消費升級下，我國文旅項目從體量和數量上迅速攀升。據執惠不完全統計，2018年全年，國內文旅項目投資及簽約概算總額近4萬(wàn)億元。2019年，僅山西省一地已計劃推進(jìn)175個(gè)文化旅游項目落地，投資額高達228.33億元。盡管入局者眾多，但文旅項目投資規模大、成本回收周期長(cháng)，從前期開(kāi)發(fā)到后期運營(yíng)，存在著(zhù)諸多難題。

縱觀(guān)整個(gè)文旅行業(yè)，對于項目的開(kāi)發(fā)往往存在著(zhù)觀(guān)念層面的誤區。文旅項目是近年來(lái)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商轉型的重要出口，以萬(wàn)達、綠地、雅居樂(lè )為代表的一線(xiàn)房企紛紛試水文旅地產(chǎn)。帶來(lái)資本的同時(shí)，也使得文旅項目深陷常規地產(chǎn)的思維的困局中。與此同時(shí)，缺乏迭代思維也讓不少文旅項目苦不堪言，單純依靠廣告、門(mén)票收入運營(yíng)，最終在文旅大潮中落敗。如成都龍潭水鄉，五年花了20個(gè)億，如今卻儼然空城一座，令人唏噓。

產(chǎn)品的優(yōu)劣是項目成敗的關(guān)鍵。近年來(lái)，文旅產(chǎn)業(yè)“千旅一面”的詬病一度成為整個(gè)行業(yè)難以避及的難題，如何破解同質(zhì)化詬病，成為業(yè)內共同面臨的難題。文旅項目亟需在開(kāi)發(fā)階段便厘清其定位、發(fā)展空間和盈利模式。

大眾度假旅游興起之際，拈花灣在消費者心中成為打卡目的地，在文旅行業(yè)內也成為一款爭相熱議的產(chǎn)品。拈花灣的火爆有目共睹，從游客數量便可窺見(jiàn)。2015年開(kāi)園（當年11月開(kāi)園），拈花灣的客流量為4.2萬(wàn)人次、2016年拈花灣的客流量為148.7萬(wàn)人次，2017年客流量為174.1萬(wàn)人次。剛剛過(guò)去的2018年，拈花灣的游客量已經(jīng)達到了229.9萬(wàn)人次！國內能夠達到此數據的文旅項目屈指可數。

目前，在國內主題文化景區里，鮮有拈花灣這般的游客量增速，這也為拈花灣帶來(lái)了可觀(guān)的收入。據了解，拈花灣2018年的門(mén)票收入已從2017的1.1億達到了1.55億。

從零做起、從無(wú)到有的拈花灣緣何受到業(yè)內人士的廣泛賞識呢？

好的定位是最關(guān)鍵的出發(fā)點(diǎn)，從消費者的需求來(lái)看，中國正迅速從觀(guān)光型向度假休閑型轉換。拈花灣小鎮立足于旅游目的地這個(gè)概念，同時(shí)從名稱(chēng)開(kāi)始注入文化內涵——拈花灣取自“拈花一笑”；每一個(gè)景觀(guān)都是按照工匠精神的要求來(lái)做，正如無(wú)錫靈山文化旅游集團董事長(cháng)吳國平所言，只要是產(chǎn)品好，長(cháng)遠必能賺錢(qián)。

拈花灣的初衷是希望文化回歸，讓中國傳統文化之美在現代體現。但這種結合不是完全地復制，而是跟現代之美相融合的二次創(chuàng )造。

文化需要真正轉換成符合時(shí)代、符合老百姓需求的產(chǎn)品，把文化真正轉換成了符合時(shí)代老百姓需求的產(chǎn)品。這也就是為什么拈花灣在起初運營(yíng)過(guò)程中，無(wú)需多余的營(yíng)銷(xiāo)手段，便可引發(fā)游客自發(fā)將照片發(fā)送朋友圈、自媒體推送。這充分體現出產(chǎn)品設計的成功就會(huì )引發(fā)游客口碑相傳。

要擺脫傳統門(mén)票收入，使觀(guān)光游變?yōu)槎燃傩吐糜?，增加游客和留宿量，并非易事?/p>

依托于整體操作將精致感和文化感提升，拈花灣不缺“底氣”，但更重要的是，如何把更多的人吸引到這里來(lái)，要創(chuàng )造更多吸引力，調動(dòng)游客情緒，在空間設計上精妙設置把街上的人吸收到某一個(gè)角落、院子、客棧，以控制游客瀏覽路徑，而非商業(yè)地產(chǎn)的開(kāi)放式游覽方式，展現旅游目的地的時(shí)空藝術(shù)。

除了白天游園之外，打造夜游經(jīng)濟 “禪行”表演, 采用行進(jìn)式的獨特觀(guān)演方式，以拈花灣的山水禪境和唐風(fēng)宋韻的景觀(guān)建筑為載體，融合觀(guān)賞、互動(dòng)、體驗、巡游、參與等于一體，游客既是鑒賞者，又是體驗者，還是參與者。她將拈花灣既有的禪意生活方式和回歸傳統的生活追求，融合在整個(gè)活動(dòng)之中。

值得一提的是，拈花灣住宿業(yè)態(tài)的入住率在2016、2017兩個(gè)年度分別為57.56%和58.58%已然不錯，2018年酒店全年入住率接近65%，在同類(lèi)文旅項目中也屬不易。

拈花灣采取開(kāi)放式的運營(yíng)模式，以持有經(jīng)營(yíng)為主，輔助銷(xiāo)售性住宅。同時(shí)，借助最大限度整合文旅資源，與旅行社、新媒體建立良好的合作關(guān)系，引入攜程、途家、同程等線(xiàn)上流量資源。

在運營(yíng)上，由于在規劃設計上有房地產(chǎn)+商業(yè)+景區的不同形態(tài)，以地產(chǎn)銷(xiāo)售迅速回籠資金，而自持部分通過(guò)引入專(zhuān)業(yè)的旅游平臺及酒店民宿運營(yíng)平臺實(shí)現長(cháng)期盈利。例如，引入斯維登酒店品牌管理，為物業(yè)提供管家服務(wù)，并通過(guò)自有平臺租給游客，租金收益與業(yè)主進(jìn)行分成。

拈花灣的成功是個(gè)案，但并非不可復制。如何從開(kāi)發(fā)到運營(yíng)上，取經(jīng)拈花灣案例，打造優(yōu)質(zhì)的文旅項目？

如果說(shuō)2018年是行業(yè)爆發(fā)的開(kāi)始，那么2019年，就已經(jīng)進(jìn)入了行業(yè)的大爆發(fā)期。2018年，很多人通過(guò)預測，然后再去做選擇，但今天最重要的不再是做預測，而是不斷調整，不斷進(jìn)化，把去年預測的事情做扎實(shí)，并且學(xué)習新的東西，只有不斷學(xué)習新的東西的時(shí)候，才能不斷地迭代自己，從而迭代產(chǎn)品，適應不斷變化的事實(shí)。因此，文旅行業(yè)也需要新的內容加入進(jìn)來(lái)。

未來(lái)3-5年，等項目進(jìn)入運營(yíng)期，產(chǎn)品優(yōu)劣成敗將在市場(chǎng)上見(jiàn)分曉，這些文旅項目間的競爭在所難免。因此，如何做好一個(gè)項目的規劃、設計、建設和運營(yíng)，提高競爭力是擺在從業(yè)者眼前的一道難題。向成功的項目取經(jīng)是最為有效的方法，成功項目的操盤(pán)邏輯和戰略理念等一整套體系都經(jīng)受過(guò)市場(chǎng)的檢驗。

作為中國文旅行業(yè)的新標桿，拈花灣值得從業(yè)者們學(xué)習和研究?！耙晕幕癁榛?、以品質(zhì)為根、以體驗為王、以市場(chǎng)為基”是拈花灣的打造理念，但看花容易繡花難，如何把拈花灣的四個(gè)突破點(diǎn)理論打造自己的文旅項目？借鑒的同時(shí)如何避免水土不服的現象？在發(fā)揮工匠精神時(shí)如何兼得產(chǎn)品和效益？如何設計可持續的盈利模式？

這些需要的是，深入目的地取其精華部分消化吸收，再結合自身的項目思考出適用的體系，切不可直接照搬。畢竟好的文旅項目難以模仿和復制，文旅項目需要有自己的生命力。

為此，靈山文旅集團聯(lián)合【知室】，針對性地為文旅行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的核心團隊，打造出最貼合當下時(shí)代的文旅探索和管理的研學(xué)游課程 ——《領(lǐng)袖成長(cháng)營(yíng)》，從前沿理論到操盤(pán)實(shí)戰，解析網(wǎng)紅小鎮的建設思路和團隊管理的困惑，讓經(jīng)營(yíng)回歸基本面，用知識為成長(cháng)和轉型期的文旅行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)賦能。

《領(lǐng)袖成長(cháng)營(yíng)》課程上，吳國平將攜手拈花灣核心團隊成員親自授課，以拈花灣為例，就小鎮業(yè)務(wù)與總策劃、如何打造網(wǎng)紅小鎮和拈花灣運營(yíng)模式分析等多方面，拆解文旅小鎮的價(jià)值模型、操盤(pán)邏輯與思路。同時(shí)，伴有拈花灣全景區參訪(fǎng)，讓文旅項目的專(zhuān)業(yè)知識在場(chǎng)景內“看到、摸到、品到”，實(shí)地領(lǐng)略靈山景區從無(wú)到有的巧妙布局和藝術(shù)構想，深度消化文旅項目全過(guò)程打造的理論知識。