創(chuàng )業(yè)需要哪些獨特的因素？身為高管如何實(shí)現自身升級迭代，對外了解行業(yè)大勢，對內高效協(xié)同？我們聽(tīng)聽(tīng)微車(chē)創(chuàng )始人徐磊怎么說(shuō)。

2017年9月24日下午，黑馬學(xué)院導師、微車(chē)創(chuàng )始人徐磊在「黑馬高管營(yíng)1期」豹變升級課上講授了有關(guān)創(chuàng )業(yè)的天時(shí)、地利、人和，相信會(huì )給正在創(chuàng )業(yè)的朋友們帶來(lái)一些新的認知。

徐磊，微車(chē)創(chuàng )始人，浙江平湖高考狀元，清華電子系博士出身的“學(xué)院派”創(chuàng )業(yè)者，曾擔任清華同方微電子的CTO、副總裁，也曾在李開(kāi)復的創(chuàng )新工場(chǎng)中擔任要職，創(chuàng )業(yè)后獲2011年黑馬大賽年度總冠軍，力圖創(chuàng )造一個(gè)百億級的O2O公司。

一、天時(shí)——趨勢

趨勢最重要的事情是對周期做研讀，對終局做判斷。

舉兩個(gè)例子：

3D打印不是趨勢。幾年前，3D打印曾被說(shuō)成會(huì )改變世界。如果你在3～4年前做3D打印，很容易拿到融資?？墒?D打印只是建模工具、應急儲備工具，成本極高，不可能大規模生產(chǎn)。

比特幣、區塊鏈是趨勢。比特幣有其生存的價(jià)值，因為滿(mǎn)足了特定的需求。區塊鏈也有其合理性，只是應用場(chǎng)景有限。

我寫(xiě)過(guò)一篇文章，分析共享單車(chē)為什么成為階段性的趨勢，其中最核心的原因是大眾對于支付習慣的養成。當中國的移動(dòng)支付發(fā)展快到超越其他任何國家的時(shí)候，這件事情就找到了新的爆發(fā)點(diǎn)。但如果說(shuō)共享單車(chē)是終局趨勢，恐怕大多數人也不信。

新能源車(chē)有爆發(fā)的機會(huì )點(diǎn)，其中一個(gè)機會(huì )點(diǎn)有可能是模塊式換電，模塊式換電相當于給汽車(chē)配置了一塊“充電寶”，未來(lái)汽車(chē)很有可能是這種模式。

也許有一天加油站會(huì )升級為換電站，讓汽車(chē)充電寶的租賃在加油站完成，實(shí)現有車(chē)的地方就有加油站、就可以換電。

很多人迷信風(fēng)口，認為風(fēng)口有很大價(jià)值。我認為風(fēng)口可以蹭，但絕大多數風(fēng)口沒(méi)有價(jià)值。

周期是存在的，也是我們必須要利用好的。因為只有利用好周期，才能讓公司活著(zhù)。趨勢太遠，有可能我們做的事情符合趨勢，但是活不到那一天。

對于我來(lái)說(shuō)，無(wú)論是線(xiàn)上業(yè)務(wù)、車(chē)主服務(wù)，還是線(xiàn)下加油站業(yè)務(wù)，我都會(huì )利用好這些周期性合理的地方，積累核心資產(chǎn)。

今天我的平臺上有1億多輛車(chē)，然而中國總共才有1.42億輛私家車(chē)，這些用戶(hù)就是我的長(cháng)期核心資產(chǎn)。資金也是核心資產(chǎn)之一，因為它是讓我們活下去的最重要的東西。

O2O也是趨勢，而且是長(cháng)期趨勢，會(huì )爆發(fā)更多的機會(huì )。

它包含四個(gè)核心要素：

（1）網(wǎng)絡(luò )。即時(shí)時(shí)在線(xiàn)。

（2）身份。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)解決了身份問(wèn)題。

（3）場(chǎng)景。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)解決了場(chǎng)景問(wèn)題。比如外賣(mài)，你在家里窩著(zhù)，不愿意出去的時(shí)候，就會(huì )點(diǎn)外賣(mài)。這就是解決場(chǎng)景問(wèn)題。

（4）支付。現在支付只需要一個(gè)二維碼就可以。所有的商家都知道支付來(lái)自于哪兒，有多少交易可以被影響。

但O2O這個(gè)趨勢也不是放之四海而皆準的，只有找到臨界點(diǎn)才會(huì )事半功倍。

二、地利——環(huán)境

地利，包含5個(gè)W：

What——有什么需求？

Who——誰(shuí)有需求？

When——什么時(shí)候爆發(fā)？

Where——在哪里爆發(fā)？

Why——為什么該我來(lái)？

大家要把自己所處的環(huán)境，即這5個(gè)W思考得足夠深入、透徹，創(chuàng )業(yè)需要有自己的判斷和思考，很多人強調“唯快不破”，但如果沒(méi)想清楚這些基本要素一味圖快的話(huà)，就會(huì )很危險。

三、人和——團隊

1. 格局

一個(gè)企業(yè)最終能做成什么樣取決于CEO的格局。格局就是你站在什么地方，能看見(jiàn)什么。你在山腳下看到的東西跟你在山腰上、山頂上看到的東西不一樣。通常，只有站到山頂，才能看到另一座山的山頂。

從執行層面來(lái)說(shuō)，我們能不能從一座山頂爬回山腳，再去攀登另外一個(gè)山頂？這個(gè)決定很難。很多人比喻爬山要志在高遠、往上爬，但是我們是否想過(guò)往下爬？因為如果要真正到達另外一個(gè)山頂就必須往下爬。而且爬下去之后，還不一定能再爬上來(lái)。我們要做好這個(gè)心理準備。

一個(gè)組織在迭代的過(guò)程中，格局永遠是最重要的。格局是對自我的不斷否定，對外界的不斷研讀，對認知的不斷提升。CEO的決策不一定全對，他需要有更多的高管團隊、聯(lián)合創(chuàng )始人來(lái)支撐他繼續往前走。

在行業(yè)里面，在什么階段應該思考哪些內容，如果這些都指望CEO去想，對CEO的期望值未免太高。每一個(gè)CEO都不可能把這些事全想明白，如：“我們做音樂(lè )領(lǐng)域”，很多細節層面的突破，靠的是具體負責業(yè)務(wù)的同事。

今天，在整個(gè)行業(yè)發(fā)展過(guò)程中，我們能否以產(chǎn)業(yè)格局去想，決定了我們公司未來(lái)會(huì )怎樣。舉個(gè)例子：唱吧憑什么被二級市場(chǎng)認可？

靠的是核心資產(chǎn)的競爭力。唱吧確實(shí)在正確的時(shí)間點(diǎn)上做了正確的事，把線(xiàn)上的流量資源和用戶(hù)影響力，變成線(xiàn)下的品牌實(shí)現，品牌實(shí)現直接帶來(lái)現金流、利潤的實(shí)現。這是非常直接有效的方式。

用戶(hù)的體驗、交互、技術(shù)都是階段性的，當一切散去后，拼的真正的東西是企業(yè)的核心資產(chǎn)。比如：音樂(lè )拼的是版權，新聞拼的是內容，微信拼的是對社交的理解等等。

2. 協(xié)同

（1）溝通無(wú)障礙

微車(chē)是我第四次創(chuàng )業(yè)，在過(guò)去7年中，我從沒(méi)有過(guò)獨立辦公室，因為我親眼見(jiàn)過(guò)四個(gè)副總裁在原公司成長(cháng)階段的分崩離析。

早期四個(gè)副總的溝通很順暢，但當企業(yè)成長(cháng)到一定階段后，四個(gè)副總每個(gè)人在一層樓的四個(gè)角都擁有一個(gè)不小的辦公室。結果兩年后，各種問(wèn)題開(kāi)始出現，四個(gè)人缺少溝通的渠道。

而我們公司采用的策略是：3個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人同在一間辦公室，圍成三角形，形成犄角之式。我們隨時(shí)可以討論任何問(wèn)題，3個(gè)人彼此看見(jiàn)對方，隨時(shí)討論、決策，沒(méi)有溝通的門(mén)檻。

其實(shí)在任何時(shí)候，我們都需要鐵三角團隊，由一個(gè)鐵三角延伸出來(lái)更多的鐵三角，這樣公司才能不斷向前。

（2）共享價(jià)值觀(guān)

這一條最為重要。哪些事情可以妥協(xié)，哪些事情不能妥協(xié)，大家要有共同的底線(xiàn)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì )遇到很多灰色地帶，遇到說(shuō)不清道不明的東西，這時(shí)就需要靠?jì)r(jià)值觀(guān)來(lái)判斷。

（3）保持距離感

一些團隊希望大家吃在一起、喝在一起、睡在一起，打破距離感。但我認為保持距離感反而是長(cháng)治久安最好的方式。

我跟我的聯(lián)合創(chuàng )始人相差10歲，我是73年生人，他是83年生人。我出身傳統行業(yè)，他是騰訊的高管，從創(chuàng )新工場(chǎng)平臺上結識至今已有8年，價(jià)值觀(guān)一致，卻很少一起玩。

他愛(ài)喝酒，我滴酒不沾；他愛(ài)打籃球，我愛(ài)打網(wǎng)球；他喜歡跑戈壁，我喜歡去歐洲。彼此的生活方式不一樣，反而保持了新鮮感，實(shí)現了視角、態(tài)度和能力的互補。

3. 進(jìn)化

進(jìn)化是今天創(chuàng )業(yè)環(huán)境所必需的，一家公司如果2-3年沒(méi)有變化，沒(méi)有所謂的進(jìn)化，這家公司必死無(wú)疑。因此我們要以進(jìn)化的方式面對這個(gè)時(shí)代的變化。

美團為什么能夠活下來(lái)？因為它在進(jìn)化。如果王興當初只做團購，沒(méi)有做外賣(mài)，那么基本可以認定美團會(huì )消失。

2011年，當時(shí)我做布丁優(yōu)惠券，在拿下黑馬大賽總冠軍的時(shí)候，臺上包括周鴻祎、孫陶然等所有評委老師問(wèn)的問(wèn)題都是：“如果你跟大眾點(diǎn)評競爭，結果會(huì )怎么樣？”

后來(lái)，優(yōu)惠券業(yè)務(wù)團滅，大眾點(diǎn)評沒(méi)有做成，我也沒(méi)有做成。優(yōu)惠券在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)初期適合大規模用戶(hù)增長(cháng)，我當時(shí)踩住了那個(gè)點(diǎn)，而在接下來(lái)的幾年里，我們把流量的積累和團隊的積累，延續到了下一步業(yè)務(wù)的發(fā)展上。

在過(guò)去7年中，我們平均2年迭代一次，才有了今天的成績(jì)。迭代不意味著(zhù)轉型，迭代是讓積累的資產(chǎn)不斷放大和再積累的過(guò)程。

各位高管，你們給公司提供的價(jià)值就是挖掘現有業(yè)務(wù)中最核心、最可沉淀的資產(chǎn)、不斷進(jìn)化、提升、迭代。究竟如何做，是你們回去后要思考的事情。

*本文來(lái)源：微信公眾號“創(chuàng )業(yè)黑馬學(xué)院”（ID：heima_ying），作者：徐磊，原標題：《3年內沒(méi)有變化的公司“必死無(wú)疑”？ 》。