7月10日，萬(wàn)達集團將旗下13個(gè)萬(wàn)達文旅項目以及76個(gè)酒店項目以631.7億元跳樓價(jià)甩賣(mài)（實(shí)際上7月19日下午確定13個(gè)文旅項目以438.44億賣(mài)給融創(chuàng )，酒店增加至77個(gè)以199.06億轉售給富力，總價(jià)637.5億），成為業(yè)內熱烈討論的話(huà)題。有圈內人士將之解讀為萬(wàn)達城這類(lèi)主題公園投資回報率太低，回報期過(guò)長(cháng)，而主動(dòng)向輕資產(chǎn)方向轉型，并降低自身杠桿。

另?yè)罢爱a(chǎn)業(yè)研究院《中國主題公園行業(yè)發(fā)展模式與投資戰略規劃分析報告》顯示，國內有70%的主題公園處于虧損狀態(tài)，20%持平，只有10%實(shí)現盈利，超過(guò)1500億元資金被套牢在主題公園的投資之中。

主題樂(lè )園真的很難盈利么？

本文以此為引，分析當前中國幾大主題公園玩家的商業(yè)模式，并展望今后此行業(yè)的發(fā)展方向。

據2017年6月2日主題娛樂(lè )協(xié)會(huì )TEA與AECOM共同發(fā)布的《2016全球主題公園和博物館報告》顯示，迪士尼毫無(wú)懸念穩居第一，中國的華僑城、華強方特、長(cháng)隆也進(jìn)入十強，且增長(cháng)率遙遙領(lǐng)先國外同行。

顯然這是得益于中國巨大的人口基數及主題樂(lè )園市場(chǎng)的快速成長(cháng)，結合這些公司近年來(lái)良好的財務(wù)數據（下文詳述）來(lái)看，說(shuō)中國主題公園市場(chǎng)不好的觀(guān)點(diǎn)，似乎并不是很站得住腳。

根據AECOM預測，中國主題公園客流人次將分別于2020年、2025年、2030年達到2.2億、3.2億、4.2億人次。如此快速發(fā)展的市場(chǎng)，猶如巨大的金礦，究竟誰(shuí)能掘到更多的黃金？

TEA與AECOM共同發(fā)布的《2016全球主題公園和博物館報告》中全球排名前10強的主題公園集團。這是TEA與AECOM連續第十一年發(fā)布此報告，發(fā)展至今已成為檢視全球主題公園和博物館行業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標。

筆者認為主題樂(lè )園的形式雖然多種多樣，有游樂(lè )場(chǎng)、有水樂(lè )園、有演藝、有動(dòng)物樂(lè )園等等，但商業(yè)形態(tài)模式大致可以分為兩類(lèi)：

一類(lèi)是主題公園（度假區）+IP，典型的如迪士尼、環(huán)球影城、華強方特，它們以IP為主打，專(zhuān)注于主題公園及配套領(lǐng)域，不開(kāi)發(fā)任何形式的房地產(chǎn)；

另一類(lèi)是主題公園+房地產(chǎn)，如：華僑城、長(cháng)隆、萬(wàn)達、宋城等，它們在建造主題公園的同時(shí)，以此為籌碼在地方上低價(jià)圈地，然后以酒店度假村、商業(yè)地產(chǎn)、住宅地產(chǎn)、土地流轉等形式，作為加速回款和增加收益的手段。

兩者各有哪些優(yōu)勢和局限？我們以典型案例來(lái)分析。

一年前，萬(wàn)達集團董事長(cháng)王健林曾公開(kāi)表示，“迪士尼不該來(lái)內地，好虎架不住群狼?！彼谥械摹叭豪恰?，指的便是萬(wàn)達城?！拔覀?萬(wàn)達)會(huì )讓迪士尼中國在未來(lái)10到20年都無(wú)法盈利?！彼麚P言萬(wàn)達到2020年要超越迪士尼成為世界最大旅游企業(yè)。

先讓我們來(lái)看看迪士尼這只“虎”好在何處。財報顯示，2015、2016年迪士尼的營(yíng)收分別為556.32億美元、524.65億美元，而利潤則為93.91億美元、83.82億美元。截至7月19日收盤(pán)，迪士尼(NYSE:DIS)股價(jià)為每股106.82美元，相當于每股722.97元人民幣。其市值高達1691.85億美金，即1.15萬(wàn)億人民幣，在國內只有三家公司可以與之匹敵：工商銀行的1.42萬(wàn)億、中國石油的1.27萬(wàn)億和農業(yè)銀行的1.04萬(wàn)億。

而在盈利模式設計上，迪士尼基于全產(chǎn)業(yè)鏈布局，構建了獨特的輪次收入贏(yíng)利模式。從迪士尼收入結構中我們發(fā)現，影視娛樂(lè )占比并不高，但地位很重要，因為是流量入口，通過(guò)創(chuàng )造優(yōu)質(zhì)IP給迪士尼帶來(lái)源源不斷的粉絲；然后通過(guò)線(xiàn)上媒體網(wǎng)絡(luò )、線(xiàn)下迪士尼樂(lè )園以及衍生消費品來(lái)放大IP價(jià)值的同時(shí)依次變現。

簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，迪士尼的商業(yè)模式就是通過(guò)原創(chuàng )和收購IP（內容）獲取流量，然后通過(guò)多樣化線(xiàn)上平臺、線(xiàn)下游樂(lè )場(chǎng)（線(xiàn)下體驗）、周邊產(chǎn)品（衍生消費）來(lái)完成多層次的價(jià)值變現。

拿迪士尼最成功的動(dòng)畫(huà)片之一《冰雪奇緣》來(lái)說(shuō)，2013年底上映后拿下12.7億美元票房。而比票房成績(jì)更驚人的是其衍生品效應，尤其是Elsa公主裙。據美國媒體報道，電影上映后不到一年全美賣(mài)了300萬(wàn)條 Elsa公主裙（標價(jià)149.95美元），收入約4.5億美元。去年，迪士尼高層就公開(kāi)表示過(guò)，《冰雪奇緣》每年可帶來(lái)10億美元收入。在洛杉磯附近的迪士尼樂(lè )園，2014年加入了“冰雪奇緣”小屋；在花車(chē)巡游中，《冰雪奇緣》的主人公們也被安排在第一位出場(chǎng)。最近，美國奧蘭多樂(lè )園的Maelstromride被改建成了冰雪奇緣主題區，游客將坐游船穿過(guò)Elsa女王的冰之城堡，據說(shuō)排隊時(shí)間長(cháng)達300分鐘。

華盛頓大學(xué)奧林商學(xué)院戰略學(xué)教授托德·岑格（Todd Zenger）曾在《哈佛商業(yè)評論》上撰文稱(chēng)，“迪士尼在家庭動(dòng)畫(huà)及實(shí)景電影方面具有無(wú)敵競爭力，通過(guò)把電影人物和形象投放在其他娛樂(lè )資產(chǎn)上，這些資產(chǎn)或是作為電影業(yè)的補充，或是作為其價(jià)值的延伸。迪士尼公司藉此來(lái)不斷創(chuàng )造價(jià)值，實(shí)現基業(yè)長(cháng)青。”

可見(jiàn)迪士尼的核心是IP！

據英國品牌顧問(wèn)公司Brand Finance針對全球品牌所進(jìn)行的研究結果顯示，從行銷(xiāo)投資、品牌對于企業(yè)績(jì)效的影響，以及員工、顧客和其他利害關(guān)系人的好感度等方面的評估，2016年全球十大最具影響力的品牌依序為迪士尼、樂(lè )高、普華永道、歐萊雅等；迪士尼仍以品牌力（BSI）98.1的高分榮登最具影響力品牌的寶座?！都~約時(shí)報》指出，從整體品牌價(jià)值預估上看，317億美元的迪士尼能夠勝出的主要原因，除了其豐富多元的企業(yè)文化，不斷追求的品牌原創(chuàng )性外，還包括近年來(lái)迪士尼大舉收購其他品牌的成功擴張策略。

在大眾心目中，迪士尼是動(dòng)畫(huà)王國，是IP之王，塑造了眾多膾炙人口的動(dòng)漫形象。但能成為今天這樣的娛樂(lè )業(yè)巨頭，“并購”扮演了極其重要的角色。這個(gè)“并購”并不是我們通常認知的對企業(yè)的收購，而是對潛力IP的收購。如果沒(méi)有這種“并購”迪士尼可能永遠到不了今天的高度。

比如迪士尼旗下知名度僅次于米老鼠和唐老鴨的IP：維尼熊，就是收購來(lái)的。這只1926年誕生的小熊于1961年被迪士尼收購版權，后經(jīng)過(guò)重新繪制、拍攝動(dòng)畫(huà)和豐富產(chǎn)品線(xiàn)，迅速成為世界知名的卡通角色之一。

再如迪士尼于2006年、2009年和2012年，分別以74億美元、42億美元和41億美元收購了皮克斯動(dòng)畫(huà)、漫威工作室和盧卡斯電影公司。

皮克斯動(dòng)畫(huà)的知名IP形象

漫威的英雄們

盧卡斯的傳奇IP：星球大戰

這三家公司都是文化領(lǐng)域如雷貫耳的重量級公司，擁有諸多世界頂級IP。這些IP的加入，不但豐富了迪士尼的IP數量和領(lǐng)域，減少了對已有兒童卡通IP的競爭，同時(shí)也使受眾年齡得到了大范圍的拓寬。

這三筆總價(jià)近160億美元的收購也令迪士尼在文化產(chǎn)業(yè)的地位如日中天。而更加多元化、覆蓋人群更廣的IP群，也讓迪士尼將其客群從孩子和女性逐漸擴展至成年人和男性，例如：鋼鐵俠、美國隊長(cháng)以及星際大戰等元素。資料顯示，迪士尼消費品客群已從25%成年人、75%兒童的比例升級為35%成年人、65%兒童。

迪士尼在IP產(chǎn)業(yè)方面無(wú)可爭議，以IP為基礎衍生的迪士尼樂(lè )園也有很多值得業(yè)內人士研究學(xué)習的地方。筆者認為，它既有正面的成功案例，又有不少值得反思的問(wèn)題。

美國本土以外的迪士尼樂(lè )園建設和運營(yíng)，有兩種合作模式——許可經(jīng)營(yíng)模式和合資模式。

東京樂(lè )園采取的是許可經(jīng)營(yíng)模式，即由日本方面幾乎完全出資，美方基本沒(méi)有直接投入，這在全球迪士尼樂(lè )園中是一個(gè)特例。而巴黎、香港和上海的樂(lè )園則采用了合資模式，出資比例與所有權直接關(guān)聯(lián)。

商業(yè)模式如下圖：

從上圖可見(jiàn)，東京迪士尼基本是由日方投資的。1979年日本東方地產(chǎn)株式會(huì )社（Oriental Land Company）與華特迪士尼簽訂合作協(xié)議，1980年動(dòng)工，1983年建成開(kāi)園。日本人擁有100%的經(jīng)營(yíng)權、人事權、財務(wù)權， 100%的日本迪士尼股份處置權。每年僅需以營(yíng)業(yè)總額的一定比例支付迪士尼知識產(chǎn)權許可費。

東京迪士尼創(chuàng )建人、日本東方樂(lè )園株式會(huì )社董事長(cháng)高橋政知曾經(jīng)說(shuō)：“作為日本國民，我必須確保東京迪士尼100%的股權掌握在日本人手里，美國人沒(méi)有任何理由染指我們的經(jīng)營(yíng)管理（包括財務(wù)）?！弊罱K，高橋政知做到了，全球管理最好、效益最好的迪士尼在日本，而不在美國！

高橋政知還說(shuō)：“美國人太精明，其所謂出資是象征性。門(mén)票收益的10%、園內收益的5%給美國人，是我能夠做出的最大讓步！”

兩項合計，日本人在迪士尼談判中對美國人做出的最大讓步底線(xiàn)是：美國人最多能拿到迪士尼樂(lè )園總收益的7%。其他一切幾乎都掌握在日本人自己手里。

可能由于東京迪士尼是美國本土之外的第一個(gè)海外樂(lè )園項目，美方心里沒(méi)底，保守地采取了投資風(fēng)險相對較小的許可經(jīng)營(yíng)模式。但沒(méi)有想到的是，東京迪士尼大獲成功，讓日方賺得“盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)”，美方因為沒(méi)有參與投資因而也就無(wú)法獲得相應的投資收益。

此后，迪士尼加快了海外樂(lè )園的布局。為了更直接地參與項目的效益分配，從巴黎（1992）到香港（2005）再到上海（2016），迪士尼在海外的樂(lè )園項目都采取直接參股的合資模式。巴黎和香港是直接與地方政府簽訂協(xié)議，上海則是與大型國企簽約（實(shí)際上背后還是政府，大家懂的）。

基于對項目所在地客流及主題樂(lè )園收入的良好預期，這種模式對迪士尼獲取更多利益極為有利。

以香港迪士尼為例，1997年受東南亞經(jīng)濟危機的影響，香港經(jīng)濟大蕭條，特區政府迫切需要一些項目來(lái)振奮人心、振興經(jīng)濟，便選擇引進(jìn)了迪士尼?？梢驗樘貐^政府對迪士尼所帶來(lái)的經(jīng)濟刺激效應及盈利能力寄予了厚望，便在項目談判時(shí)做出重大讓步，導致條約簽訂的不公平。迪士尼僅用了3.14億美元和特許權，就擁有了香港迪士尼樂(lè )園43%的股權及遠高于在日本的條件，而香港特區政府為迪士尼樂(lè )園投資了29億美元以上，卻只占股57%。目前類(lèi)似模式的巴黎、香港迪士尼都在持續虧損之中。

我們再來(lái)看上海迪士尼樂(lè )園的投資模式。（見(jiàn)上圖）

首先，雙方均以現金入股，土地使用權和知識產(chǎn)權均不作價(jià)入股。迪士尼一期3.9平方公里、二期三期后達到20平方公里，這些優(yōu)質(zhì)地塊的土地價(jià)值就以千億計，且在不斷升值；同時(shí)還配套了地鐵、七條新建公路、一個(gè)大型交通樞紐、交通集散中心、水電氣管網(wǎng)建設等等。而美方的知識產(chǎn)權，實(shí)際上通過(guò)收取專(zhuān)營(yíng)費得到了高額收益。

其次，華特迪士尼以項目43%的股權，得到70%的運營(yíng)管理權，也就是說(shuō)華特迪士尼掌握了上海迪士尼的經(jīng)營(yíng)管理、人事和財務(wù)權。還必須支付美國的迪士尼約7%的知識產(chǎn)權專(zhuān)營(yíng)費，以及高額的運營(yíng)管理費用。

況且美方的出資，可以從項目高昂的設計費、指定設備采購費、知識產(chǎn)權專(zhuān)營(yíng)費、運營(yíng)管理費等，回流到自己口袋里。

這到底是多少錢(qián)？

以香港迪士尼的一項36.3億港元擴建為例，美方從中獲取的設計費高達5.5億港元，也就是迪士尼設計費占六分之一！

為長(cháng)期保持新鮮感，在經(jīng)營(yíng)上迪士尼一直采用“三三制原則”，即每年都要淘汰1/3的硬件設備，新建1/3的新項目，娛樂(lè )項目的折舊和淘汰率非常高，設備四年的維護費等于建設一個(gè)迪士尼的費用。這筆費用雖然由雙方按照股權比例共同承擔，但實(shí)際上大多是通過(guò)指定設備采購流回美國迪士尼，而相關(guān)的成本最終買(mǎi)單的當然是中國游客啦。

這樣的合作經(jīng)營(yíng)模式從一開(kāi)始就有很多爭議，誰(shuí)吃虧誰(shuí)占便宜時(shí)間長(cháng)了自有公論，筆者不作評價(jià)。

那么投入巨大、坐擁強大IP群，且有著(zhù)大量賣(mài)座影視片加持的上海迪士尼樂(lè )園實(shí)際表現如何？他們自己是這么說(shuō)的：

今年6月16日上海迪士尼度假區開(kāi)業(yè)一周年時(shí)，華特迪士尼公司董事長(cháng)兼首席執行官羅伯特·艾格（Bob Iger）表示，開(kāi)幕至今上海迪士尼樂(lè )園已接待超過(guò)1100萬(wàn)名游客。而上海迪士尼度假區總經(jīng)理郭偉誠（Philippe Gas）表示，今年九月末在運營(yíng)后的首個(gè)完整財年實(shí)現收支平衡是努力實(shí)現的目標，根據今年趨勢有望實(shí)現。

天吶！1100萬(wàn)游客剛夠收支平衡？！

上海迪士尼的排隊情況筆者一直有所耳聞，這幾天我大魔都始終保持近40度高溫但迪士尼依然人流不減，入園排隊據說(shuō)高峰期要近2小時(shí)，而單個(gè)熱門(mén)項目排隊長(cháng)達3小時(shí)！

這么爆滿(mǎn)的人流換做任何一個(gè)景區或者主題樂(lè )園，一定是大額盈利的節奏??！而且有報告統計指出，全國現有30家著(zhù)名主題樂(lè )園中，有4家人均消費超過(guò)1000元，其中上海迪士尼和香港迪士尼達到了人均2000元以上。門(mén)票收益約占迪士尼樂(lè )園總收益的35%，而包括商業(yè)、餐館、賓館的樂(lè )園內收益高達總收入65%！

如此大的客流，如此高的人均客單價(jià)，上海迪士尼樂(lè )園居然剛剛有望收支平衡？！

聯(lián)系到王健林所說(shuō)“好虎架不住群狼”，雖說(shuō)“20年不盈利”之說(shuō)有望被打破，但首富的說(shuō)法其實(shí)是有一定道理的。

雖然美國華特迪士尼通過(guò)上文所介紹的商業(yè)模式賺了不少錢(qián)，但筆者并不太看好迪士尼這類(lèi)世界級主題公園在中國落地的經(jīng)濟效益，理由如下：

1、  迪士尼項目成本失控

王首富說(shuō)：“迪士尼的建造成本是萬(wàn)達城的9到10倍、管理成本是萬(wàn)達城的5倍?！惫P者向其他知名主題公園高層請教，得到的答復也在類(lèi)似的范圍內?？梢?jiàn)此言不虛。

據聞其成本主要在于高昂的品牌及IP專(zhuān)營(yíng)費、死貴的設計費、更高更精細的建造標準、更先進(jìn)的設施、天價(jià)的管理層薪金等，并且迪士尼對以上成本幾乎毫無(wú)控制。

2、  迪士尼商業(yè)模式不利于復制

成本失控是因為華特迪士尼目前的游樂(lè )園商業(yè)模式從一開(kāi)始就是以迪士尼利益最大化來(lái)設計的。

追求商業(yè)利益無(wú)可厚非，但是如果過(guò)于追求自身利益最大化，無(wú)視項目及其他投資方的投資回報，利用強勢品牌和IP，將大量利益事先收入囊下，留給項目過(guò)于沉重的負擔，必然會(huì )限制項目的擴張性和可復制性。

上海迪士尼項目卻在客流和客單價(jià)雙高的情況下，僅僅在努力維持收支平衡就是明證。

3、  游客體驗不佳

迪士尼公司創(chuàng )始人華特·迪士尼說(shuō)過(guò)：“我希望迪士尼所帶給你的回憶全部是快樂(lè )的，無(wú)論任何場(chǎng)合，任何時(shí)候?！比A特·迪士尼非常明確迪士尼的客戶(hù)價(jià)值主張：全家老小時(shí)時(shí)處處的快樂(lè )。迪士尼用快樂(lè )打造每一個(gè)角色，讓角色承載快樂(lè )，并將這些快樂(lè )變成商品賣(mài)遍全世界，為消費者提供最好、最特別的快樂(lè )體驗。

別太當真，以上僅僅是迪士尼宣傳所說(shuō)的。

確實(shí)，上海迪士尼可以稱(chēng)得上目前中國建造得最精細、最高端的主題公園項目。筆者走訪(fǎng)時(shí)留意到，其每一個(gè)細節都設計和建造得非常到位，所有的布景幾乎360度沒(méi)有視覺(jué)死角。如果不考慮收入回報，純看項目的打造，這確實(shí)是一個(gè)夢(mèng)幻童話(huà)樂(lè )園。

但美妙的意境、良好的體驗只有在合理的客流量下才能達到，這是最最基本的條件?。ㄎ覀冞€不提內部員工串通黃牛販賣(mài)門(mén)票和快速通行證等奇葩事。這些媒體都已有大量報道，筆者實(shí)在看不出這個(gè)高薪管理團隊的價(jià)值。）

在40度酷暑下排隊6小時(shí)以上（旺季高峰時(shí)段熱門(mén)項目），試問(wèn)多少人有心情去欣賞這花了10倍價(jià)格營(yíng)造出的每個(gè)細節都極盡完美的童話(huà)世界？這種體驗還是“無(wú)論任何場(chǎng)合，任何時(shí)候”都是快樂(lè )的么？

再從游客服務(wù)角度來(lái)說(shuō)，一位受到良好培訓的服務(wù)人員對十幾個(gè)游客可能能做到熱情、微笑、周到的服務(wù)。那如果是面對一百個(gè)甚至更多的游客呢？那一定是非常疲于奔命的工作狀態(tài)，甚至還可能出現焦躁、不耐煩等不良情緒。還會(huì )有心情微笑么？恐怕笑得肌肉都得抽筋。

一個(gè)大大超出適宜客流量的游樂(lè )園，不管是體驗上還是服務(wù)上，都不可能給予游客“最好、最特別的快樂(lè )體驗”。

如果真心希望給游客完美的體驗，并為此不惜10倍成本的代價(jià)的話(huà)，迪士尼可以做到控制一個(gè)恰當的入園客流量么？可以在中國各地再復制幾個(gè)同樣的樂(lè )園來(lái)分流么？

顯然不行！如果現在的客流情況僅僅能保持收支平衡的話(huà)，讓游客得到舒適體驗的客流必然造成項目的巨額虧損。這就又回到了前兩個(gè)問(wèn)題，因果循環(huán)。

像迪士尼這樣的世界級主題樂(lè )園進(jìn)入中國最大的優(yōu)勢在于IP，其次在于項目的設計和科技含量。但是如何適應中國國情，從巨大的人口基數中獲利，更要看運營(yíng)者的商業(yè)素養，以及商業(yè)模式設計的重要性。

如果過(guò)于注重自身的利益最大化，結果造成成本失控，再好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)也難平衡其巨大的開(kāi)支。最終只能裹足于上海，失去的是中國大部分的市場(chǎng)。同時(shí)給綜合實(shí)力遠不如其的競爭對手們留下了足夠的成長(cháng)空間。

通過(guò)迪士尼的案例我們可以發(fā)現，一個(gè)商業(yè)上成功的項目，應該好好研究如何從一開(kāi)始就根據市場(chǎng)情況，設計主題樂(lè )園的最大容客量；哪些成本是必要的，哪些是可以省略的，或者需要嚴格控制的；如何在控制成本、保證體驗、保持一個(gè)合適的客流上找到平衡點(diǎn)。只有各方面都成功、普適性強的項目，才是容易復制、能夠在商業(yè)上更加成功的項目。

迪士尼可謂空有一手的王炸，卻打了一手臭牌。王首富“20年不盈利”之說(shuō)，不會(huì )是看不起迪士尼的IP，而是對其運營(yíng)能力深深的鄙視。

*本文作者：執惠特約評論員周鳴岐（景鑒咨詢(xún)創(chuàng )始人、首席分析師，政府顧問(wèn)、文旅項目策劃及投資顧問(wèn)、財務(wù)顧問(wèn)，長(cháng)期致力于行業(yè)分析及企業(yè)戰略研究，WeChat: ZMQ_V）、執惠記者洪麗萍（WeChat: hongliping719），編輯：秋薇。

*本文系《景鑒：中國主題公園產(chǎn)業(yè)研究》系列的第一篇。還將連載，敬請期待華強方特、華僑城和萬(wàn)達城篇。