于是，不管是多么尊敬偉大、在MBA教案里面閃爍著(zhù)耀眼光芒的公司，或者是已經(jīng)持續了千百年、貌似毫無(wú)爭議的商業(yè)模式，都面臨著(zhù)被更替、被沖擊——從摩托羅拉到諾基亞，從黑莓到蘋(píng)果、到谷歌，從波導到華為、到小米，短短的幾十年時(shí)間，一個(gè)個(gè)巔峰之王領(lǐng)導權不斷更替——環(huán)境的變化就像一匹野馬，一不小心騎士就會(huì )被顛覆。

所以，都面臨著(zhù)一個(gè)重大的問(wèn)題——我們的組織是否能夠自適應這個(gè)瞬變的世界。

對環(huán)境的變化存在敬畏之心。對于傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，安于現狀的聲音遠遠大于自我改變的聲音，但是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代能夠讓你改變的窗口期越來(lái)越短，成功機會(huì )從來(lái)沒(méi)有像今天一樣轉瞬即逝。唯一的解決方案，就是讓你的企業(yè)具有自我進(jìn)化的生物性——保持對環(huán)境的敬畏之心，以謙遜、誠懇的態(tài)度，適應瞬變的時(shí)局、每天思考核心假設，并且不斷的驗證和探索。

對戰略的設定加快更替之速。今天戰略根本沒(méi)有以前那么重要，因為環(huán)境的變化，戰略基本已死，昨天成功的模式，今天或許就沖出了一個(gè)柔道攻擊者——避其鋒芒，發(fā)揮長(cháng)處，低調并尋求快速發(fā)展，逐漸找到自己差異化的發(fā)展方向。所謂戰略的保質(zhì)期已經(jīng)越來(lái)越短，或許戰略研究報告的油墨未干，形勢已經(jīng)發(fā)生變化。

互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)的柔道戰略會(huì )按照三種方式來(lái)進(jìn)攻傳統產(chǎn)業(yè)：

以靈活來(lái)進(jìn)攻——保持小公司的機動(dòng)速度和低姿態(tài)，迅速識別自己的利基細分市場(chǎng)，快速成長(cháng)，避免直接正面的沖突游擊策略。當傳統企業(yè)還保持在傳統渠道、門(mén)店賣(mài)場(chǎng)、自建渠道血淋淋打拼的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)新興手機產(chǎn)業(yè)已經(jīng)繞過(guò)中間商，直接接觸到消費者；互聯(lián)網(wǎng)洗衣行業(yè)已經(jīng)繞過(guò)門(mén)店，直接從消費者手中收取衣物。

以平衡來(lái)結盟——伴隨著(zhù)小企業(yè)的成長(cháng)，大企業(yè)已注意到新入競爭者，隱藏已不再可能，新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì )盡量“抓住”對手，建立平衡策略，與大企業(yè)共同分享利益。在小米建立了整個(gè)生態(tài)系統之后，直接與傳統制造企業(yè)進(jìn)行結盟，在空調領(lǐng)域與巨頭進(jìn)行直接合作。

以借力來(lái)痛擊——當最后你死我活的競爭態(tài)勢不可避免的時(shí)候，進(jìn)攻者充分利用大企業(yè)的資產(chǎn)資源負重、利益盟友的關(guān)系以及聯(lián)合其競爭對手等“借力打力”的戰爭策略增加獲得競爭勝利機率，進(jìn)入面對面的白刃戰決戰。

生物的死亡有時(shí)候突如其來(lái)，毫無(wú)預備；在環(huán)境巨變的情況下，當你只能感覺(jué)到身體發(fā)生了加速的衰老、精力不濟、增長(cháng)緩慢、利潤縮水，當傳統行業(yè)連新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的敏捷進(jìn)攻都看不到的時(shí)候，戰略已經(jīng)在時(shí)間維度上失去了的真正意義，這時(shí)候戰略已死。

你試想一下，在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)不可預知的年代，在高度不確定性和“黑天鵝”事件頻頻發(fā)生的時(shí)代，在信息高度流通的時(shí)代，任何一個(gè)蝴蝶的翅膀扇動(dòng)都有可能影響到你企業(yè)所處的環(huán)境——不是嗎，看看團購對影院、外賣(mài)、餐飲席卷性的、連根拔起的影響就知道了。

這時(shí)候戰略不死都已經(jīng)很難了，你所要做的就是要讓整個(gè)生態(tài)系統的多樣性原則占據主要位置，讓多種選擇能夠產(chǎn)生，并且能夠靈活的使用精益創(chuàng )新的方法快速驗證假設，并第一時(shí)間去付諸于實(shí)現——后戰略時(shí)代，往往不是你制定戰略，而是讓“能夠聽(tīng)到炮火”的人所產(chǎn)生的創(chuàng )新付出水面，而且盡快的植入到新的工作和方向之中。

當在拼殺快速反應能力和創(chuàng )造力的時(shí)代，并不需要你坐在辦公室起草幾百頁(yè)瞬間成為存檔廢紙的戰略報告，而更需要在一線(xiàn)運籌帷幄之中將戰場(chǎng)的創(chuàng )新優(yōu)勢進(jìn)行擴張壯大。

對成功的過(guò)去，要持有忘卻之意。對政治的封地，要有快速廢棄之心。地球上沒(méi)有比恐龍更為龐大的生物，但是最終的解決卻是大數定律所決定的死亡。

在整個(gè)環(huán)境瞬變、機會(huì )來(lái)去如閃電的時(shí)代，僵化的體系、部門(mén)的界限、政治的封地、官僚的風(fēng)氣等等一切阻礙了快速決策、靈活應對和創(chuàng )造力的提升。

最好忘記“大就是好”，大公司的發(fā)展比小公司要難，大公司保持敏捷性比小公司要難；如果一個(gè)公司的體積超過(guò)200人，就像戈爾公司毫不猶豫的拆散為零。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大公司因為講究效率所帶來(lái)的思維限定，往往會(huì )鎖死你的視野和冒險精神，除此之外，想不出更多的好處——你需要有意識的創(chuàng )造更加靈活、以項目為基礎的組織結構或者團隊，有意的拆分成各種特種部隊，并且將這個(gè)規則成為常態(tài)。

只有侏羅紀才需要超大型恐龍，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要的是狼群一樣的持續進(jìn)化的特種部隊。

當創(chuàng )新性、創(chuàng )造力、靈活性成為整個(gè)管理導向的首要重要原則，互聯(lián)網(wǎng)的精神賦予到管理文化，互聯(lián)互通的協(xié)作工具成為重要的利器，所有的等級結構、政治封地、部門(mén)界限等等自然會(huì )瓦解，自然而然的權力資源會(huì )像達爾文形容生物體系一樣，流入到致力于創(chuàng )新貢獻的人的手中。

當一個(gè)企業(yè)由開(kāi)拓走向防守、由冒險轉為保守，當官僚成為障礙，從探索不止到坐享其成，特別是從創(chuàng )新導向轉為效率提升導向，當你家財萬(wàn)貫資源可以肆意任性，當你的自我滿(mǎn)足和驕傲占據了整個(gè)文化而缺少“沒(méi)有遠慮必有近憂(yōu)”的憂(yōu)患意識，當你所謂的創(chuàng )新和變革是自上而下安排、而不是自下而上自然產(chǎn)生時(shí)，這時(shí)候最為成功，也是生物的鼎盛發(fā)展時(shí)期，但是對可進(jìn)化的生物性、適應性卻是一條徹徹底底的死路，你的下坡路就啟程了。

在你和原有的競爭對手拼殺得你死我活的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)的豺狼又來(lái)加入混戰，這時(shí)候，可進(jìn)化的生物性和機遇伴隨而生——而且異常稀少彌足珍貴——你需要敏銳察覺(jué)環(huán)境變化，更新自己的基因；你需要時(shí)刻保持創(chuàng )業(yè)初期的資源捉襟見(jiàn)肘，逼迫你不是用金錢(qián)去砸出創(chuàng )新；你需要謹小慎微時(shí)刻檢視自身變化，避免轉化為傲慢和自滿(mǎn)；在出現癌細胞跡象時(shí)刻，一定要斬釘截鐵的迅速切除。

谷歌就是一個(gè)具有快速進(jìn)化、具有鮮明生物性特征的企業(yè)。

谷歌的組織形態(tài)類(lèi)似于水一樣的組織，對外部環(huán)境的變化具有高度的適應性——非框架式、非結構式、非固定式。

在谷歌發(fā)現新的創(chuàng )新機會(huì )和內部難題的時(shí)，大多時(shí)候拱出一個(gè)又一個(gè)工作小組，由他們分頭負擔起隨時(shí)可能冒出來(lái)的專(zhuān)項工作。金字塔的結構基本消失，官僚主義基本消失，由CEO和員工一起直接討論研究，尊重個(gè)性張揚、個(gè)性解放，打破了員工思維和自身工作范圍的框架。

谷歌有N多的項目經(jīng)理，但是項目經(jīng)理的工作并非是CEO直接交辦，而是自己去尋找。謝爾蓋·布林和拉里·佩奇要求所有的員工將20%的時(shí)間用于尋找、確定和爭取通過(guò)自己的開(kāi)發(fā)項目——對大多數人而言，如果在谷歌沒(méi)有創(chuàng )新的項目，也就沒(méi)有在公司呆下去的臉面和理由。

谷歌要求每一個(gè)人必須努力成為一個(gè)“極具創(chuàng )新精神、值得信賴(lài)、行事正直，而且極大地改變了這個(gè)世界的人”。以順應時(shí)代個(gè)人化、大眾化、社會(huì )化的趨勢，成為一個(gè)典型的不斷自我進(jìn)化的生物型企業(yè)。

人類(lèi)能夠生存在今天，成為地球的霸主；而恐龍這個(gè)曾經(jīng)的物種，已經(jīng)成為歷史，歸根到底還是具有進(jìn)化的生物性——在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統企業(yè)更要像達爾文筆下具有進(jìn)化能力的生物——不管是文化、基因、組織、結構都要具有自主進(jìn)化、自主生長(cháng)、自我修復、自我凈化的能力。

更重要的是，這種進(jìn)化是持續的，要成為傳統企業(yè)的一種常態(tài)。

本文作者王吉斌／彭盾，