沒(méi)有什么是長(cháng)生不老的—---就算是獨角獸。但是有些獨角獸能活得很久。

令人沮喪的是，消費型產(chǎn)品的生命周期是可被預見(jiàn)的。一個(gè)產(chǎn)品的成功，通常是由于引起了一代人的共鳴。世易時(shí)移，當這一代人不可避免的老去，擁有不同品味和想法的新新人類(lèi)將成為主流。這個(gè)曾經(jīng)成功的產(chǎn)品，最終為自己所累，難以突破發(fā)展的瓶頸。

在科技界，這個(gè)現象始終循環(huán)往復。一旦某個(gè)產(chǎn)品開(kāi)始獲得大量青睞，它所面臨的風(fēng)險通常來(lái)自于為了自身發(fā)展而增加的創(chuàng )新成本。這些因素逐漸被放大，導致了產(chǎn)品的最終失敗。這種失敗典型，即克萊頓·克里斯坦森所說(shuō)的“創(chuàng )新者的窘境”。

我在第一時(shí)間里親眼目睹無(wú)數次這樣的失敗。在創(chuàng )立和運營(yíng)了無(wú)數的Facebook app，游戲，手機app之后，我學(xué)到了這樣的經(jīng)驗，一旦某產(chǎn)品贏(yíng)得了為數不少的首批粉絲，接下來(lái)的規?；鲩L(cháng)將會(huì )面臨兩個(gè)選擇：

1.產(chǎn)品升級，成為行業(yè)中的平臺型項目，吸引其他公司融入自身產(chǎn)品，為用戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)的定制化服務(wù)。Faceboo自2007年上線(xiàn)，月活躍用戶(hù)從500萬(wàn)到14.4億，近30倍增長(cháng)。

2.公司主動(dòng)裂變，一個(gè)主動(dòng)的轉型計劃有助于干掉同類(lèi)競爭對手（特別是那些剛入行的）。蘋(píng)果一直致力于創(chuàng )新，不停推出新產(chǎn)品，如平板電腦，以求發(fā)展。有一種說(shuō)法，認為平板電腦以后可能會(huì )取代蘋(píng)果的現有產(chǎn)品（如MacBook系列產(chǎn)品）。

通常情況下，上述兩種選擇同時(shí)發(fā)生。因此當消費者開(kāi)始習慣某樣產(chǎn)品，一個(gè)新產(chǎn)品也會(huì )浮出水面，消費者又開(kāi)始追逐新產(chǎn)品，周而復始。對于一個(gè)想要長(cháng)久發(fā)展的公司來(lái)說(shuō)，必須有適應這種變化的能力。

裂變是唯一選擇

最近，設計師本巴里分享了Facebook小紅書(shū)里的幾頁(yè)內容，一個(gè)消費者導向的公司如何成功的與時(shí)俱進(jìn)。

“如果我們不制造出能殺死Facebook的東西，其他人也會(huì )弄出來(lái)?！?/p>

在普通的語(yǔ)境中，這個(gè)表述解釋了一家用戶(hù)基數巨大的公司要如何升級迭代。對于一家公司來(lái)說(shuō)，持續增長(cháng)來(lái)自一種激進(jìn)的探索方式，在別人干掉你的搖錢(qián)樹(shù)之前，你得先找到一條新的生財之道，公司傾向于通過(guò)自我摧毀的方式達到創(chuàng )新。消費市場(chǎng)中，那些能長(cháng)久生存的公司，通常都擅長(cháng)于穩住已有的客戶(hù)群。

精于此道的喬布斯讓蘋(píng)果得到了長(cháng)足發(fā)展，這種穩定客戶(hù)源的做法是十分可行的。

為何成功的企業(yè)都在掙扎著(zhù)創(chuàng )新

一旦龐大的用戶(hù)群體形成，公司就必須通過(guò)裂變以求創(chuàng )新，否則他們就可能躺在功勞簿上裹足不前，最終垮掉。

典型的“創(chuàng )客窘境”。

克萊頓·克里斯坦森的話(huà)已經(jīng)不是什么行業(yè)秘密了，然而消費型公司的持續裂變確是異常困難，曾經(jīng)的輝煌給他們帶來(lái)的惰性往往讓他們作繭自縛，這樣的現實(shí)也常常會(huì )讓他們有三個(gè)認知：

1.公司認為用戶(hù)會(huì )去追逐他們所創(chuàng )造出的任何新產(chǎn)品

2.公司假定新產(chǎn)品可以左右用戶(hù)的喜好

3.公司相信他們的即行商業(yè)模式可以繼續創(chuàng )造利潤

這些認知的表面上似乎是無(wú)害的，事實(shí)上確是毒瘤。這些認知誘使公司以為他們的做法是為了留住用戶(hù)，大錯特錯。每一個(gè)消費型產(chǎn)品的用戶(hù)，都是為了某項特別的服務(wù)而來(lái)，因此新產(chǎn)品上線(xiàn)并不能有效的留住這些用戶(hù)。

許多發(fā)展中公司缺乏創(chuàng )新的遠見(jiàn)

在公司成長(cháng)的過(guò)程中，他們招人管理日漸擴大的機構。這通常導致公司規模在持續擴大，而創(chuàng )新程度卻沒(méi)有隨之發(fā)展。

公司分裂成若干個(gè)各自為陣的功能型部門(mén)。產(chǎn)品，銷(xiāo)售，市場(chǎng)，客服，財政，各部門(mén)間缺乏合作，只為自己服務(wù)。一些公司試圖用一些獨特的方法來(lái)避免這種情況的發(fā)生。

思考力，工作的人，需要完成的事，逐漸分散在不斷擴大的辦公區域里。面對面溝通的距離變得越來(lái)越遠，不利于公司內部溝通的維系。

團隊中的個(gè)體成員傾向于集中解決本部門(mén)的問(wèn)題。公司在改進(jìn)產(chǎn)品上能更好的滿(mǎn)足用戶(hù)需求。

當每個(gè)小組都在為自己的負責的部分盡責時(shí)，逐漸地，這個(gè)app就不再是一個(gè)整體公司所擁有的項目，而是每個(gè)小組獨立負責的項目。也許這能讓公司不斷調整已有產(chǎn)品的缺陷，但終將導致整體創(chuàng )新力的下降。

解決方案一：家族式品牌

在一種體量大，用戶(hù)多的的產(chǎn)品上實(shí)現創(chuàng )新，是非常困難的。因此成功的消費品公司在單個(gè)的成功產(chǎn)品之上，通常會(huì )開(kāi)發(fā)新項目。這種從單一產(chǎn)品到家族式產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，通常發(fā)生在市場(chǎng)達到飽和點(diǎn)的時(shí)候。當更多的免費消費品出現的時(shí)候，以Facebook為例，核心產(chǎn)品開(kāi)始被成千上萬(wàn)的用戶(hù)所接受，2015年3月達到驚人的14.4億月用戶(hù)活躍度，家族產(chǎn)品開(kāi)始出現，多半來(lái)自并購（有時(shí)也來(lái)自上文提到的自保式行為，通過(guò)裂變式發(fā)展避免來(lái)自競爭對手的威脅）或者內部項目開(kāi)發(fā)。在任何情況下，消費型產(chǎn)品會(huì )演變?yōu)榧易迨狡放?，每個(gè)家族品牌都滿(mǎn)足不同客戶(hù)的需求。

家族式品牌策略是寶潔公司177年以來(lái)長(cháng)盛不衰的秘密，他們2014年的盈利是830.6億美元。

“寶潔旗下有23個(gè)品牌的年銷(xiāo)售達10億到100億美元不等，14個(gè)品牌的銷(xiāo)量可達5億到10億，其中很多是有上十億的潛力?！睂殱嵐?/p>

這些產(chǎn)品之間互相競爭，毫無(wú)壓力。把已有的商業(yè)模式通過(guò)新品牌的包裝組合推向市場(chǎng)，顯然是更加靈活機智的做法。

因此Facebook在并購了Instagram和WhatsApp之后，都選擇讓其獨立運營(yíng)，成為家族品牌中的成員。2012年，Facebook為Messenger開(kāi)發(fā)了獨立app，最近開(kāi)始強制手機用戶(hù)使用這款app。三年過(guò)去了，Messenger可以開(kāi)始運作自己的小家族品牌了。在2015年的F8會(huì )議上，扎克伯格正式宣布他的Facebook家族應用計劃。

每一個(gè)家族成員都有達到十億月活躍用戶(hù)的潛力，有別于初期的單一平臺，如今的Facebook有五個(gè)應用，每一個(gè)都在創(chuàng )新中。

Facebook還發(fā)布了至少7款產(chǎn)品，作為Facebook創(chuàng )意實(shí)驗室的項目。其中多數是新品牌，由此可見(jiàn)公司強烈的進(jìn)取心，他們希望能創(chuàng )造出下一個(gè)大潮流。

這些app并不都是成功的，當然，他們也不必都成功。Facebook利用這些產(chǎn)品來(lái)測試他們的創(chuàng )新計劃，以期獲得更好的產(chǎn)品。通過(guò)開(kāi)發(fā)這些新的app，Facebook總部希望能使公司不斷創(chuàng )新，保持活力。

選擇這種方法的公司不止寶潔和Facebook，亞馬遜，蘋(píng)果，Netflix也選擇了類(lèi)似的策略。

解決方案二：不要害怕產(chǎn)品之間的互相蠶食

在喬布斯的傳記里，他坦率的說(shuō)道：

如果你不能選擇自身蠶食，別人會(huì )吃掉你。在蘋(píng)果公司2013年第一季度的財務(wù)報告里，CEO庫克詳細解釋了這句話(huà)：

我們的核心理念是永遠不去畏懼自身蠶食，如果我們不這么做，別人會(huì )來(lái)占據我們的市場(chǎng)份額。

我們知道iPhone蠶食了一部分iPod的份額，這并不讓我們困擾。我們知道iPad也會(huì )蠶食一部分Macs的份額，這也不是問(wèn)題。特別是在iPad上，我們看到更多的是機會(huì )，因為Windows的市場(chǎng)遠比Mac大得多，iPad更多蠶食的是windows的份額。某種程度上來(lái)說(shuō)，我認為平板市場(chǎng)的未來(lái)比電腦市場(chǎng)大得多。你可以從平板電腦的增長(cháng)和電腦市場(chǎng)所感到的壓力看出來(lái)。

蘋(píng)果有一個(gè)附加優(yōu)勢：越來(lái)越的人開(kāi)始擁有兩個(gè)以上的蘋(píng)果產(chǎn)品。蘋(píng)果通過(guò)開(kāi)發(fā)具有創(chuàng )新價(jià)值的科技產(chǎn)品來(lái)增加業(yè)務(wù)，而這一切是建立在他們已有的產(chǎn)品基礎之上。他們的策略正是蠶食一部分自己的產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品又依賴(lài)于部分現有的產(chǎn)品，從而帶動(dòng)整體銷(xiāo)量。

另一家科技巨頭亞馬遜，也通過(guò)不斷蠶食，從一家銷(xiāo)售實(shí)體貨物的公司變成了一家電子化公司。想想Kindle：在家就能光顧世界上最大的書(shū)店，讓人們不再購買(mǎi)實(shí)體書(shū)。如果亞馬遜不這么做，其他公司也會(huì )下手。亞馬遜通過(guò)Kindle，實(shí)現了開(kāi)源節流，提高了物流速度。這是保持創(chuàng )新的好方法，一個(gè)領(lǐng)先的產(chǎn)品會(huì )帶來(lái)一連串革命性的創(chuàng )新。

亞馬遜也是家族式品牌的熱愛(ài)者，超過(guò)40個(gè)網(wǎng)站背后都能看到亞馬遜的身影，包括Zappos.com, Diapers.cm, audible.com, IMDb.com Woot.com, Fabric.com, Soap.com, Pets.com等。

亞馬遜的創(chuàng )新型蠶食策略和家族品牌計劃獲得了成功，2014年利潤達到889.9億美元，遠超寶潔公司，要知道亞馬遜的歷史只有短短21年。

當然，這些策略也是冒險的。Netflix也許是平衡風(fēng)險與回報的一個(gè)極好案例，首先，它成功轉移了自身業(yè)務(wù)，從DVD投遞到流媒體服務(wù)，結果弄出一個(gè)慘淡的銷(xiāo)售額。

2011年9月，Netflix開(kāi)始實(shí)踐家族品牌計劃，通過(guò)分離旗下的DVD租賃業(yè)務(wù)，形成一個(gè)新品牌Qwikster。這簡(jiǎn)直是個(gè)災難，可能是價(jià)格原因，可能是用戶(hù)不喜歡。好在Netflix的總裁里德足夠聰明，先是改變了策略，并且公開(kāi)向用戶(hù)致歉。

Netflix當年的真正失敗之處是在新產(chǎn)品上，那顯然不是一個(gè)占得先機的產(chǎn)品，新舊產(chǎn)品都集中在如何投遞內容而不是制造內容上。好在Netflix在后來(lái)認識到，當你成功制造了一個(gè)爆點(diǎn)，你就可以獨家享有它，人們會(huì )不斷的來(lái)找你，后來(lái)，如我們所知，Netflix給這個(gè)行業(yè)帶來(lái)了一種變革。

當然，Netflix并沒(méi)有在最初就認識到這個(gè)商業(yè)契機，他們沒(méi)有在制作內容上花功夫。當HBO成功走出一條制作，發(fā)行和播出的三位一體的渠道時(shí)，Netflix開(kāi)始學(xué)習其成功模式。首先，擁有自己的熱門(mén)劇集，接下來(lái)，讓它變成家族品牌的一員。

很快Netflix就于2013年推出了大受歡迎的紙牌屋，公司股價(jià)隨之水漲船高，從160美金直升600美金。Netflix終于挨過(guò)了轉型期，通過(guò)制作專(zhuān)屬內容，得到了長(cháng)足發(fā)展，Netflix的成功讓觀(guān)影方式進(jìn)入了一個(gè)新紀元。

接下來(lái)還有哪些公司會(huì )發(fā)展他們的家族品牌？

聰明的總裁們不會(huì )不明白這些道理，蠶食和家族品牌計劃是解決“創(chuàng )客窘境”的常見(jiàn)策略。以下證據表明：26家大企業(yè)中，多數都有家族品牌，而其他企業(yè)也有這樣的戰略計劃。

在這些主要的互聯(lián)網(wǎng)公司里，18（藍點(diǎn)）家已經(jīng)開(kāi)始了家族品牌計劃。8（粉點(diǎn)）家暫時(shí)還沒(méi)有家族品牌計劃。此外，Kik，Shazam，Telegram還處于發(fā)展周期中的尋求階段。這些公司還在尋找除核心價(jià)值外的其他發(fā)展計劃，一旦他們進(jìn)入了下一個(gè)階段，就需要考慮長(cháng)遠的發(fā)展策略。剩下的五家公司，Dropbox, KakaoTalk, Line, Snapchat，Spotify，已全部進(jìn)入需求階段。

Dropbox是最有可能進(jìn)入實(shí)用階段的下一個(gè)公司，家族品牌計劃已經(jīng)被他們提上日程。Dropbox已經(jīng)開(kāi)發(fā)了一些app，希望通過(guò)蠶食的策略升級產(chǎn)品，擴大用戶(hù)群，而這正是喬布斯所熟悉的方法。

生存法則

如果你還需要我來(lái)總結一下這些法則，你可能無(wú)法運營(yíng)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。無(wú)論如何，我還是再贅述一遍：

-獲得大量用戶(hù)不是一件容易的事，你需要時(shí)間。Facebook努力了8年才達到10億的月活躍用戶(hù)。

-你必須不停裂變。最成功的公司總是在不斷蠶食。

-要有產(chǎn)品組合。比如你自己的家族品牌計劃。

你必須知道的有關(guān)大基數用戶(hù)的有用信息：當你終于獲得了大量用戶(hù)時(shí)，他們立刻變成了上一代用戶(hù)，你得學(xué)著(zhù)像剛入行的競爭者那樣，迅速發(fā)現新一代用戶(hù)。你需要不停創(chuàng )新，甚至給你自己的核心商業(yè)內容來(lái)上一擊，這樣你才生存下去，不然嘞，就會(huì )死呀！

最后引用一下Facebook小紅書(shū)的箴言：

互聯(lián)網(wǎng)不是善茬，不會(huì )與時(shí)俱進(jìn)的，往往輸得連渣都不剩。

所以沒(méi)必要把自己搞得那么慘。