這是一個(gè)成功學(xué)泛濫的年代。成功人士往往只談成功之道，而不提遇挫之苦。對于成功學(xué)，多數創(chuàng )業(yè)者趨之若鶩。其實(shí)，相較于高高在上的成功學(xué)，對于他們而言，接地氣的挫折學(xué)可能更有價(jià)值。

這本由騰訊科技歷時(shí)一年精心整理創(chuàng )作，對17個(gè)知名創(chuàng )業(yè)公司進(jìn)行深度訪(fǎng)談，分享出的價(jià)值18億美金的血淚教訓，揭秘創(chuàng )業(yè)過(guò)程中最容易讓你失敗的大坑。

與鎂光燈下面的成功學(xué)故事相比，教訓和挫折對創(chuàng )業(yè)者的借鑒和價(jià)值更大。書(shū)中總結了創(chuàng )業(yè)過(guò)程中的八大教訓以供參考。這八大教訓前五個(gè)是經(jīng)營(yíng)層面的教訓，后三個(gè)是管理層面的教訓。一般來(lái)說(shuō)，管理是服從于經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)是選擇對的事情做,管理是把事情做對。對創(chuàng )業(yè)而言既要選對事情，也要把事情做對，兩者缺一不可。

1. 今夜酒店：盲目照搬國外模式　忽視國情不接地氣

商業(yè)模式是創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)初期規劃時(shí)遇到的首個(gè)問(wèn)題。

中國互聯(lián)網(wǎng)過(guò)去10年的創(chuàng )業(yè)大潮中，硅谷一直是中國創(chuàng )業(yè)者的靈感來(lái)源。他們習慣于利用硅谷和中國之間的趨勢時(shí)間差，把硅谷熱門(mén)的初創(chuàng )公司的商業(yè)模式復制到中國。在預計成功復制的同時(shí)，也需要考慮在中國市場(chǎng)上遭遇水土不服的風(fēng)險。

近幾年躥紅的創(chuàng )業(yè)公司中，無(wú)論是預訂酒店剩房的今夜酒店特價(jià)，還是面向短租客的愛(ài)日租，以及輕博客點(diǎn)點(diǎn)，都在復制美國模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途繼續前行。

今夜酒店特價(jià)初期學(xué)習的是美國紅極一時(shí)的Hotel Tonight公司。Hotel Tonight在美國每個(gè)城市只做3家酒店，這種精品酒店模式可確保每個(gè)酒店都能獲得大量的訂單，從而加強話(huà)語(yǔ)權。今夜酒店特價(jià)發(fā)展初期，同樣采用了每個(gè)城市只做少數幾家精選酒店的方法，但實(shí)際效果卻相差很多。為何？

今夜酒店特價(jià)的模式忽略了中美酒店市場(chǎng)的巨大差異。美國的酒店近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶(hù)更容易感知到打折力度，而在中國，像如家和7天這樣的經(jīng)濟型連鎖酒店市場(chǎng)占有率不到20%，獨立酒店居多，在消費者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會(huì )讓消費者質(zhì)疑其體驗。

今夜酒店特價(jià)的模式還忽略了中美交通狀況的差距。美國的汽車(chē)普及度高，強大的價(jià)格因素刺激容易驅動(dòng)用戶(hù)開(kāi)車(chē)到較遠的地方住酒店，尤其在地域廣闊的美國西部和中部地區。反觀(guān)中國市場(chǎng)，并非人人有車(chē)，而且大城市交通擁堵，這扼殺了多數用戶(hù)驅車(chē)去住很遠的低價(jià)酒店的沖動(dòng)。他們更在乎自己身邊有什么熟悉的酒店，并且期望更多樣化的比對范圍。

即使富有產(chǎn)品經(jīng)驗的創(chuàng )業(yè)者有時(shí)候也會(huì )跌入同樣的陷阱。曾成功運作校內網(wǎng)的許朝軍創(chuàng )辦了點(diǎn)點(diǎn)網(wǎng)，試圖復制國外輕博客網(wǎng)站Tumblr的輝煌，但事與愿違，點(diǎn)點(diǎn)最終沒(méi)能達到市場(chǎng)的預期，其他的中國模仿者也都銷(xiāo)聲匿跡。背后的原因同樣是中美經(jīng)濟和文化背景不同導致的用戶(hù)差異。Tumblr式的輕博客代表著(zhù)小眾文化，但在美國，生活水平高、假期多又喜歡分享的用戶(hù)群體大，Tumblr還有國際市場(chǎng)做支撐，這些條件國內的點(diǎn)點(diǎn)網(wǎng)都不具備。再加上微博和豆瓣兩個(gè)社交平臺都擠壓了輕博客的生存空間，創(chuàng )業(yè)一年后點(diǎn)點(diǎn)網(wǎng)就陷入了艱難維持的狀態(tài)。

2. 自己定義的需求不一定是真需求

找準目標用戶(hù)的真實(shí)需求是創(chuàng )業(yè)的第一步。創(chuàng )業(yè)者起步階段的市場(chǎng)調研缺少?lài)烂艿臄祿治?，而是憑直覺(jué)判斷，甚至是從自身需求出發(fā)判斷市場(chǎng)，這中間往往存在著(zhù)很大的誤差。

曾經(jīng)創(chuàng )辦世紀佳緣網(wǎng)的龔海燕是資深創(chuàng )業(yè)者。10年前，龔海燕創(chuàng )辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象，通過(guò)世紀佳緣，不僅她自己找到了幸福，也讓千萬(wàn)世紀佳緣會(huì )員有情人終成眷屬。10年后，當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個(gè)創(chuàng )業(yè)方向時(shí)，她想到了自己在英語(yǔ)上的痛點(diǎn)—口語(yǔ)不行，決定再次從自己的痛點(diǎn)著(zhù)手創(chuàng )業(yè)進(jìn)入外語(yǔ)培訓市場(chǎng)。但這種從解決“自我需求”出發(fā)的二次創(chuàng )業(yè)失敗了。

龔海燕起初想切入一個(gè)比婚戀市場(chǎng)經(jīng)濟效益更大的市場(chǎng)，去找一個(gè)更有可能突破的臺風(fēng)口。但是真正投入這個(gè)市場(chǎng)之后才發(fā)現困難重重，先是新東方創(chuàng )始人王強認為方向有問(wèn)題放棄投資，隨后在產(chǎn)品設計、公司經(jīng)營(yíng)上遇到多重困難。此后龔海燕放棄了外教口語(yǔ)教育，轉而選擇了基礎教育市場(chǎng)。

要找出用戶(hù)真正的需求，不妨參考《精益創(chuàng )業(yè)》提倡的MVP（Minimum Viable Product）概念，意即“最簡(jiǎn)可行產(chǎn)品”—用最快、最簡(jiǎn)明的方式建立一個(gè)可用的產(chǎn)品原型，這個(gè)原型要表達出你最終想要的產(chǎn)品效果，然后通過(guò)市場(chǎng)檢驗，快速迭代調整產(chǎn)品。

3. 大眾點(diǎn)評：曾經(jīng)的經(jīng)驗是財富也可能是“包袱”

創(chuàng )業(yè)者過(guò)去的成功經(jīng)驗代表著(zhù)一段時(shí)間的總結，但會(huì )陷入思維定勢和路徑依賴(lài)。知名天使投資人保羅 "格雷厄姆（Paul Graham）曾經(jīng)總結過(guò)創(chuàng )業(yè)公司的發(fā)展曲線(xiàn)：在創(chuàng )業(yè)初期，創(chuàng )業(yè)公司往往都處在一個(gè)急速上升的曲線(xiàn)，而且這時(shí)候創(chuàng )業(yè)者還沒(méi)有碰過(guò)壁，處于“無(wú)知的樂(lè )觀(guān)”之中；但是在經(jīng)歷了最初高速發(fā)展之后，創(chuàng )業(yè)公司會(huì )面臨越來(lái)越多的問(wèn)題，公司開(kāi)始進(jìn)入“創(chuàng )業(yè)絕望谷”，多次碰壁之后創(chuàng )業(yè)者會(huì )進(jìn)入“有知的悲觀(guān)”。大眾點(diǎn)評的二次創(chuàng )業(yè)是這個(gè)創(chuàng )業(yè)曲線(xiàn)的典型代表。
成立于2003年的大眾點(diǎn)評網(wǎng)，在創(chuàng )業(yè)的前7年中，一直不溫不火，直到遇上了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，才開(kāi)始煥發(fā)青春。2010年，大眾點(diǎn)評開(kāi)始往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方向轉型，其中大眾點(diǎn)評業(yè)務(wù)上發(fā)生的最大變化就是由過(guò)去的廣告業(yè)務(wù)，開(kāi)始涉足團購等本地生活服務(wù)。由于大眾點(diǎn)評通過(guò)多年的積累，已經(jīng)擁有大量商家信息，因此被外界認為是最適合做本地生活服務(wù)的公司。

其實(shí)模式有很大不同。大眾點(diǎn)評一直是和商家在打交道，過(guò)去希望商家在大眾點(diǎn)評上做廣告，這是一種內容或者媒體模式。而團購雖然也是和商家打交道，但卻是希望商家來(lái)這里賣(mài)東西。這兩種模式看似一致，但實(shí)際執行中很不一樣。大眾點(diǎn)評在進(jìn)入團購領(lǐng)域后，還是按照原來(lái)經(jīng)營(yíng)慢公司的做法，沒(méi)有第一時(shí)間快速拓展城市，而且認為三四線(xiàn)城市用戶(hù)沒(méi)有團購的需求，但后來(lái)發(fā)現錯了。三四線(xiàn)城市的消費者不喜歡點(diǎn)評或者查找餐廳，并不意味著(zhù)消費者不希望省錢(qián)。

4. 開(kāi)心網(wǎng)：環(huán)境巨變固步自封出危機

創(chuàng )業(yè)企業(yè)的致命危機往往在于當市場(chǎng)變化時(shí)沒(méi)有及時(shí)調整，從而被用戶(hù)拋棄。曾經(jīng)紅極一時(shí)的開(kāi)心網(wǎng)、維絡(luò )城都是如此。

當初開(kāi)心網(wǎng)憑借“偷菜”、“爭車(chē)位游戲”風(fēng)靡全中國，搶占白領(lǐng)市場(chǎng)，成為SNS市場(chǎng)與人人網(wǎng)齊名的社交網(wǎng)站。但開(kāi)心網(wǎng)躥紅后，遭遇了“真假開(kāi)心網(wǎng)”之爭和新浪微博上線(xiàn)兩道坎。無(wú)論是山寨開(kāi)心網(wǎng)的人氣分流，還是新浪微博上線(xiàn)，都讓開(kāi)心網(wǎng)元氣大傷。與此同時(shí)，開(kāi)心網(wǎng)內部創(chuàng )新不足，在紅極一時(shí)之后，沒(méi)有超越2009年之前的創(chuàng )新。

主打優(yōu)惠券業(yè)務(wù)的維絡(luò )城也同樣遭遇了過(guò)山車(chē)般的窘境。隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，維絡(luò )城傳統的打印紙質(zhì)優(yōu)惠劵的核心業(yè)務(wù)逐漸被手機App所取代，面對這樣的環(huán)境驟變，維絡(luò )城沒(méi)能及時(shí)調整并開(kāi)展新的業(yè)務(wù)。這讓維絡(luò )城的失敗幾乎成為了必然。維絡(luò )城全盛時(shí)期，其在北京的終端設備數量最多時(shí)曾超過(guò)1 500個(gè)。但后來(lái)，網(wǎng)點(diǎn)只剩下兩位數。隨著(zhù)終端機器的消失，維絡(luò )城公司也從最高峰時(shí)的2 000多人縮減到與嘀嗒團合并前的不到200人。

5. 樂(lè )淘和點(diǎn)心：大規模轉型風(fēng)險高

前面講了固步自封帶來(lái)的危害，但不斷調整市場(chǎng)定位、重構產(chǎn)品，風(fēng)險也同樣非常大。這就讓創(chuàng )業(yè)者們飽受著(zhù)“等死”和“找死”的雙重煎熬。把握好“變”與“不變”的度是創(chuàng )業(yè)成功與否的關(guān)鍵。

垂直互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的成功者比比皆是，比如旅游市場(chǎng)的攜程、房產(chǎn)市場(chǎng)的搜房網(wǎng)等，垂直市場(chǎng)成功的前提往往在于：細分市場(chǎng)規模足夠大、標準化程度高以及有一定的行業(yè)壁壘。創(chuàng )業(yè)者對垂直市場(chǎng)的判斷容易出現偏差，一些垂直市場(chǎng)往往貌似存在機會(huì )，但事實(shí)上只是暫時(shí)的空白，一旦成為橫向整合者的目標，創(chuàng )業(yè)者的市場(chǎng)空間就會(huì )失去。比如鞋類(lèi)電商樂(lè )淘一度是垂直電商的代表之一，隨著(zhù)天貓、京東進(jìn)一步做大，成為橫向擴張能力更強的大平臺，它就被迫開(kāi)始轉型。

樂(lè )淘的轉型選擇從渠道制轉變?yōu)橘I(mǎi)手制，并且經(jīng)歷了一次次的內部結構大調整、整個(gè)供應鏈換血以及變相裁員。做自有品牌的方向本身沒(méi)有錯，但在執行上過(guò)于極端。原有的鞋類(lèi)電商平臺被砍掉，新誕生的自有品牌缺少強大的母體支撐。其實(shí)本可以在原有平臺運營(yíng)的基礎上植入自己的品牌，慢慢養，同時(shí)去各大渠道分銷(xiāo)。另外，樂(lè )淘一氣推出5個(gè)品牌的方式也過(guò)于激進(jìn)了。尚顯年輕的運營(yíng)團隊無(wú)法駕馭5個(gè)品牌。在一些有著(zhù)豐富經(jīng)驗的傳統鞋類(lèi)企業(yè)來(lái)看，做一個(gè)品牌就非常不易，同時(shí)做5個(gè)品牌是異想天開(kāi)。就這樣，樂(lè )淘銷(xiāo)聲匿跡了。

創(chuàng )業(yè)者選擇方向時(shí)，進(jìn)入一個(gè)相對藍海的創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域是可行的。但這個(gè)領(lǐng)域與自身的能力、創(chuàng )業(yè)過(guò)程中可以調動(dòng)的資源是否相匹配則是更需要考慮的。創(chuàng )業(yè)者往往忽視了后續的資源支撐能力，一旦發(fā)現這個(gè)方向不可取，只能選擇轉型。公司一再轉型則意味著(zhù)整體系統風(fēng)險的隨時(shí)降臨。

點(diǎn)心作為創(chuàng )新工場(chǎng)的首個(gè)畢業(yè)生，一度籠罩著(zhù)各種創(chuàng )業(yè)光環(huán)。它是創(chuàng )新工場(chǎng)家族中第一家注冊的公司，也是第一家畢業(yè)的創(chuàng )業(yè)項目。作為最早殺入手機操作系統市場(chǎng)的創(chuàng )業(yè)公司，點(diǎn)心很快遇到ROM的紅海。點(diǎn)心希望和三星等大廠(chǎng)商合作，但最終只有夏普等二線(xiàn)手機廠(chǎng)商同意和它一起試水。與此同時(shí)，點(diǎn)心既沒(méi)有建立起自己的核心粉絲群，產(chǎn)品版本迭代速度也很緩慢。最終其發(fā)現做ROM不是自己所擅長(cháng)的，隨即從硬件合作生產(chǎn)回到手機軟件Android系統工具優(yōu)化。在隨后的轉型中，點(diǎn)心又遭遇ROM和Android系統工具二選一的抉擇，最終選擇了Android系統工具的方向，把最早的手機OS產(chǎn)品線(xiàn)打包出售。為了進(jìn)一步提升自己的商業(yè)化水準，2013年年初，點(diǎn)心接受百度的戰略投資，進(jìn)入安全市場(chǎng)。

6. 凡客：快速成長(cháng)下的過(guò)度膨脹和管理失控

比起初創(chuàng )公司的艱難，有另外一類(lèi)公司作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)細分行業(yè)（比如電商、團購）的拓荒者，借勢中國經(jīng)濟和消費崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著(zhù)完美的開(kāi)局，但在陡峭增長(cháng)曲線(xiàn)背后卻隱藏著(zhù)種種危險：大規模燒錢(qián)導致巨額虧損，公司人員極速擴張，素質(zhì)卻良莠不齊，迷信營(yíng)銷(xiāo)的力量而忽視更基本的質(zhì)量問(wèn)題……公司如同直插云霄的火箭突然失去動(dòng)力急速下墜，在高速擴張中，失控的風(fēng)險急劇增加。

凡客誠品和拉手網(wǎng)便是其中的典型案例。

成立于2007年的凡客誠品，曾經(jīng)是快公司的典型樣本?！拔沂欠部汀钡确部腕w風(fēng)靡之時(shí)，2009～2010年凡客迎來(lái)了瘋狂擴張，但隨之而來(lái)的是巨大的管控漏洞：數億積壓庫存報損、被銷(xiāo)毀或低價(jià)出售；由于過(guò)分擴張品類(lèi)，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊，供應商和質(zhì)量管理出現失控；人員急劇增加，但很多員工無(wú)所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金后，凡客開(kāi)始了一場(chǎng)“小米式的變革”，但越來(lái)越多的跡象表明，凡客已經(jīng)無(wú)法通過(guò)常規手段收復失地。
拉手網(wǎng)的快速跌落類(lèi)似凡客。作為國內團購市場(chǎng)早期曾經(jīng)占據頭把交椅的公司，拉手網(wǎng)從成立到遞交上市申請不足兩年半時(shí)間，但在經(jīng)歷了巨額的融資和高速的發(fā)展之后，其為沖擊上市擴大規模和業(yè)績(jì)，造成內部管理混亂，完全靠燒錢(qián)擴大市場(chǎng)份額，在上市受阻后迅速隕落，跌出了國內團購市場(chǎng)的第一陣營(yíng)。

7. 紅孩子：“兄弟義氣”埋下團隊內訌隱患

創(chuàng )業(yè)公司獲得風(fēng)險投資（Venture Capital，簡(jiǎn)稱(chēng)VC）的青睞無(wú)疑是獲得認同的可喜的一步，但公司創(chuàng )始人之間以及投資方和公司管理層的關(guān)系也變得更加復雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突，以及創(chuàng )始人內部的股權分配失衡，均會(huì )增長(cháng)創(chuàng )業(yè)企業(yè)的不確定性，母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個(gè)典型樣本。
徐沛欣、李陽(yáng)、楊濤和馬建陽(yáng)幾個(gè)好兄弟一起創(chuàng )辦了紅孩子，形成了CEO+3的管理格局，四人性格互補，徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協(xié)同作戰能力也成為風(fēng)險投資商相信紅孩子的一個(gè)重要條件。在引入多輪融資之后，從2006年開(kāi)始，紅孩子創(chuàng )始人之間的矛盾開(kāi)始發(fā)芽。在獲得風(fēng)險投資后，徐沛欣的話(huà)語(yǔ)權逐步加大。此時(shí)，李陽(yáng)、徐沛欣的戰略分歧也在日益凸顯。是繼續專(zhuān)注于母嬰用品市場(chǎng)，還是引入化妝品、3C（China Compulsory Certification，中國強制性產(chǎn)品認證）等品類(lèi)做綜合B2C（Business to Customer）？李陽(yáng)堅持前者，徐沛欣堅持后者。

在二人矛盾無(wú)法調和后，風(fēng)險投資方支持徐沛欣，楊濤也選擇站在徐沛欣一方，董事會(huì )決定讓李陽(yáng)和妻子王爽離開(kāi)。另外兩位創(chuàng )始人也因為內部原因而離開(kāi)后，創(chuàng )始人團隊只剩下被認為代表資本意志的徐沛欣。2012年9月，蘇寧宣布以6 600萬(wàn)美元收購紅孩子，紅孩子變成蘇寧的母嬰頻道。

8. 巨鯨：過(guò)于依賴(lài)合作伙伴的模式遲早出問(wèn)題

很多創(chuàng )業(yè)者在前期創(chuàng )業(yè)的時(shí)候都會(huì )因為資金準備不足、環(huán)境因素等而選擇創(chuàng )業(yè)合作伙伴。選擇創(chuàng )業(yè)合伙人也是一項技術(shù)活，選的如果不好，就會(huì )導致創(chuàng )業(yè)的失敗。巨鯨便是因谷歌中國而崛起，也因谷歌中國而衰亡。

巨鯨由姚明、姚明經(jīng)紀人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規模達到2 000萬(wàn)元。借助姚明巨大的明星效應及音樂(lè )正版說(shuō)服力，巨鯨很快又遇到“貴人”—谷歌中國，雙方一起推出谷歌音樂(lè )搜索。這一合作不僅使巨鯨獲得1 500萬(wàn)美元的投資，更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。

在谷歌中國入股并達成音樂(lè )搜索合作后，巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿，失去谷歌中國技術(shù)、流量、資源支持后，巨鯨又一直對谷歌心存幻想，未能拿出有賣(mài)點(diǎn)的產(chǎn)品，未體現出新發(fā)展思路，導致自身在陷入被動(dòng)后遲遲無(wú)法扭轉危局。2010年，谷歌宣布退出中國，讓一切戛然而止。

另一家公司云云有著(zhù)類(lèi)似的遭遇。作為一家谷歌精英創(chuàng )辦的搜索引擎公司，云云本想依托早期投資方新浪這棵大樹(shù)進(jìn)入社交搜索領(lǐng)域。本來(lái)，在搜索市場(chǎng)格局大致已定的情況下，去做社交搜索就有些堂 "吉訶德式的冒險，新浪微博的資源也不能充分滿(mǎn)足云云團隊做大的希望，云云創(chuàng )始團隊最終只能出走。