司也有相類(lèi)似的行為。

寶潔公司也發(fā)現，公司很多成功的產(chǎn)品都是不同部門(mén)合作的結果，如果這樣的“交叉授粉”范圍擴大，將會(huì )催生更好的產(chǎn)品。同時(shí)，寶潔也樹(shù)立了一個(gè)目標，把公司外部的創(chuàng )新比例從原來(lái)的15%提高到50%，由此，寶潔的研發(fā)能力提高了60%。

標致汽車(chē)舉辦標致設計大賽，發(fā)動(dòng)人們設計自己夢(mèng)想中的汽車(chē)，其獲獎作品Moovie出自一名23歲的葡萄牙學(xué)生之手；寶馬汽車(chē)在德國開(kāi)設了客戶(hù)創(chuàng )新實(shí)驗室，為用戶(hù)提供在線(xiàn)的工具幫助他們參與寶馬汽車(chē)的設計；樂(lè )高一直鼓勵和資助用戶(hù)們參與公司的各項設計任務(wù)，從機器人操縱系統到積木套裝產(chǎn)品；宜家：通過(guò)舉辦“天才設計”大賽，吸引顧客參加多媒體家居方案的設計，得獎?wù)邔@得2500歐元的獎勵，其作品將投入生產(chǎn)和市場(chǎng)。

正如當代最著(zhù)名的思想家之一杰里米?里夫金的判斷：目前社會(huì )進(jìn)入了一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)、合作共贏(yíng)的新經(jīng)濟時(shí)代。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你的互聯(lián)網(wǎng)化轉型也無(wú)需一定要借助自身的力量來(lái)解決，全球已經(jīng)成為你的轉型力量。

外部資源的吸收并非僅僅只有眾包一種方式，眾包也不是一個(gè)神丹妙藥，在很早以前就已經(jīng)出現過(guò)——包括1714年英國議會(huì )發(fā)布的海上經(jīng)度測量獎，哈雷、牛頓等都沒(méi)有解決的難題，被英國鄉下的木匠兼鐘表匠拿走，發(fā)明了三角測量法的高精度航海經(jīng)度儀——高手在明間——在今天只不過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)極致地放大了這種效應。

組建合適組織，啟動(dòng)內部創(chuàng )業(yè)

無(wú)論是海爾所說(shuō)的企業(yè)平臺化，員工創(chuàng )客化，還是探索自治的小微公司，將現有8萬(wàn)名員工，轉化為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體和小微公司，還是企業(yè)將某一業(yè)務(wù)部分分拆出去成立新的企業(yè)。其目的還是在市場(chǎng)上自驅動(dòng)、自創(chuàng )新，縮短與市場(chǎng)的流程和鏈條，提高速度和反饋性。

由此響應華為所提出的“互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)全面滲透并改造了價(jià)值傳遞環(huán)節，實(shí)現了數字世界和物理世界的融合，減少甚至消滅了中間環(huán)節，重構了商業(yè)鏈條。當前，互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始向價(jià)值創(chuàng )造環(huán)節進(jìn)行滲透，特別是向產(chǎn)品研發(fā)和制造等領(lǐng)域滲透”。

從研究案例也發(fā)現，人單合一雙贏(yíng)模式，使組織迸發(fā)出源源不斷的創(chuàng )新力，從海爾的天樽空調、水晶洗衣機以及雷神電腦業(yè)已取得了不俗的成績(jì)。

其根本的基礎是創(chuàng )新之父熊彼特的論斷——大企業(yè)比小企業(yè)的內部創(chuàng )業(yè)更容易成功。采取內部創(chuàng )業(yè)的機制推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)化轉型，能夠擁有傳統企業(yè)的資源、養分，相對于從無(wú)到有、自力更生的獨立創(chuàng )業(yè)方式，更能得到資金、渠道、品牌、人才等方面天然的支持。

為了讓e袋洗更好地發(fā)展，能更好地在榮昌落地生根，讓榮昌的O2O轉型更好推進(jìn)，組織架構重大調整必不可少，而且線(xiàn)下線(xiàn)上的業(yè)務(wù)必須進(jìn)行整合。

一家全新的互聯(lián)網(wǎng)公司應運而生，并要求在兩個(gè)層面為e袋洗賦予了傳統企業(yè)的資源，為互聯(lián)網(wǎng)化的項目保駕護航：要求全公司上下全力支持，制定董秘為具體協(xié)調人，這位董秘不僅是公司元老，還曾在人力資源等多個(gè)部門(mén)任職，在公司內人際關(guān)系極佳，能夠全面地調動(dòng)公司資源。

請注意，“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+”不僅僅是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的事情，技術(shù)融合的問(wèn)題，更重要、更艱巨的是業(yè)務(wù)融合的問(wèn)題，在所承載的人員上，要打通兩個(gè)跨界和相加的領(lǐng)域，必須有深度了解傳統行業(yè)，具有強大協(xié)調能力的人來(lái)進(jìn)行雙向融合和協(xié)調。

洛克希德·馬丁公司核心業(yè)務(wù)是航空、電子、信息技術(shù)、航天系統和導彈。二戰期間，洛克希德公司將其預先研究發(fā)展項目部搬到了加利福尼亞州伯班克一個(gè)不為人知的“馬戲團帳篷”里，因當時(shí)其廠(chǎng)址毗鄰一家散發(fā)著(zhù)惡臭的塑料廠(chǎng)，員工不得不著(zhù)民防用防毒面具來(lái)上班，這里人跡罕至?！俺赭S(chǎng)”由此得名。

具有傳奇色彩的“臭鼬工廠(chǎng)”(SkunkWorks)，素以研制隱形飛機和偵察機而聞名，其中包括大名鼎鼎的F-117隱形戰斗機，以及美軍絕密航空研制計劃，如U-2、SR-71等。

臭鼬工廠(chǎng)以企業(yè)化的經(jīng)營(yíng)與人性化的管理方式，帶領(lǐng)一群積極進(jìn)取的專(zhuān)業(yè)工程師，以無(wú)比的創(chuàng )造力發(fā)展出美國國防科技中最機密、最先進(jìn)的武器產(chǎn)品，更以迅速、有效的成本控制著(zhù)稱(chēng)于世，從而成為全世界從事高科技產(chǎn)業(yè)的大型公司所效法學(xué)習的標桿。

從最初的簡(jiǎn)陋倉庫式辦公室、10多位工程師、薄弱的型號項目基礎，到主導美國最機密的先進(jìn)技術(shù)研發(fā)的高效率創(chuàng )新團隊，具有傳奇色彩的臭鼬工廠(chǎng)在短短幾十年間漂亮地完成了多級跳，并至今保持著(zhù)旺盛不衰的發(fā)展勢頭，這與其獨特而先進(jìn)的管理理念和方法密不可分。

這些被后人歸納總結為“臭鼬管理法”的金科玉律，也已經(jīng)沖破航空航天領(lǐng)域，并在工業(yè)、商業(yè)等眾多領(lǐng)域的企業(yè)管理中發(fā)揮著(zhù)其耀眼的光芒。在這種組織創(chuàng )新模式的催生下，施樂(lè )的Polo Alto實(shí)驗室、美國AT&T的貝爾實(shí)驗室，“曼哈頓計劃”、IBM的“國際象棋項目”、BMW的“i項目”等如雨后春筍般崛起，這些都是商業(yè)化臭鼬工廠(chǎng)的典型代表。蘋(píng)果公司的Macintosh電腦、東芝筆記本等很多產(chǎn)品也都是在這種組織創(chuàng )新的模式下生產(chǎn)出來(lái)的。

臭鼬管理法是互聯(lián)網(wǎng)化轉型重要方法。無(wú)論是騰訊的新項目組、事業(yè)部建制，還是非獨立法人實(shí)體，還是單設外部機構，或者兼并新的公司，在“內部創(chuàng )業(yè)”的過(guò)程中，能有寬松的環(huán)境，獨立的突然，減少束縛，以實(shí)現外部野蠻生長(cháng)。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，平等、公開(kāi)、透明、用戶(hù)至上的價(jià)值觀(guān)已經(jīng)確定了必須是人性化的、共享的價(jià)值觀(guān)，是充分放權，由獨立團隊做主的管理。

并非每一項互聯(lián)網(wǎng)化和“互聯(lián)網(wǎng)+”的工作必須適合獨立的公司模式。騰訊公司的微信項目并未從一開(kāi)始就啟動(dòng)事業(yè)部制，而是采取三個(gè)團隊競爭的方式，然后從郵件中心進(jìn)行培育，直到一定的規模，然后才獨立成為事業(yè)部。

提出階段。在方案都未清晰的階段，最好是從內部和外部，跨界組織結構和人員組成，征集和汲取互聯(lián)網(wǎng)化轉型的方向及其初步的設想；

論證階段。在方案清晰后的階段，選取能夠調動(dòng)原有資源、整合內部人才的部門(mén)或者團隊，開(kāi)展探索性和論證性的工作；

孵化階段。在原型經(jīng)過(guò)市場(chǎng)測試或者充分論證后，可以采取孵化器的方式，參照IBM、寶潔、松下所設計的內部孵化器機制，進(jìn)行內部孵化。

拆分階段。在內部充分孵化之后，才可以將內部項目分拆出去轉化為單獨的機構或者公司，避免母公司的文化壁壘、業(yè)務(wù)壁壘、科層制度導致的低效率，同時(shí)也可以避免了由于白手起家、單獨作戰帶來(lái)的高風(fēng)險，又充分發(fā)揮熊彼特內部創(chuàng )新的優(yōu)勢。

回注階段。在內部創(chuàng )業(yè)成功之后，將新市場(chǎng)、新客戶(hù)、新理念、新思維快速注入到原有的傳統體系，迅速的進(jìn)行系統的改造，改進(jìn)和優(yōu)化整個(gè)企業(yè)的文化、基因、思維和管理體系。