迪士尼很早就相信內容是一門(mén)長(cháng)線(xiàn)生意。

其創(chuàng )始人華特·迪士尼早在1957年就定下未來(lái)的帝國版圖：核心是電影，周邊圍繞著(zhù)電視、主題樂(lè )園、授權商品、漫畫(huà)、出版書(shū)、音樂(lè )六個(gè)BG（事業(yè)群），每個(gè)BG都通過(guò)“創(chuàng )造內容”來(lái)賺錢(qián)，各BG又合縱連橫，以“內容”作為其他BG的子彈，擴大營(yíng)收來(lái)源。

但迪士尼所擅長(cháng)的“內容”遠不只講好一個(gè)故事那么簡(jiǎn)單，它還默認自己應該把建立情感連結、經(jīng)營(yíng)鐵桿粉絲、細致展示創(chuàng )意、培育觀(guān)眾參與度這些“細節”統統落實(shí)到位。以至于有人說(shuō)：

迪士尼的成功之道，在于借由創(chuàng )作優(yōu)質(zhì)內容、經(jīng)營(yíng)真人電影與動(dòng)畫(huà)角色、透過(guò)無(wú)遠弗屆的影音接觸全球觀(guān)眾，再將熱愛(ài)轉化、落實(shí)到授權商品和主題樂(lè )園，讓迪士尼能從所有人的童年記憶和翻新的超級英雄、星戰武士情結里賺錢(qián)。

上面這段話(huà)看起來(lái)有點(diǎn)繞。作為依靠原創(chuàng )內容起家、借力資本不斷兼并收購、進(jìn)而締造數千億美元市值的娛樂(lè )帝國，迪士尼大致經(jīng)歷內容驅動(dòng)、渠道驅動(dòng)、內容拉升三個(gè)階段，其中：

1）內容驅動(dòng)，始自1923年，在此期間迪士尼創(chuàng )造出米老鼠、唐老鴨、白雪公主等經(jīng)典兒童動(dòng)漫形象，進(jìn)而在世界各地興建主題公園。

2）渠道驅動(dòng)，始自1984年，從此迪士尼步入高速發(fā)展的二十年。1996年它以190億美元收購美國廣播公司ABC及ESPN體育頻道是一個(gè)高亮節點(diǎn)。這期間其收入從16億美元增長(cháng)到300億，利潤從1億美元增至45億，股價(jià)也翻了近二十倍。

3）內容拉升，始自2005年，此時(shí)羅伯特·艾格（Robert Iger）成為迪士尼歷史上第8任總裁。從2006年起，他在6年內3次主導累計157億美元的并購case，先后買(mǎi)下皮克斯、漫威、盧卡斯影業(yè)借以擴充原有的角色體系，從而將角色形象延伸到全年齡段，幫迪士尼打破以?xún)和团詾槟繕耸鼙姷奶旎ò濉?/p>

回歸本文主題，如何理解迪士尼這門(mén)逐步壯大的長(cháng)線(xiàn)生意？它的道路可以證明，或許在某個(gè)階段渠道會(huì )比內容有效，但內容永遠比渠道重要。

即便身處劇烈變動(dòng)的娛樂(lè )業(yè)，迪士尼也一直把“內容”（或者說(shuō)“故事”）放在業(yè)務(wù)核心，并且不斷利用新角色擴大受眾基礎。它深信一點(diǎn)：觀(guān)眾接收內容的方式可能改變，但不會(huì )改變的是他們龐大的娛樂(lè )需求。

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大多數人印象里，迪士尼是個(gè)娛樂(lè )帝國，但它曾經(jīng)（包括當下）最有價(jià)值的業(yè)務(wù)其實(shí)是有線(xiàn)電視。其1996年并購得來(lái)的體育頻道ESPN簡(jiǎn)直就是一臺印鈔機，舉一些數字：

2011年迪士尼凈利潤88億美元，有線(xiàn)電視業(yè)務(wù)（含ESPN、ABC等頻道）和影視娛樂(lè )貢獻的凈利潤分別為61億和6.2億美元，前者的凈利潤是后者的10倍，占到迪士尼總凈利潤近7 成。 

再比如2015年的財報數據，迪士尼有線(xiàn)電視業(yè)務(wù)占其總營(yíng)收和利潤近一半。

事實(shí)上，自迪士尼1996年收購ABC等電視頻道，后者始終是一頭名副其實(shí)的現金奶牛，年年都貢獻了利潤大頭。但是，其重要性在2010年開(kāi)始逐年下滑。原因很簡(jiǎn)單，隨著(zhù)流媒體服務(wù)的出現，觀(guān)眾注意力開(kāi)始流失。

有線(xiàn)電視的衰退意味著(zhù)觀(guān)眾獲取內容的渠道正在改變，但他們的娛樂(lè )需求是不變的。對迪士尼而言，它擁有最廣受歡迎的故事和角色，自然手握最多籌碼。而依賴(lài)ESPN和ABC源源不斷的獲利能力，2005年新上臺的迪士尼掌舵人艾格認為，是時(shí)候做些什么了。

有節奏地進(jìn)行大的并購，一直是迪士尼突破自我的有效手段。進(jìn)入90年代以來(lái)，它保持著(zhù)每3~5年進(jìn)行一次較大規模并購的習慣，不急不緩，一面尋找新目標，一面也是利用間隔時(shí)間內部消化，降低新業(yè)務(wù)協(xié)同風(fēng)險。

所以我們可以發(fā)現，1993年，迪士尼花6千萬(wàn)美元收購當時(shí)風(fēng)光無(wú)比的獨立電影片商米拉麥克斯，原意是借以擴充制片產(chǎn)業(yè)鏈，到了2010年，迪士尼以6.6億將其出售。

而1996年豪擲190億美元收購美國廣播公司（ABC）及其附屬電視網(wǎng)絡(luò )、ESPN體育頻道等，創(chuàng )下了當時(shí)美國媒體業(yè)的并購紀錄。

還有2001年，迪士尼掏出29億美元外加承擔23億債務(wù)，選擇買(mǎi)下?？怂辜彝ル娨曨l道（整合成現在的ABC家庭頻道）。

以上三筆并購都是迪士尼在“渠道”上所做的嘗試?，F在來(lái)看它們的確承接了一部分助力轉型的任務(wù)，將迪士尼本身帶上一條更為穩妥且獲利頗豐的高速公路。

但真正幫助它補全最初版圖、并賺得大名的幾次收購都發(fā)生在前文所提及的“內容拉升”階段：2006年74億美元收購皮克斯工作室、2009年42億收購擁有5000多個(gè)超級英雄形象的漫威、2012年40.5億將盧卡斯影業(yè)收入囊中，這三筆艾格力主拿下的目標，奠定了今天迪士尼能夠永續經(jīng)營(yíng)的基礎。

當然，艾格本人可能對此并不完全認同。他曾表示，“大家都說(shuō)我們并購這三家公司并購得好，事實(shí)不是我們買(mǎi)得好，而是執行得好，我們讓他們能成功進(jìn)入迪士尼家族，并且持續發(fā)光發(fā)熱。以《星際大戰》為例，那并不只是買(mǎi)下盧卡斯影業(yè)，而是迪士尼真正接納了自己所熱愛(ài)的電影和內容?！?/p>

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如何理解艾格所說(shuō)“執行得好”？我們對其主導的三次收購來(lái)抽絲剝繭慢慢分析。

皮克斯本身能夠成功實(shí)屬奇跡。它本來(lái)是美國知名導演George Lucas創(chuàng )立的電影公司Lucas Film旗下的電腦動(dòng)畫(huà)部門(mén)，1983年Lucas由于資金困擾決定忍痛割?lèi)?ài)。恰好被當時(shí)經(jīng)歷內戰、即將被趕出蘋(píng)果的喬布斯相中，于是二者一拍即合，皮克斯得以獨立出來(lái)。

但對喬布斯而言，他真正想做的并不是動(dòng)畫(huà)，而是要將皮克斯與自己新創(chuàng )立的NeXT電腦結合起來(lái)，搶占蘋(píng)果先機，做下個(gè)時(shí)代的個(gè)人電腦。

愿景雖好，但喬布斯也無(wú)法罔顧現實(shí)：這時(shí)的皮克斯只是個(gè)小小的工作室，最擅長(cháng)且借以謀生的手段有三：向有高階特效需求的制片廠(chǎng)賣(mài)PR Man軟件、接廣告以及拍小短片。

請注意，PR Man軟件雖好，但這東西需求太過(guò)小眾，市場(chǎng)不大；廣告方面雖然皮克斯創(chuàng )意不錯、獲獎無(wú)數，但案子太過(guò)零散，收支堪堪打平；小短片更慘，當時(shí)皮克斯還只是借此測試開(kāi)發(fā)技術(shù)、展示作品，根本賺不來(lái)錢(qián)。

于是這么個(gè)小公司連續幾年入不敷出，直到1990年，喬布斯幾乎燒光了賣(mài)出蘋(píng)果股票所得的幾千萬(wàn)美金，皮克斯瀕臨破產(chǎn)。幸好，這時(shí)一位和本文主角迪士尼淵源頗深的人物出現了：John Lasseter。

JohnLasseter是個(gè)對動(dòng)畫(huà)制作充滿(mǎn)興趣的動(dòng)畫(huà)師。自加州藝術(shù)學(xué)院畢業(yè)后，他選擇加入迪士尼，但因為對創(chuàng )意太過(guò)堅持、構想過(guò)于前衛，和當時(shí)的迪士尼高層發(fā)生爭執，于是他被趕出，輾轉來(lái)到皮克斯。

沒(méi)有了束縛，John在皮克斯主導的第一部3D動(dòng)畫(huà)片《Luxo Jr.（頑皮跳跳燈）》順利推出。因為大獲好評，第二部短片《小錫兵》隨后順勢上線(xiàn)。而這部更是技驚四座，一舉拿下奧斯卡最佳動(dòng)畫(huà)短片獎。

至此迪士尼才意識到自己犯了多大的錯，他們趕忙邀請John重回迪士尼。但后者不為所動(dòng)，而是開(kāi)出條件：迪士尼必須跟皮克斯合作一部電影，否則不回去。

迪士尼無(wú)奈答應。于是有了這次合作的產(chǎn)物——《Toy Story（玩具總動(dòng)員）》。

但請注意，直到現在，雙方雖有合作之實(shí)，但高層之間其實(shí)毫無(wú)合作的情誼。

主要原因出在當時(shí)迪士尼的CEO邁克爾·艾斯納（Michael Eisner），在喬布斯眼里，這是一個(gè)徹徹底底的商人，所以他非?？床簧?。

因此就在《玩具總動(dòng)員》上映前，喬布斯開(kāi)始悄然準備另一件事：推動(dòng)皮克斯上市。他的想法是：如果“玩具總動(dòng)員”失敗，那皮克斯就關(guān)門(mén)大吉；若是成功甚至一炮而紅，迪士尼將會(huì )發(fā)現自己培養了一個(gè)競爭對手。屆時(shí)兩家公司的合作需要重新談判，所以皮克斯必須確保拿到充足的資金，即便沒(méi)有迪士尼的支持也能獨立運作。

所幸最壞打算并未發(fā)生，因為《玩具總動(dòng)員》一炮而紅，皮克斯不僅分得不錯票房，還拿到和迪士尼再合作五部電影的機會(huì )，于是先前的資金危機就此徹底擺脫。

但隨后又一個(gè)幺蛾子發(fā)生了。艾斯納寫(xiě)給董事會(huì )關(guān)于雙方合作的一封郵件被捅給了《洛杉磯時(shí)報》，于是內容見(jiàn)諸報端：

董事會(huì )：“五部電影的協(xié)議結束后，皮克斯還會(huì )繼續合作嗎？”

艾斯納：“放心，肯定會(huì )?！?/em>

董事會(huì )：“你這么有信心？”

艾斯納：“我剛看完一部叫“海底總動(dòng)員”的樣本片，雖然不錯但不如之前。到時(shí)候重新談協(xié)議他們肯定會(huì )想盡辦法保住合作，我們就可以重新定規矩?！?/em>

喬布斯看到后暴怒，而更讓事情無(wú)可挽回的是，《海底總動(dòng)員》隨即成為有史以來(lái)最賣(mài)座的動(dòng)畫(huà)片。這使得喬布斯極度不愿意和迪士尼繼續合作下去，雙方關(guān)系跌至冰點(diǎn)。

但是，在皮克斯之前與迪士尼的合作約定中，雙方同意，若合作中斷，則之前合作的所有影片、電影和動(dòng)畫(huà)人物的版權都歸迪士尼所有。

別忘了，這時(shí)候的皮克斯已經(jīng)做出《玩具總動(dòng)員》、《超人特攻隊》等經(jīng)典作品，如果撕破臉等于所有作品都要拱手讓人。

幸好，2005年出現了我們前文提及的挽救大局的人物，新任CEO——艾格。

由于2004年迪士尼內部的一次“地震”，艾斯納的掌舵者身份被革去，隔年3月艾格取而代之。

相較于艾斯納，艾格對動(dòng)畫(huà)和創(chuàng )意內容更為喜愛(ài)，且這位也挺真誠，他上任的第一件事就是打電話(huà)給喬布斯，希望修復迪士尼和皮克斯的關(guān)系，原話(huà)是:

“我老婆告訴我，CEO的平均任期只有三年半，如果我沒(méi)辦法復興迪士尼，任期會(huì )更短。迪士尼想要復興只能靠你了，所以，我有問(wèn)題，你有解決方案，希望我們能合作?！?/p>

這種坦誠贏(yíng)得了喬布斯的好感，雙方的合作得以升溫。到2006年1月，迪士尼干脆以74億美元的高價(jià)收購皮克斯，而且艾格還代表迪士尼承諾：不改變皮克斯的企業(yè)文化，被收購后依然可以保持內容創(chuàng )作的獨立。這句話(huà)的言外之意是：迪士尼做了這筆投資，但皮克斯不需要盡力保證每部電影都以票房為先。 

當然，此次收購的契機不只是艾格為了彌合雙方關(guān)系。他的確意識到迪士尼正在喪失創(chuàng )意優(yōu)勢，沒(méi)辦法創(chuàng )造出好故事，所以干脆花錢(qián)解決。

這差不多就是迪士尼買(mǎi)下皮克斯的故事梗概。

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皮克斯只是開(kāi)胃菜，接下來(lái)的三年，迪士尼把目光投向了旗下?lián)碛?000多個(gè)超級動(dòng)漫英雄形象的漫威。

即便有收購皮克斯的先例，但當時(shí)大家對這項收購并不看好。原因在于，超級英雄題材在好萊塢炙手可熱，但漫威多年前已經(jīng)把手中最熱門(mén)的角色制作權賣(mài)掉了（《蜘蛛俠》賣(mài)給了索尼，《X戰警》給了?？怂梗?。

所以，在迪士尼剛起并購漫威的心思時(shí)，不少華爾街分析師認為，迪士尼只買(mǎi)到了一群“二線(xiàn)明星”。但事實(shí)證明，二者硬是把鋼鐵人、美國隊長(cháng)、雷神索爾、奇異博士等原本的二線(xiàn)明星，變成了一線(xiàn)。

這依然得歸功于艾格的眼光老辣，他之所以想買(mǎi)下漫威，看中的恰恰是超級英雄身上的人性：不完美、有自我沖突甚至是致命缺陷，但依然會(huì )被激發(fā)出英雄作為。

比如，美國隊長(cháng)因為體格瘦弱所以更懂得力量的可貴，但卻因為道德標準老派常被嘲笑；鋼鐵俠明明是多金風(fēng)流、不顧世俗的軍火大亨，但卻得靠人工心臟才能活下去；雷神索爾，因為生性好戰失去王子身份，被打入紐約市過(guò)著(zhù)平民生活，但也因此認識其他超級英雄。

當然，除去英雄人設，艾格還賭對了人——漫威影業(yè)的總裁費吉（Kevin Feige）。他在2009年并購漫威后給出了和當初皮克斯相同的承諾：尊重漫威創(chuàng )意團隊，管理層幾無(wú)變化。

創(chuàng )意和品味往往是獨斷的。據報導，漫威有一個(gè)6人創(chuàng )意委員會(huì )，即便這6人對如何在電影上詮釋角色有不同意見(jiàn)，最后都愿意在關(guān)鍵決策上支持費吉、說(shuō)服母公司迪士尼。

比如，每位超級英雄出場(chǎng)的第一集電影，費吉都主張要尊重漫畫(huà)原創(chuàng )、從根本鋪陳，但如果單純看重短期效益則未必有這樣的耐性與資金投入。而最終往往是迪士尼選擇了同意。

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關(guān)于盧卡斯影業(yè)的收購，也要歸功于喬布斯。他因為1986年從盧卡斯那里買(mǎi)下皮克斯建立了合作關(guān)系。而且喬布斯把皮克斯帶得有聲有色，也讓盧卡斯相信與迪士尼的交易可期。

再有，艾格曾經(jīng)還是ABC電視臺高層時(shí)，就和盧卡斯是舊識。當時(shí)盧卡斯影業(yè)拍攝的片子第1季收視率慘淡，但艾格出于對盧卡斯的信任還是批準了第2季的拍攝，盧卡斯心懷感激。因此在2011年艾格向盧卡斯洽談并購事宜時(shí)，盧卡斯回應，他沒(méi)有忘記艾格當年的慷慨，也從不曾考慮會(huì )賣(mài)給其他人。

回頭來(lái)看，迪士尼6年3次大手筆收購，強化了自己在“內容”上的領(lǐng)先優(yōu)勢。得益于皮克斯、漫威、盧卡斯影業(yè)的IP，迪士尼得以在動(dòng)漫電影、超級英雄系列、科幻電影中將自己的角色形象進(jìn)行了全年齡段的覆蓋。而這3次收購也表明，迪士尼所做的投資的長(cháng)線(xiàn)生意，有這樣幾個(gè)明確特點(diǎn)：

1）內容和形象具有可持續開(kāi)發(fā)的價(jià)值。 

2）內容本身具備豐富且充滿(mǎn)想象力的世界觀(guān)，自帶一個(gè)“宇宙”。 

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單就娛樂(lè )業(yè)的“內容”角度而言，迪士尼過(guò)去三次押注幾乎完美。但它也沒(méi)忘記“渠道”的力量，幾個(gè)小證據：

1）就規模而言，迪士尼目前沒(méi)有對手。媒體業(yè)最接近的對手是Comcast，周邊商品方面，它2014年賣(mài)出450億美元，碾壓好萊塢最接近的對手華納兄弟7倍以上。

2）迪士尼有心協(xié)助子公司開(kāi)發(fā)商品和市場(chǎng)。比如積極牽線(xiàn)沃爾瑪、幫盧卡斯影業(yè)搞營(yíng)銷(xiāo)，據后者一高層PaulSouthern所說(shuō)，單單在美國，迪士尼就能有效提升5倍盧卡斯影業(yè)的業(yè)績(jì)（與其單打獨斗相比）。

3）迪士尼也有意拓展全球線(xiàn)下零售網(wǎng)絡(luò )，在巴黎、東京、香港等地的迪士尼樂(lè )園也大力捧紅旗下IP。

與此同時(shí)，艾格并未竭澤而漁。他依然留下一長(cháng)串的潛力收購名單，供迪士尼之后操作?；蛟S，樂(lè )高就是其中一個(gè)。

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如果這篇文章寫(xiě)于4月12日前，那它可以到此為止了。但迪士尼在當天正式宣布，旗下全新服務(wù)（Disney+，在線(xiàn)視頻流媒體服務(wù)）將于今年11月正式上線(xiàn)，這家近百年歷史的傳統傳媒巨頭，正式進(jìn)軍新興流媒體市場(chǎng)。

受此消息影響，Netflix股價(jià)當日下跌4個(gè)點(diǎn)為敬；反觀(guān)迪士尼，則創(chuàng )下歷史最高單月漲幅。

很多人認為，迪士尼曾經(jīng)決策失誤，因為向Netflix授權自己的作品內容，放任其做大。

上圖是近幾年迪士尼與Netflix之間的內容交易，Netflix幾乎把對方所有具備價(jià)值的內容綁到了自己的戰車(chē)上。

所以有人批評，在傳統渠道日漸崩塌的趨勢下，迪士尼居然把自己最有價(jià)值的內容出售給最有潛力的對手，而且居然是獨家分發(fā)（沒(méi)法讓其他家哄抬價(jià)格），每年居然只能收到3億美元（相當于2015年營(yíng)收的0.5％）。簡(jiǎn)直養虎為患。

但是或許可以這么理解：首先，迪士尼之所以從未向亞馬遜、Hulu等平臺出售，是因為這種獨家版權可以最為有效地集中內容，防止版權分散給用戶(hù)造成不佳體驗、間接破壞自己在用戶(hù)心中的形象。

其次，從長(cháng)遠來(lái)看，當交易結束時(shí)，迪士尼把整個(gè)內容集體遷移到專(zhuān)屬自己的平臺上來(lái)，將最小化地減少既有用戶(hù)的流失，甚至可以基于視頻內容的基礎上捆綁漫畫(huà)、書(shū)籍、游戲、音樂(lè )，從而打造一款Disneyasa Service。

再來(lái)回顧一下迪士尼創(chuàng )始之初的夢(mèng)想，以Disney+為開(kāi)端的新內容策略的推出，也許有助于其無(wú)限接近實(shí)現創(chuàng )始人的vision：

畢竟，迪士尼當前只成功做到了以一小時(shí)、一本書(shū)、一部電影的方式銷(xiāo)售內容，但它并未提供真正流暢且無(wú)縫的用戶(hù)體驗。

如果Disney as a Service真的有效，它或許將從根本上改變我們對IP變現的理解和認識。

*本文來(lái)源：微信公眾號“Yourseeker”（ID：yourseeker2018），作者：西昻翔，原標題：《迪士尼如何買(mǎi)斷所有人的童年？》。