創(chuàng )新是企業(yè)家的特點(diǎn)工具，他們利用創(chuàng )新改變現實(shí)，作為開(kāi)創(chuàng )其他不同企業(yè)或者服務(wù)的機遇——著(zhù)名管理學(xué)家·德魯克。

為何一個(gè)企業(yè)非得在接近崩潰的時(shí)候才會(huì )嚴肅對待改變？為何非得虧損得一塌糊涂才會(huì )想起變革？為何非得經(jīng)歷大換血之后才驚醒？為何在奄奄一息、走投無(wú)路的時(shí)候才會(huì )想起進(jìn)化？早干嘛去了！

生物性嚴重缺乏——一個(gè)具有生物性的組織，能夠不斷預測外部環(huán)境的變化，不斷調整自身結構，以持續適應外部環(huán)境的變化；能夠形成一個(gè)開(kāi)放的系統，不斷通過(guò)自組織、自適應預測環(huán)境、改變自己，通過(guò)不斷向更高的層級進(jìn)化來(lái)應對環(huán)境的變化，長(cháng)遠地生存。

達爾文對進(jìn)化做過(guò)深刻的闡述。生物的進(jìn)化理論也提醒我們，生命是不可預測、不可預期的，無(wú)法像傳統企業(yè)一樣去做一份詳細的戰略報告、無(wú)法做一份完美的規劃書(shū)，但是生命卻有高度的適應性。

特別是在環(huán)境突變的時(shí)代，進(jìn)化的速度也會(huì )加快，會(huì )產(chǎn)生冗余，會(huì )自行適應環(huán)境，會(huì )進(jìn)行突變，會(huì )內部自行改變。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們所面臨的世界看似是斷斷續續但又極不均衡的，雖然趨勢可以做大致的判斷，但是帶有高度不確定性的“黑天鵝事件”層出不窮——我們怎么又能憑借以往的經(jīng)驗、積累的常識來(lái)推斷未來(lái)的變化，而不是用進(jìn)化、適應去取代傳統呢？

這就意味著(zhù)要時(shí)刻保持高度的靈活性，貼近瞬變的消費者變化，以變應變；沒(méi)有紀律，整個(gè)企業(yè)會(huì )一團糟；而紀律轉化為控制的時(shí)候，又會(huì )扼殺創(chuàng )新，如何為創(chuàng )新?tīng)I造一個(gè)良好的環(huán)境，尋找紀律與創(chuàng )新、規模與靈活、收益與發(fā)展、持續與冒險、專(zhuān)注與試驗、控制與自由最合適的平衡點(diǎn)，就需要考慮容錯性和冗余性；互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)開(kāi)放交融、瞬息萬(wàn)變的大生態(tài)，企業(yè)內部也是一個(gè)小生態(tài)，如何內外融合匯接，就需要考慮組織的生態(tài)型。

高度的敏捷性

2000年后的企業(yè)，成功不是靠創(chuàng )新，而是快速反應——中國臺灣經(jīng)濟學(xué)家·郎咸平

如同計算機來(lái)自于軍方應用一樣，在上世紀的九十年代，美國陸軍軍事學(xué)院提出這個(gè)世界是一個(gè)動(dòng)蕩、無(wú)常、復雜、模糊的世界（簡(jiǎn)稱(chēng)為VCUA世界），而移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代也如同一個(gè)VCUA的世界，充滿(mǎn)了無(wú)數不確定性。

你所必須要做的就是保持高度的敏捷靈活。

我們一直在推崇“唯一不變的就是一直在變”，所衍生出的“以變應變”、“因您而變”這些高大上的口號，隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統的瞬息萬(wàn)變，已經(jīng)大江東去。特別是傳統企業(yè)的體量大、人員多、機構繁雜、程序復雜，大企業(yè)病比較盛行。如今，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如要實(shí)現成功的轉型，以變應變已經(jīng)遠遠不夠，主動(dòng)變化比應變能力更為重要。靈活性、敏捷度、敏感度成為互聯(lián)網(wǎng)化的重要競爭要素。

主動(dòng)遇見(jiàn)問(wèn)題、主動(dòng)解決問(wèn)題、主動(dòng)變化，就不會(huì )陷入被動(dòng)。正如馬化騰所說(shuō)：在維護根基、保持和增強核心競爭的同時(shí)，企業(yè)各個(gè)方面的靈活性非常關(guān)鍵，主動(dòng)變化在一個(gè)生態(tài)型企業(yè)里面應該成為常態(tài)。

ZARA被稱(chēng)為“設計師的噩夢(mèng)”，一直被詬病為抄襲大牌而缺少創(chuàng )新—在ZARA的世界里，服裝是快速消耗的日常用品，不斷地推出新品，以新鮮的設計和低廉的價(jià)格鼓勵顧客不斷購買(mǎi)，在這個(gè)飛速轉動(dòng)的鏈條中，“效率”和“時(shí)機”決定一切。換句話(huà)說(shuō)，ZARA通過(guò)“快”來(lái)賺錢(qián)，為此它能夠接受一些成本上的浪費，跨大洲的昂貴空運，也是在所不惜。

在ZARA，“前導時(shí)間”的概念被格外重視，這一概念是指從設計到成衣出現在專(zhuān)柜的時(shí)間間隔。一般國內品牌只能達到六個(gè)月，國際品牌可以做到四個(gè)月左右，而ZARA背后那條靈活高效的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作體系，讓ZARA的前導時(shí)間可以縮短至7天。

所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)的敏捷性，就是企業(yè)響應市場(chǎng)變化的能力，比競爭對手更加快速把握機會(huì )的能力。這也已成為互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)的重要標準之一。

組織的輕捷性

要動(dòng)蕩、復雜的世界，要保持組織足夠的“輕”——輕足跡管理模型

在高手過(guò)招中，傳統企業(yè)如同臃腫的大塊頭，擁有強大的力量而靈活性不足；而在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，其高度的不確定性、變化的速度，遠遠不是傳統企業(yè)所能適應的，其管理進(jìn)化的方向，應該是在保持核心競爭力的同時(shí)，提高敏捷性——要保持足夠的輕。

保持組織化足夠的“輕”，最好的方法是采取靈活敏捷的模塊化組織。用按需建立、適時(shí)調整的跨領(lǐng)域、高自治的業(yè)務(wù)單位代替剛性架構、職能單一、依賴(lài)集中控制的傳統部門(mén)。

因為有了靈活敏捷的模塊化組織，特種部隊式的微型團隊，自我管理和自組織的業(yè)務(wù)單位；因為有了用按需建立、適時(shí)調整的跨領(lǐng)域、高自治的業(yè)務(wù)單位代替剛性架構、職能單一、依賴(lài)集中控制的傳統部門(mén)，用先進(jìn)技術(shù)代替低效作業(yè)，用戰略聯(lián)盟代替并購來(lái)獲取資源和能力，降低風(fēng)險，減輕負擔，就能激發(fā)活力，以所謂的“輕足跡”公司敏捷適應VUCA世界——也就令競爭者難以快速復制。

因為要面對不確定性的未來(lái)，就需要傳統產(chǎn)業(yè)涉獵的每一單獨版塊都跨領(lǐng)域且高度自治，但又由中央部門(mén)統一協(xié)調——意味著(zhù)企業(yè)組織結構從層級向模塊轉變。也就是說(shuō)，從原來(lái)的人人權重的董事會(huì )結構轉變成跨領(lǐng)域自治化的模塊結構。

組織架構中模塊化所創(chuàng )造的企業(yè)“輕”，所產(chǎn)生的快速靈活，在極具不確定性移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)中具有極強的適應力，可以更加快速靈活地對變化做出反應。這種適應力，就如同戰場(chǎng)、如同籃球場(chǎng)，參賽者必須時(shí)刻根據對手的變化而做出本能的反應，其策略是動(dòng)態(tài)的，而非固態(tài)的；是即興的，而非規劃的——唯有輕才能解決這個(gè)問(wèn)題。

相反地，具有高度層級化管理結構的企業(yè)與機構將失去其競爭優(yōu)勢，尤其是傳統的巨型恐龍企業(yè)——高高在上的、集權的老大們連市場(chǎng)快速的變化都看不到，難道還奢望他們及時(shí)快速地應對突發(fā)情況？