順應人們對于美好生活的需求，同時(shí)也為了尋找新賽道，不少房企選擇進(jìn)軍文旅板塊。近幾年，各地的文旅項目如雨后春筍一般冒出來(lái)，但好項目很少，叫好又叫座的項目鳳毛麟角。如何因地制宜，打造獨特又吸睛的文旅項目成為房企的一項難題。

多家房企布局文旅

和訊房產(chǎn)綜合梳理發(fā)現，百強房企中約有50多家布局了文旅地產(chǎn)，超過(guò)總量的一半。且有近十家成立了專(zhuān)門(mén)的文旅公司（集團），包括恒大、碧桂園、融創(chuàng )和保利發(fā)展等。

整體看，百強房企所涉領(lǐng)域囊括主題樂(lè )園、度假區、康養項目、特色小鎮、田園綜合體、文旅綜合體、城市商旅文綜合體，乃至參與景區開(kāi)發(fā)等，游樂(lè )、醫療、影視、文創(chuàng )、文娛、體育、教育、科技等元素都被整合進(jìn)去。

具體來(lái)看，房企們在文旅地產(chǎn)領(lǐng)域布局的方式和打法各不相同，有主打主題樂(lè )園的恒大童世界、融創(chuàng )文旅城等；也有依據當地資源優(yōu)勢或房企品牌優(yōu)勢而建的特色小鎮，如以萬(wàn)科為代表的城市小鎮、以中青旅為代表的古北水鎮、以北大資源集團為代表的智慧康養特色小鎮等。

不過(guò)，由于國內文旅地產(chǎn)起步較晚，目前已經(jīng)取得成績(jì)的項目并不多，大多數項目仍處于前期規劃和開(kāi)發(fā)過(guò)程中。就目前運營(yíng)的項目來(lái)看，其盈利主要靠房地產(chǎn)銷(xiāo)售和旅游門(mén)票收入，后期導入的文創(chuàng )、科技等產(chǎn)業(yè)的貢獻比例比較小。

易居研究院智庫中心研究總監嚴躍進(jìn)表示，目前，在文旅板塊，一方面高品質(zhì)、精品旅游產(chǎn)品供不應求；另一方面，因為旅游投資熱度過(guò)于集中在酒店、旅游地產(chǎn)、低品質(zhì)景區，普遍存在“缺情懷、少特色，市場(chǎng)吸引力不足”等現象，最終造成了很多資源的閑置。目前房企的各種試點(diǎn)方案很多，但多數還沒(méi)跳出傳統模式，且由于前期規劃未做好，預算超支的情況十分普遍，企業(yè)需要提起重視。

他認為，文旅不一定追求前衛的概念，國內許多項目一味的植入國外的先進(jìn)概念，資金投入非常大，但是效果可能并不好，后期企業(yè)要嘗試與互聯(lián)網(wǎng)概念、消費需求等等結合尋求更多的人們真正需要的、喜聞樂(lè )見(jiàn)的模式。

高周轉玩不動(dòng)文旅項目

值得注意的是，傳統開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)做得好，并不代表文旅項目就做的好。一些較成功的經(jīng)典文旅項目一般不是由TOP20或50的企業(yè)做的。無(wú)論長(cháng)隆、麓湖、聚龍、阿那亞都是非主流的開(kāi)發(fā)企業(yè)，只有藍城小鎮算是主流房企所開(kāi)發(fā)的。

一位一線(xiàn)文旅板塊操盤(pán)手認為，住宅開(kāi)發(fā)的核心是標準化、快周轉，而文旅項目的核心是差異化、長(cháng)期服務(wù)，這完全是兩種不同的產(chǎn)業(yè)邏輯。

他指出，文旅地產(chǎn)往往涉及文化、旅游、農業(yè)、養老、醫療、商業(yè)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)類(lèi)型，項目是多產(chǎn)業(yè)、多業(yè)態(tài)高度復合，開(kāi)發(fā)難度高。大型文旅地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)選址往往在遠郊或偏遠地區，項目依山傍水，涉及山水林田湖草多種土地類(lèi)型，每一種資源類(lèi)型就意味著(zhù)一個(gè)審批部門(mén)和相關(guān)的部門(mén)法規，自然資源越好就意味著(zhù)開(kāi)發(fā)限制越多，開(kāi)發(fā)難度越大；企業(yè)往往只關(guān)注了資源的優(yōu)劣，往往忽視了越好的資源其開(kāi)發(fā)的難度是按指數增長(cháng)的。

此外，文旅項目往往位于基礎設施成熟度不高的區域，缺乏各種專(zhuān)業(yè)規劃的支撐，前期需要花大量精力進(jìn)行區域規劃、指標落實(shí)、土地報批、市政建設等土地一級開(kāi)發(fā)內容，很多審批權限不在當地政府，再加上當地政府往往沒(méi)有足夠的財力去做基礎設施，往往會(huì )將一部分成本轉嫁給企業(yè)，按傳統開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)制定的開(kāi)發(fā)計劃可能會(huì )執行不下去，成本控制往往成為一句空話(huà)。

與住宅開(kāi)發(fā)不同，“高周轉”與“標準化”的開(kāi)發(fā)方式在文旅板塊不一定行得通，文旅項目的成功需要因地制宜，差異化是項目成功的前提之一。做差異化比標準化難度更大，對操盤(pán)團隊的要求也遠高于傳統開(kāi)發(fā)項目。

急于求成是文旅項目的大忌，成功的文旅案例往往需要經(jīng)過(guò)長(cháng)期的實(shí)地考察與規劃。例如，廣東長(cháng)隆花了十年時(shí)間進(jìn)行動(dòng)物繁育，近幾年才開(kāi)始進(jìn)行地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。成都麓湖的團隊前期花了大量時(shí)間考察世界各地好的文旅項目，一年的考察費用就要幾千萬(wàn)，拈花小鎮火爆前是吳國平在靈山二十多年的探索與考察，烏鎮的成功也是陳向宏在當地十多年的體會(huì )與實(shí)踐。

文旅項目的復雜度與傳統成熟開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)相比是指數增長(cháng)的，傳統文旅企業(yè)往往通過(guò)試水來(lái)積累經(jīng)驗，控制風(fēng)險，而開(kāi)發(fā)企業(yè)由于財大氣粗和過(guò)度自信，往往在交了大量的學(xué)費后才意識到這一點(diǎn)。

慢火熬老湯 運營(yíng)成為“勝負手”

文化是旅游的靈魂，旅游是文化的載體。偏愛(ài)文旅地產(chǎn)的李亞鵬在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，“文化產(chǎn)業(yè)不是快活，整合資源找到商業(yè)模式需要一定的過(guò)程。做文化，十年一點(diǎn)都不長(cháng)?！?/p>

也曾有資深文旅地產(chǎn)操盤(pán)手指出，文旅開(kāi)發(fā)的本質(zhì)是做服務(wù)，通過(guò)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)提升其價(jià)值。對于文旅地產(chǎn)而言，能走多遠取決于項目的目標定位和產(chǎn)業(yè)規劃及運營(yíng)策略的設計，也就是說(shuō)，要有前瞻性的戰略規劃，要有靈活多樣的戰術(shù)設計，更要有切實(shí)可行的產(chǎn)業(yè)布局和創(chuàng )新性的運營(yíng)策略。

清華同衡規劃設計研究院城市發(fā)展策劃研究所所長(cháng)彭劍波認為，IP、產(chǎn)業(yè)、運營(yíng)是文旅項目成功的必要因素，其中，產(chǎn)業(yè)是核心，運營(yíng)是關(guān)鍵。文旅項目開(kāi)發(fā)的成功要素是厚積薄發(fā)實(shí)現特色化和個(gè)性化。成功的文旅項目無(wú)不在前期階段付出大量時(shí)間和精力進(jìn)行項目定位和產(chǎn)業(yè)策劃，先慢才能快。

慢火燉老湯,倒不主要是慢火,關(guān)鍵是老湯里頭的化學(xué)變化。而社群和IP就是就是文旅地產(chǎn)運營(yíng)多年，最終沉淀提煉出的精華部分。

阿那亞“始于度假,終于社區”的成功運營(yíng)模式開(kāi)創(chuàng )了文旅地產(chǎn)社群營(yíng)銷(xiāo)的先河,也展示了IP的強大帶客能力。在傳統的社群認知中,社群只是一群人去共同做一件事,而阿那亞將社群進(jìn)行了重新定義:社群成就了阿那亞從建筑業(yè)轉變?yōu)榉?wù)業(yè)的過(guò)程。

在知名文旅大咖、云南區域昆明事業(yè)部總經(jīng)理鄭偉峰看來(lái)，社群是當前旅居人群最為看重的東西。他認為，在今天物質(zhì)被充分滿(mǎn)足的時(shí)代,精神需求必然產(chǎn)生更多社群。 社群成員之間的共同價(jià)值觀(guān),是社群的精神內核,是社群發(fā)展的強大凝聚力。旅居人群需要的不僅僅是一個(gè)宜居的城市,一所舒適的房子,更是一個(gè)心靈的歸屬,一個(gè)情感的共鳴。而社群,正式將有著(zhù)共同需求的人聚集起來(lái),實(shí)現深度的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo),以共同愛(ài)好、行業(yè)、價(jià)值觀(guān)為著(zhù)眼點(diǎn),線(xiàn)上、線(xiàn)下相結合,通過(guò)平臺和價(jià)值鏈,構筑新的熟人圈,提升項目轉介率。

文旅地產(chǎn)拼到最后，拼的一定是運營(yíng)能力。文旅地產(chǎn)在運營(yíng)階段，更需要源源不斷的文化活動(dòng)和文化經(jīng)營(yíng)，持續不斷地創(chuàng )造故事，避免其淪為單純的工程項目，有溫度、有“人氣”才能真正吸引消費者。

*本文來(lái)源：和訊房產(chǎn)，原標題：《風(fēng)云榜·多元業(yè)務(wù)丨房企的詩(shī)與遠方：“高周轉”玩不動(dòng)文旅項目》。