華特迪士尼當初在巴黎修建主題公園已為后來(lái)的曲折命運埋下隱患。

龐大的潛在消費人群及豐厚的政府補貼是巴黎從世界200多個(gè)城市脫穎而出成為第二座海外主題公園的兩大主要原因。

據當時(shí)預測，樂(lè )園周邊兩個(gè)小時(shí)車(chē)程可輻射人口達1700萬(wàn)，乘坐兩個(gè)小時(shí)飛機可達的歐洲人口更是高達3.1億，潛在消費人群數量高于其他任何迪士尼樂(lè )園。另外，為了吸引迪士尼及獲得項目涉及的4萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗位，法國政府承諾向該項目提供超過(guò)10億美元的各種激勵，這也是迪士尼無(wú)法拒絕的優(yōu)惠條件。

但僅靠消費人群及政府補貼還遠不足以保證樂(lè )園成功，文化差異、消費習慣、經(jīng)濟環(huán)境等多種錯綜復雜的因素交織在一起導致歐洲迪士尼（1994年改名為巴黎迪士尼）多年來(lái)業(yè)績(jì)慘淡和負債累累。

自1992年成立以來(lái)的26年里，巴黎迪士尼虧損19年，7年盈利，其中1995-1999年連續五年實(shí)現盈利還是因為銀行和迪士尼免除大筆利息及債務(wù)的結果。值得一提的是，到1994年底，歐洲迪士尼累計虧損20億美元，公司不得不采取重組債務(wù)、更改名字等措施扭轉局面。

資料顯示，巴黎迪士尼2016財年實(shí)現營(yíng)收12.78億歐元，同比下降7%，虧損8.58億歐元；總債務(wù)高達17.58億歐元，是公司近年來(lái)平均年收入的15倍之多。

面對如此糟糕業(yè)績(jì)，2017年6月，華特迪士尼通過(guò)收購剩余股權方式對巴黎迪士尼實(shí)現完全控股，并將其從巴黎證交所退市?？v觀(guān)過(guò)去20多年歷史，巴黎迪士尼致敗的原因何在呢？

巴黎迪士尼三大錯誤

在修建巴黎迪士尼之前，華特迪士尼在主題公園領(lǐng)域戰無(wú)不勝。1995年，迪士尼在加州修建第一座迪士尼樂(lè )園大獲成功，然后在1971年和1983年把這種模式復制到華特迪士尼度假區世界和東京迪士尼。但在巴黎，迪士尼第一次遭遇“滑鐵盧”。

迪士尼預計開(kāi)業(yè)第一年樂(lè )園吸引1100萬(wàn)游客，帶來(lái)1億美元收入，并在1994年盈利3400萬(wàn)美元，2001年利潤達到4.5億美元。但實(shí)際情況恰恰相反。1992年游客量?jì)H為920萬(wàn)人次，游客人均消費較預期的33美元差12%，92-93財年虧損近10億美元，其中，1993年總負債更是高達37億美元。到1994年底，巴黎迪士尼累計虧損達20億美元，總負債仍在28億美元高位。

事實(shí)上，在這些數字背后，存在巴黎迪士尼對文化差異、消費習慣及運營(yíng)管理等重視不夠或判斷失誤的問(wèn)題。

首先，在選址時(shí)對中法文化差異重視不夠。迪士尼選擇巴黎主要看重的是其周邊潛在消費市場(chǎng)、政府支持力度以及國際旅游城市地位。但從本質(zhì)上講，法國人非常喜愛(ài)和保護自己的文化，對向迪士尼這樣的外來(lái)文化并不全持歡迎態(tài)度，很多人將在巴黎修建迪士尼樂(lè )園視為對法國文化的侵略，甚至認為美國在搞“文化帝國主義”。

其次，對法國或歐洲人的消費習慣判斷失誤。迪士尼在樂(lè )園內實(shí)施禁酒政策，但對此政策十分反感，因為法國人喜歡在吃午餐時(shí)喝點(diǎn)酒。再如，根據調研，迪士尼認為歐洲人不吃早餐，結果在只有350人座位的酒店里2500多人排隊吃早餐。

此外，迪士尼并沒(méi)有預料到歐洲人不是特別喜歡在主題公園度假。迪士尼認為，跟美國人或日本人一樣，歐洲人會(huì )很喜歡花幾天時(shí)間在主題公園度假，但歐洲中產(chǎn)階級更喜歡去海濱或山地度假。

運營(yíng)數據也能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。比如，巴黎迪士尼最初每年吸引900萬(wàn)左右游客，但大多數游客只在停留1-2天，而不是迪士尼預計的停留4-5天。歐洲人把主題公園當作休閑場(chǎng)所，而不是度假目的地，這令迪士尼十分吃驚。結果，迪士尼耗資幾十億美元修建的豪華酒店大部分時(shí)間都無(wú)人入住。

第三，運營(yíng)管理沒(méi)有與當地文化相結合。巴黎迪士尼使用在美國和日本行之有效的全球員工統一管理方法，結果在法國遇到很多麻煩。

比如，迪士尼要求法國員工在穿戴等方面執行與美國和日本一致的標準，還要求法國員工打破文化傳統，一直對游客微笑并扮演各種角色取悅游客，這些做法與當地文化相沖突。再如，迪士尼認為園區每周一人少、每周五人多，并以此分配運營(yíng)人員數量，但實(shí)際情況恰恰相反。

此外，迪士尼還把美國的流行文化引入樂(lè )園，引起法國人不滿(mǎn)，認為是對法國文化的侵略，所以對迪士尼的到來(lái)持不友好態(tài)度。

據外媒報道，巴黎迪士尼開(kāi)業(yè)前九周，大約1000名員工（占總員工數量的10%）離職。大多數離職的原因是，樂(lè )園工作時(shí)間太長(cháng)；管理人員不理解歐洲人的工作和職業(yè)習慣，工作方式也與過(guò)去大不相同。

最直接的結果是，法國人對游玩迪士尼樂(lè )園熱情不高。1992年開(kāi)業(yè)當天預計6萬(wàn)人，實(shí)際只有2.5萬(wàn)人入園。1994年，只有40%樂(lè )園游客是法國人，不及當初至少50%的預期。一位迪士尼高管發(fā)現，很多游客都是住在歐洲的美國人或是來(lái)歐洲度假的日本人。

事實(shí)上，迪士尼在規劃設計之前進(jìn)行了大范圍的市場(chǎng)調研，以上提及的各種問(wèn)題不可能沒(méi)有注意到。迪士尼在樂(lè )園設計、員工標準、飲食習慣等方面也根據文化差異做了很多調整。

市場(chǎng)調研結果顯示，迪士尼樂(lè )園是歐洲人赴美旅游必去的三大景點(diǎn)之一，因此歐洲迪士尼盡量以迪士尼樂(lè )園為模板進(jìn)行打造，其酒店、騎乘設施及主題命名都盡量按照美國標準，目的就是吸引歐洲人在巴黎迪士尼體驗美國文化。但很多游客抱怨稱(chēng)，歐洲迪士尼太過(guò)于美國化，有的法國媒體甚至譴責其為文化帝國主義。

1994年，歐洲迪士尼做出三大改變，一是將樂(lè )園名稱(chēng)改為巴黎迪士尼，增加本地人對樂(lè )園的認同感；二是，提供更適合歐洲人的飲食等服務(wù)。三是將樂(lè )園門(mén)票及酒店客房?jì)r(jià)格下降三分之一。1996年，重組債務(wù)后的巴黎迪士尼游客量從前年的880萬(wàn)人次增至1170萬(wàn)人次，并在1995-1999連續五年實(shí)現盈利。

從東京迪士尼學(xué)到什么

當初在選擇巴黎作為迪士尼樂(lè )園新場(chǎng)地時(shí)，有人提出反對意見(jiàn)，認為巴黎北部冬天比較寒冷，不利于游客游玩。有人反對稱(chēng)，東京迪士尼冬季運營(yíng)很成功，不少游客冒著(zhù)風(fēng)雪天氣去樂(lè )園游玩。

東京迪士尼冬季運營(yíng)相當成功，但其優(yōu)勢在于：東京常住人口是巴黎的三倍多、東京人均GDP比巴黎高43%、樂(lè )園離市區10公里左右，而巴黎迪士尼在市區超過(guò)30公里。更重要的影響因素是氣候，東京迪士尼冬天平均每月雨天比巴黎迪士尼少10天，溫度比后者高5度，天氣冷及雨天多是影響巴黎迪士尼冬季游客量的重要因素。

從更廣的層面講，為什么東京迪士尼能夠大獲成功，而巴黎迪士尼卻遭遇滑鐵盧呢？

最重要的原因是，東京迪士尼運營(yíng)商東方樂(lè )園公司是本土企業(yè)，更了解本地人的文化傳統及消費習慣，并對迪士尼品牌做出調整使之適應本地文化。

比如，調整游客飲食口味，樂(lè )園不僅修建餐廳滿(mǎn)足本地游客需求，還允許在園內進(jìn)行野炊。再比如，為了適應本地化要求，樂(lè )園里所有指示牌及街道名稱(chēng)均印有日文，并將樂(lè )園的布局與日本的街道結合起來(lái)。

但日本文化屬于東方文化，本質(zhì)上與美國文化大相徑庭，迪士尼為什么在日本能夠大獲成功？總體而言，東京迪士尼在日本的成功背后有三大原因。 

首先是二戰后，日本文化逐漸認可并接受美國文化，所以大多數日本人喜歡美國文化。二是日本文化推崇集體主義，東京迪士尼樂(lè )園內的集體活動(dòng)符合日本人的消費需求。第三，東京迪士尼是迪士尼在海外修建的第一個(gè)主題公園，外來(lái)文化對日本市場(chǎng)具有很大的吸引力和沖擊力。

認可和接受外來(lái)文化這一點(diǎn)非常重要。這從日本和法國人對待美國文化截然不同的態(tài)度可見(jiàn)一斑。與日本人很樂(lè )意接受迪士尼動(dòng)畫(huà)人物形象不同，法國人更喜歡本地漫畫(huà)人物高盧英雄阿斯泰利克斯。正因如此，在巴黎迪士尼開(kāi)業(yè)之前，法國主題公園Parc Asterix進(jìn)行大量翻修，做好與迪士尼樂(lè )園展開(kāi)競爭的準備。

很顯然，巴黎迪士尼在跨文化管理方面做得不夠好，比如運營(yíng)策略本地化、本地員工管理及對形勢過(guò)于樂(lè )觀(guān)估計等。從東京迪士尼及巴黎迪士尼的運營(yíng)歷史看，重視文化多樣化和消除文化沖突對跨國業(yè)務(wù)發(fā)展非常重要。在跨國業(yè)務(wù)中，如果企業(yè)缺乏跨文化管理方面的知識及技巧，文化沖突不可避免，出現溝通不暢、管理者與員工產(chǎn)生誤解等問(wèn)題，從而降低工作效率。

但各種國內外因素交織在一起，巴黎迪士尼面臨不單單是文化差異、經(jīng)濟衰退、消費習慣問(wèn)題，還涉及國際政治背景、匯率貶值、銀行高利息、競爭激烈等復雜因素。比如，迪士尼樂(lè )園開(kāi)業(yè)當天，為了反對美國要求法國政府取消農民補貼，很多法國農民開(kāi)著(zhù)拖拉機在入口抗議，再如，西班牙舉辦世博會(huì )及巴塞羅那奧運會(huì )、六旗樂(lè )園開(kāi)業(yè)等活動(dòng)引起游客分流。

時(shí)任迪士尼董事長(cháng)Michael Eisner在一次采訪(fǎng)中談到當時(shí)的情況說(shuō)，“每個(gè)人都可以給我找到巴黎迪士尼犯的42個(gè)錯誤，因為巴黎迪士尼深陷債務(wù)危機，但我們既不能為房地產(chǎn)泡沫負責，也不能掌控法國當時(shí)的銀行高利息，這些對巴黎迪士尼都是致命的打擊。不管是誰(shuí)，沒(méi)有哪個(gè)管理者能夠處理好這么多不可控的因素?！?/p>

由于對當時(shí)的形勢估計過(guò)于樂(lè )觀(guān)及項目連續成功后的過(guò)度自信，加上對美歐文化差異、歐洲人消費習慣、經(jīng)濟環(huán)境等國內外因素把控不夠好，巴黎迪士尼最終深陷債務(wù)泥淖是不爭的事實(shí)。但迪士尼對巴黎迪士尼樂(lè )園未來(lái)25億美元的投資或許會(huì )證明之前犯錯的價(jià)值。