2009年，Airbnb正在破產(chǎn)的邊緣。跟大多數創(chuàng )業(yè)公司一樣，Airbnb已經(jīng)成立一段時(shí)間了，但還沒(méi)有人注意到他們。整個(gè)公司的營(yíng)業(yè)收入，每周都只是在200美元的水平上徘徊，而且三個(gè)創(chuàng )始人還要分這么一丁點(diǎn)錢(qián)、靠這筆錢(qián)生活。Airbnb的零增長(cháng)為零，而且差不多就是虧損狀態(tài)。風(fēng)投一般都喜歡呈曲棍球曲線(xiàn)型發(fā)展的企業(yè)，Airbnb的聯(lián)合創(chuàng )始兼首席設計師Joe Gebbia說(shuō)，Airbnb的發(fā)展曲線(xiàn)一直是水平的。大家不得不靠透支信用卡來(lái)維持Airbnb的經(jīng)營(yíng)。

在公司尚未形成規模之前，也是可以做點(diǎn)什么的。

Airbnb當時(shí)是Y Combinator的一個(gè)投資項目。一天下午，團隊和Paul Graham共同研究他們對搜索紐約房間信息的搜索結果，想看看問(wèn)題出在哪里，為什么Airbnb的發(fā)展這么慢前。研究了一段時(shí)間Airbnb上的房屋后，Gebbia突然意識到：“這40個(gè)房間介紹都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是照片都爛得不行了。照片太垃圾了，用戶(hù)上傳的都是用手機拍的照片，或者從其他分類(lèi)網(wǎng)站上扒拉來(lái)的照片。所以，人們當然不會(huì )在A(yíng)irbnb上預定房間，因為你看不清楚你為要花錢(qián)住個(gè)什么樣的房間”

Graham給出了一個(gè)建議，這個(gè)建議完全沒(méi)有技術(shù)含量：親自去紐約，租一部相機，花一些時(shí)間，到現場(chǎng)看看用戶(hù)放在網(wǎng)站上出租的房間，用漂亮的高分辨率圖片替換掉那些業(yè)余的照片。這個(gè)三人團隊立即乘坐最近的一次航班前往紐約，并將所有的業(yè)余照片換成了漂亮的圖片。他們也不知道為什么要這么做，因為沒(méi)有什么數據分析能支持這個(gè)決定，他們只是去了并照做了。一周以后，成效開(kāi)始顯現：新照片使他們的周營(yíng)業(yè)收入翻倍達到400美元。這是公司在過(guò)去八個(gè)月中首次實(shí)現收入的增長(cháng)。他們知道找對方向了！

這是公司的轉折點(diǎn)。Gebbia分享Airbnb的經(jīng)驗時(shí)說(shuō)，他們團隊最初相信他們做的每一件事都必須是“高度擴展性”。但是，直到他們開(kāi)始去做一些看起來(lái)沒(méi)那么擴展性的事情時(shí)，他們才從郁悶中走了出來(lái)。

“我們都有這樣的硅谷心態(tài)，即你必須以一種高度擴展性的方式去解決問(wèn)題，因為這是代碼之美。對吧？你可以寫(xiě)一行代碼為一個(gè)、一萬(wàn)個(gè)或者100萬(wàn)個(gè)客戶(hù)來(lái)解決一個(gè)問(wèn)題。公司成立的第一年，我們僅僅坐在電腦屏幕前試圖以代碼方式解決問(wèn)題。我們相信這是在硅谷解決問(wèn)題應該有的方式。直到我們和Paul Graham在Y Combinator進(jìn)行的第一次會(huì )談，才第一次有人讓我們去做一些不具有擴展性的事情，也正是那個(gè)時(shí)刻，因為Paul Graham的建議改變了公司的發(fā)展軌跡?！?/p>

為什么設計者需要“成為患者”，以創(chuàng )造更好的產(chǎn)品

Gebbia改善照片質(zhì)量的做法，證明了單純以代碼的方式并不能解決客戶(hù)遇到的所有問(wèn)題。雖然電腦很強大，但也僅限于軟件本身能夠達到的程度。硅谷的創(chuàng )業(yè)家們，只喜歡操作電腦。但是，走出電腦，到現實(shí)世界中面對客戶(hù)，解決問(wèn)題并想出最好的解決方案，才是最好的做法。

Gebbia還分享過(guò)，他早期在設計學(xué)院的學(xué)習經(jīng)歷，這段經(jīng)歷讓他形成了如何發(fā)展用戶(hù)的想法：“如果我們正在設計一臺醫療器械，我們必須要走進(jìn)社會(huì )。我們要去和所有利害關(guān)系人、所有產(chǎn)品的使用者、醫生、護士、患者交流，然后我們便能靈光一現，知道我們要將它擺在醫院病床的什么位置。我們應該親自試用這個(gè)設備，我們要坐在那里親身體驗作為患者的感受，此時(shí)你才真正體會(huì )到那真的很不舒服?；蛟S還有更好的方式來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題?！边@個(gè)經(jīng)歷使得Gebbia將“成為一個(gè)患者”作為他們設計團隊的核心理念。

團隊的所有新成員，都必須堅定這種信念：成為一個(gè)患者?！懊恳晃怀蓡T都要在進(jìn)入公司后的第一周或者第二周去旅行，然后他們將感想寫(xiě)成報告。如果我們有一些結構化的問(wèn)題，他們回答之后要和全公司分享。讓每一位公司成員都了解到我們相信這個(gè)理念是非常重要的，我們將為你的第一周出行買(mǎi)單”

讓人們成為冒險家

雖然Airbnb是以數據為導向，但是他們沒(méi)有受數據擺布。團隊沒(méi)有只是按照數據為指標調整發(fā)展方向。Airbnb的做法是，從一個(gè)創(chuàng )造性的假設開(kāi)始，然后嘗試性地進(jìn)行一些調整革，看看對業(yè)務(wù)會(huì )產(chǎn)生什么樣影響，然后再重復這個(gè)流程。

Gebbia說(shuō)：“如果你沒(méi)有實(shí)際的衡量標準來(lái)驗證數據時(shí)，我不知道通過(guò)數據來(lái)做判斷的作用有多大。數據也許會(huì )成為誤導。我們做事的方式是，如果我們在某個(gè)事情上產(chǎn)生了一個(gè)想法，我們會(huì )立刻將其融入我們的企業(yè)文化。也就是說(shuō)，我們可以去做一件沒(méi)有擴展性的事情。你要做一名冒險家，去世界探險，去求證，然后回來(lái)給我們講述你發(fā)現的故事?！?/p>

Airbnb團隊里，有的成員對于某新功能會(huì )下個(gè)小賭注，然后看看對于這個(gè)功能會(huì )不會(huì )有實(shí)質(zhì)的回報。如果有回報，他們會(huì )在這個(gè)方向上進(jìn)行更多的冒險。這個(gè)模式鼓勵員工為公司去冒一些可控的、而且且有一定回報的風(fēng)險，只有冒這樣的險，才可能摸索出重要的新功能。這種做法讓Airbnb快速發(fā)展，并不斷獲得抓住的機遇。

我們在試圖創(chuàng )造一種環(huán)境，使人們能夠看到某件事的一絲希望，然后下點(diǎn)猛料，讓它爆發(fā)成任何人都未曾想象過(guò)的更大的事情。

每個(gè)人都學(xué)會(huì )在第一天貢獻創(chuàng )意

作為Airbnb入職培訓流程的一部分，公司鼓勵新員工在入職公司的第一天帶來(lái)一些新創(chuàng )意。這能夠使他們快速適應工作環(huán)境。而且公司也通過(guò)這種方式告訴員工，好的創(chuàng )意可以隨時(shí)隨地產(chǎn)生。這個(gè)方法產(chǎn)生了意想不到的結果。例如， Airbnb的一位設計師被指派了一項似乎很小的任務(wù)，即重新評估“星號標記”功能。在A(yíng)irbnb的最初產(chǎn)品中，有一個(gè)基本功能，用戶(hù)可以通過(guò)對房間標記星號來(lái)將其加入愿望清單。Gebbia講述了這個(gè)故事：

“我們的新設計師回來(lái)后說(shuō)，我想到了一個(gè)點(diǎn)子。我問(wèn)他你想到了什么？你才剛剛用了一天時(shí)間。他繼續說(shuō)道，我認為星號是用來(lái)顯示功能來(lái)驅動(dòng)體驗，這個(gè)功能確實(shí)很不錯，但是還可以深入挖掘這個(gè)功能的潛力！他繼續說(shuō)道，我要把星號標記變成心形。我說(shuō)，噢，好的。這很有趣，我們可以采納，而且我們也確實(shí)這樣做了。改變?yōu)樾男螛擞浐?，我們?yōu)槠渲萌肓舜a，這樣我們便可以追蹤其效果，看看人們的行為模式是如何被改變的”

毫無(wú)疑問(wèn)，簡(jiǎn)單地將星號改為心形，使得預定量增加了超過(guò)30%。簡(jiǎn)言之，讓人們變成冒險家，接受新意見(jiàn)并嘗試新事物。

當你在創(chuàng )業(yè)公司創(chuàng )立產(chǎn)品時(shí)，創(chuàng )業(yè)者們一直在以百米沖刺的速度前進(jìn)。在這種情況下，還要采納各種建議，不是意見(jiàn)容易的事情。Gebbia一直在這方面努力，不斷敦促使團隊從不同的角度思考更大可能性平衡。他指出：“每當有人帶著(zhù)一個(gè)新想法來(lái)找我，我看了之后的第一反應都是要想的更遠。這是我一條的本能建議。想的更遠。無(wú)論是什么，打破常規，看看它可以帶你到達哪里。當你已經(jīng)想過(guò)上百次后再來(lái)找我。告訴我你看到了什么?！?br/>