兩個(gè)多月前，我跟泉靈討論什么是互聯(lián)網(wǎng)，后來(lái)我說(shuō)，我搞了一個(gè)小項目，叫傅盛戰隊。如果有機會(huì )，從你的視角看一下什么是互聯(lián)網(wǎng)。這次演講題目也是她起的，叫《如何當好一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司CEO》或叫如何創(chuàng )業(yè)。

這個(gè)問(wèn)題非常難。我想了很久。因為我也在不斷創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，不停說(shuō)服自己，創(chuàng )業(yè)究竟有什么感受？

我見(jiàn)過(guò)可能做成一點(diǎn)點(diǎn)成績(jì)的人。統一感受就是這件事太難！就像從死人堆里爬出來(lái)。有時(shí)候，你的贏(yíng)，是不是真和你有關(guān)，連自己都不是很確信。

有一次，我接受采訪(fǎng)，我說(shuō)如果要我穿越過(guò)去，說(shuō)“傅盛你再來(lái)一遍吧”。金山網(wǎng)絡(luò )、獵豹這件事，我覺(jué)得我可能就不干了。因為實(shí)在太難了！這種難，難到什么程度呢？它難到，不可控性遠遠大于你自己的認知。

我記得，剛從奇虎360出來(lái)時(shí)，給自己總結兩句，“天高任鳥(niǎo)飛，?？諔{魚(yú)躍”。每天看著(zhù)一個(gè)新奇的世界，充滿(mǎn)好奇心，過(guò)一段時(shí)間，變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無(wú)數多選擇。

天天看著(zhù)人家起來(lái)，每天都在想，我的想法是不是有問(wèn)題，是不是有可能做不到。后來(lái)終于總結出來(lái)，創(chuàng )業(yè)最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。

當時(shí)，網(wǎng)上有一個(gè)帖子，經(jīng)常說(shuō)，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時(shí)間，比美國人、蘇聯(lián)人都快，但他說(shuō)，其實(shí)第一個(gè)造原子彈和后面再造出原子彈，難度是不一樣的。天上和地下的差距。

因為沒(méi)有做出原子彈時(shí)，這件事能不能做成是不知道的。你沒(méi)有這條路徑。當別人做出來(lái)后，你再重新造一顆。你知道，它可達。你把范圍集聚縮小了，變成了工程性問(wèn)題。而開(kāi)始，只是探索性問(wèn)題。兩個(gè)問(wèn)題的難度，截然不同。

我從奇虎出來(lái)，第一次見(jiàn)到雷軍，他問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題，“360是怎樣做成的？”我說(shuō)，帶了四個(gè)人，做了上億用戶(hù)，公司名字都是我起的。其實(shí)我連公司例會(huì )都不參加。因為太小。沒(méi)人讓我參加。我離開(kāi)時(shí)，360在PC端全中國占有率已超過(guò)50%。

接著(zhù)，雷軍繼續問(wèn)了我一個(gè)問(wèn)題，“在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻祎功勞大？”我當時(shí)腦子轉了一下，我想，他為什么問(wèn)這個(gè)問(wèn)題。后來(lái)我說(shuō)，周鴻祎功勞大。

從沒(méi)有廣告到每天一百萬(wàn)下載，做到全中國50%占有。說(shuō)實(shí)話(huà)，當時(shí)出走，我內心多少有點(diǎn)負氣。但，隨著(zhù)時(shí)間的流逝，經(jīng)驗的積累，我慢慢發(fā)現，自己的答案是對的。

坦率地講，安全這個(gè)方向不是我想的。當時(shí)我認為，安全不可能做贏(yíng)。當然，也沒(méi)有人認為可能做贏(yíng)。瑞星、金山，幾百人團隊。我們是幾個(gè)人。

當時(shí)公司說(shuō)，你先做一款口碑軟件再說(shuō)。盡管，方向沒(méi)有那么居功至偉的前瞻性，但給了你一個(gè)封閉式問(wèn)題。就做一款免費安全軟件。在這個(gè)封閉式問(wèn)題下，做的所有努力，已經(jīng)把難度極具降低。

沒(méi)有方向時(shí)，你覺(jué)得都是方向。來(lái)回探索，大量時(shí)間被消耗。但給你一個(gè)固定性問(wèn)題，叫封閉式、有區間問(wèn)題。難度其實(shí)大幅度下降。雖然想出了，很多產(chǎn)品點(diǎn)子，但一個(gè)選擇的重要性，其實(shí)遠遠大于過(guò)后做出的很多努力。

這是我對那個(gè)問(wèn)題的思考。他給了我一個(gè)收斂性問(wèn)題。在這個(gè)收斂性問(wèn)題下，又給你提供人力、財務(wù)、公司構架。雖然沒(méi)有推廣費用，但不需要擔心人員工資，不需要擔心很多讓你游離于產(chǎn)品之外的事情。只需安安心心做產(chǎn)品經(jīng)理。正好機會(huì )來(lái)了，它變得很大。

后來(lái)，我越來(lái)越覺(jué)得，把一個(gè)問(wèn)題變收斂，是很困難的一種狀態(tài)。最近我在讀一本書(shū)，叫《愛(ài)因斯坦傳》。雖然那是個(gè)物理學(xué)的盛世時(shí)代，但愛(ài)因斯坦為什么能在那么多人情況下脫穎而出呢？

其中一個(gè)描述讓我印象深刻。愛(ài)因斯坦很年輕就在想象一個(gè)場(chǎng)景。跟著(zhù)一束光旅行會(huì )看到什么？由這個(gè)場(chǎng)景不斷在大腦里思考。逆向化思考。把物理學(xué)上極其開(kāi)放的探索，變成非常收斂的、具體化的形象，思考出了相對論。

還有一個(gè)場(chǎng)景。從下降的電梯里，會(huì )感受到什么？我突然發(fā)現，把一個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)題，變成一個(gè)封閉式場(chǎng)景思考，可以使一個(gè)人的思維能力有巨大提升。

我想說(shuō)的是，我們在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，可能最難的就是把自由度變成一個(gè)具體問(wèn)題，變成一個(gè)具體目標。因為，我們在創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，總是信心滿(mǎn)滿(mǎn)的認為，我要改變世界，我要成為最牛的人，我要做最好的自己。

我也一直用這種方式激勵自己。一直到2010年，最困難的時(shí)候，當時(shí)在珠海，被對手強烈打壓。產(chǎn)品和內部整合上，遇到很多問(wèn)題。我才有了新的思考。

有一個(gè)記者去珠海采訪(fǎng)我。問(wèn)，你想把金山網(wǎng)絡(luò )做成怎樣的公司？我說(shuō)要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他說(shuō)這個(gè)不夠。他說(shuō)你知道嗎？他舉了對手的例子。比如那個(gè)人?？粗?zhù)他天天打這個(gè)打那個(gè)，但他一直想成為這個(gè)行業(yè)前幾名，甚至大佬。他會(huì )全力以赴，把一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)方向，變成一個(gè)目標。

聽(tīng)了這句話(huà)以后，我突然意識到，自己以前很多思考，是錯誤的。因為，以前都在想，如何做最好自己，如何變牛逼，看上去有目標，卻把“狀態(tài)”誤認為“目標”，甚至覺(jué)得自己做的都是對的。

我經(jīng)常問(wèn)團隊，這件事為什么沒(méi)做好？他說(shuō)我已經(jīng)全力以赴，我很努力，每天都在認真工作。我說(shuō)這些都不是可以被證明的過(guò)程。你誤把自己開(kāi)放式的心理和工作狀態(tài)，當成了工作和前進(jìn)的目標。

什么是封閉式問(wèn)題呢？

后來(lái)，我開(kāi)始思考。金山網(wǎng)絡(luò )，要成為全球最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司。我發(fā)現不夠。我又開(kāi)始思考。我說(shuō)要變成國際化的公司。還是不夠。我說(shuō)要變成中國公司里移動(dòng)端國際化最好的公司。仍然不夠。最后變成一個(gè)封閉式的問(wèn)題，說(shuō)起來(lái)沒(méi)那么有情懷。我說(shuō)，成為國際上移動(dòng)端的360。

由這個(gè)問(wèn)題開(kāi)始，我想到，找出Clean Master的突破點(diǎn)。把Clean Master變成一個(gè)封閉式問(wèn)題。測算全球6億覆蓋用戶(hù)，每天想想，我們怎么能做到。最近，我把這個(gè)問(wèn)題又變成了一個(gè)更具像的問(wèn)題。在全球移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司里，變成全球TOP3移動(dòng)廣告平臺。

當然，這沒(méi)有工匠精神，好奇心改變世界，聽(tīng)起來(lái)那么有情懷。這是個(gè)封閉式目標。但當你在一個(gè)封閉式目標下去做用戶(hù)獲取，做大數據分析，做到廣告信息有效分發(fā)等等。一下變得清晰很多。

回到如何做好一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司CEO。我認為，最核心問(wèn)題，就是能把創(chuàng )業(yè)情懷變成具體問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題越具體越好。

例子有很多。昨天我看一則新聞。滴滴開(kāi)了順風(fēng)車(chē)，一天有80萬(wàn)訂單。一代更比一代強。滴滴提出了一個(gè)封閉式的口號，做最好的打車(chē)軟件。最近叫車(chē)，5分鐘內搞定。這就是非常封閉的問(wèn)題。朝著(zhù)這個(gè)目標努力，無(wú)論開(kāi)順風(fēng)車(chē)，還是更多快車(chē)，能不能做到5分鐘叫到一輛車(chē)？這個(gè)問(wèn)題開(kāi)始簡(jiǎn)單化了。

人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但你要突破這層窗戶(hù)紙，難度比你想象還大。我一直在內部跟團隊說(shuō)，近幾年，我可能是觀(guān)察雷軍最近的人。

但我還是要問(wèn)大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定25歲。再問(wèn)，十幾年前，金山軟件在整個(gè)行業(yè)里的技術(shù)、人才優(yōu)勢大？還是今天小米的人才、技術(shù)優(yōu)勢大？為什么金山和小米，今天差距如此之大？

這個(gè)問(wèn)題我跟雷總探討過(guò)很多回。問(wèn)題在于，金山當年看到什么是機會(huì )就做什么。他一直沒(méi)把這個(gè)問(wèn)題收斂起來(lái)。全力以赴，每個(gè)領(lǐng)域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰線(xiàn)。

小米成立時(shí)，我認為雷總把這個(gè)問(wèn)題想的非常深刻了。一年賣(mài)一億臺手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯(lián)網(wǎng)精神。今天不談情懷。忽悠創(chuàng )業(yè)者最大的問(wèn)題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創(chuàng )業(yè)這么簡(jiǎn)單，所有人都可以上藝術(shù)學(xué)院接受兩年培訓，全是優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者了。

但，創(chuàng )業(yè)不是這樣。為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒(méi)有創(chuàng )業(yè)的人崇敬，好像蠻是羨慕的眼神，這樣可以。一旦回歸到創(chuàng )業(yè)基本點(diǎn)，就不要輕則談生態(tài)，動(dòng)則談改變世界，夢(mèng)想這些東西了。這只是前進(jìn)的內在動(dòng)力。

創(chuàng )業(yè)，要像做一道數學(xué)題一樣。

京東上有一款體重秤，叫云麥好輕。以前獵豹一個(gè)同事做的?，F在幾乎銷(xiāo)量第一。當時(shí)做到一個(gè)月六千臺時(shí)，他找我討教。他說(shuō)傅總接下來(lái)怎么做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社區，要把這個(gè)鏈條做起來(lái)。

我說(shuō)別扯了。我說(shuō)你把創(chuàng )業(yè)變成非常簡(jiǎn)單的問(wèn)題。體重秤一年多少出貨。你能不能拿下一半市場(chǎng)。今天六千臺，什么時(shí)候能夠做到十萬(wàn)臺。沒(méi)有做到前，全力以赴做。用價(jià)格、用設計、用所有東西，12個(gè)月之內看能不能做到？如果能夠做到，6個(gè)月能不能做到？6個(gè)月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數學(xué)題那樣列在那里？

想清楚目標，然后立刻做。

我問(wèn)，做到六千臺，為什么做不上去。他說(shuō)，當時(shí)有一個(gè)配件出問(wèn)題，生產(chǎn)沒(méi)跟上。我說(shuō)為什么不是多條生產(chǎn)線(xiàn)？為什么不是每個(gè)配件上都有這種能力？反向推演問(wèn)題，創(chuàng )業(yè)的目標感就會(huì )變得極清晰。

路上，我跟泉靈姐姐也討論這個(gè)問(wèn)題。她說(shuō)，其實(shí)跟她的成長(cháng)路徑是一樣的。高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人，后來(lái)發(fā)現怎么是最好呢？你覺(jué)得最好，人家不覺(jué)得最好。她開(kāi)始把問(wèn)題一個(gè)一個(gè)變成封閉式的。比如對著(zhù)鏡子說(shuō)話(huà)和對著(zhù)人說(shuō)話(huà)是一樣的?；◣讉€(gè)月時(shí)間在自己內心做一個(gè)衡量。比如說(shuō)一段兩分鐘的話(huà)，不看表，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。她說(shuō)變成這樣的問(wèn)題之后，就會(huì )使你的整個(gè)事情開(kāi)始變簡(jiǎn)單，否則你就是茫茫行舟。

關(guān)于這種思考模式，我跟很多同事包括創(chuàng )業(yè)者聊過(guò)。很多時(shí)候，我們都會(huì )沒(méi)有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術(shù)題。那時(shí)候的雷軍比現在要有精力，要旺盛的多，就是因為思維模式的差異。雷總做小米時(shí)，思維模式上了一級。

一年一億臺。五年前，他就沖著(zhù)這個(gè)封閉式目標一步一步走。當時(shí)三星和蘋(píng)果大概快到一億。那么，中國有沒(méi)有可能出一家一年賣(mài)一億臺手機的廠(chǎng)商呢？如果做到，對手機廠(chǎng)商產(chǎn)生怎樣的影響？如果做到了，對電商產(chǎn)生怎樣的影響？

反復就一個(gè)封閉式問(wèn)題，來(lái)回推演。一旦具備這樣的能力，創(chuàng )業(yè)就開(kāi)始變得簡(jiǎn)單。雖然它不再像當初那么壯懷激烈，那么有情懷，但它開(kāi)始變得有解。

有解是最難的一件事情。

所以，CEO的核心是樹(shù)立一個(gè)簡(jiǎn)單可行的目標。樹(shù)立一個(gè)越簡(jiǎn)單越聚焦的目標，越好。盡管這個(gè)目標，可能在過(guò)程中，不斷變化。阿里巴巴的口號是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，但我覺(jué)得，他的封閉式問(wèn)題是什么時(shí)候銷(xiāo)售能夠超過(guò)沃爾瑪。以及怎么超過(guò)沃爾瑪，用怎樣的方式超過(guò)沃爾瑪。

有一個(gè)詞叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里？當獵豹想清楚要做國際化移動(dòng)版免費安全軟件時(shí)，變成全球超過(guò)6億月度活躍用戶(hù)時(shí)，變成全球TOP級別廣告平臺時(shí)，這個(gè)問(wèn)題比“做最好的自己”、“全力以赴”要簡(jiǎn)單得多。

今天，我開(kāi)始慢慢體會(huì )到，那種你想清楚一個(gè)問(wèn)題，執行就開(kāi)始變得簡(jiǎn)單的過(guò)程，而不是一種強烈依賴(lài)于強大的執行的狀態(tài)。

創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，開(kāi)放式變成封閉式問(wèn)題的轉換能力，是我們真正最需要的能力的核心。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，簡(jiǎn)單是非常重要的目標。

當你的創(chuàng )業(yè)用一句話(huà)講不清楚的時(shí)候，我覺(jué)得這個(gè)創(chuàng )業(yè)可能就開(kāi)始出現問(wèn)題。我現在就用簡(jiǎn)單這套法則，無(wú)往不破。每次大家討論業(yè)務(wù)目標時(shí)，只要說(shuō)太多，我就說(shuō)，你已經(jīng)違反簡(jiǎn)單原則。他說(shuō)這個(gè)問(wèn)題就是很復雜，我說(shuō)你的問(wèn)題會(huì )比中國更復雜嗎？中國的事情，鄧小平同志就用了三個(gè)字——GDP，或者轉換為一句名言，“發(fā)展才是硬道理”。

你的復雜度不會(huì )超過(guò)一個(gè)國家。當你的業(yè)務(wù)這么復雜時(shí)，說(shuō)明你的目標有問(wèn)題。一定要用簡(jiǎn)單化思維確立目標，讓目標足夠簡(jiǎn)單。

如同我跟做體重秤朋友說(shuō)的。一個(gè)月變成十萬(wàn)臺，這個(gè)問(wèn)題就結了。等每個(gè)月有十萬(wàn)臺，甚至更多出貨量時(shí)，一年有幾百萬(wàn)純硬件用戶(hù)，并且激活App時(shí)，社區問(wèn)題不也解決了嗎？是不是有可能改造整個(gè)健身行業(yè)或者減肥行業(yè)？

如果只有幾千臺，怎么談所謂的生態(tài)鏈。做成極簡(jiǎn)的時(shí)候，你再想那些延展的事。你的資源是有限的。一句話(huà)說(shuō)清楚，整個(gè)公司看得懂，所有人不需要重復溝通，就知道需要干什么。

獵豹上市時(shí)，投資人不斷問(wèn)Clean Master有什么？我說(shuō)最簡(jiǎn)單的方式就是從Google Play把所有軟件下載下來(lái)，先清理一遍，再用Clean Master清理，還能清出很多垃圾，甚至清理出1倍。

為了這個(gè)簡(jiǎn)單的目標，我們做了整個(gè)自動(dòng)化分析。把反病毒那套技術(shù)全用上。但對用戶(hù)來(lái)說(shuō)特別簡(jiǎn)單。所有清理軟件都用了，用Clean Master還能清理出垃圾，還能讓手機更快。

這個(gè)簡(jiǎn)單的目標，能簡(jiǎn)單到什么程度呢？舉個(gè)例子。我碰到羅振宇，我說(shuō)，每次我聽(tīng)你說(shuō)關(guān)注我們公眾號羅輯思維，記住我，是沒(méi)有走字的羅，我就想笑。我想了半天，什么叫走字，我說(shuō)為什么不就是那個(gè)邏輯思維呢？他說(shuō)當年裝嘛，覺(jué)得自己名字在里邊多好啊。

在我不停追問(wèn)下，他有一天說(shuō)，這是當時(shí)巨大的錯誤。每天花十秒鐘解釋沒(méi)有走字的羅，這是資源巨大浪費，消費者精力的巨大透支，自己吃飽撐的沒(méi)事干。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)排行榜上來(lái)，20個(gè)名字，名字不夠吸引人，就損失至少百分之七八十的用戶(hù)。

簡(jiǎn)單很重要。

我們都是被工業(yè)化時(shí)代培養出來(lái)的復雜的人。簡(jiǎn)單在我們身上是完全沒(méi)有的。只有90后、甚至00后才會(huì )簡(jiǎn)單。他們沒(méi)有經(jīng)歷我們的培訓。沒(méi)有看到一個(gè)復雜的鼠標三個(gè)鍵、五個(gè)鍵，還有滾輪。Photoshop等等最難的軟件，上培訓課，才會(huì )用。這種復雜從骨子里來(lái)的。如果不下意識對抗，我們會(huì )把復雜，認為是美，是優(yōu)勢，是自己不可比擬的無(wú)與倫比的特質(zhì)。

另一個(gè)例子。國內某款手機出來(lái)時(shí)，強調美，用了一個(gè)對稱(chēng)設計，左邊三個(gè)鍵，右邊三個(gè)鍵。我說(shuō)，這個(gè)設計最大的問(wèn)題，就是摸上去不知道在左還是右。經(jīng)常會(huì )想想，左邊是音量，還是右邊是音量。你們不要覺(jué)得，我是吹毛求疵。很多用戶(hù)真的不知道什么時(shí)候按左，什么時(shí)候按右。

目標足夠簡(jiǎn)單，你就開(kāi)始聚焦。無(wú)論任何時(shí)候，資源都是極其有限的。如果你想出三個(gè)目標，就如同有一個(gè)人跟我說(shuō)，這件事要做三步，我就想為什么不是一件事。對方總會(huì )說(shuō)，不行，環(huán)環(huán)相扣的。如果環(huán)環(huán)相扣，是不是思維邏輯出問(wèn)題了？

沒(méi)有找到簡(jiǎn)單的點(diǎn)，才會(huì )讓我們失去聚焦。當你要做一件事，能夠把這件事需要的所有組件，就地調過(guò)來(lái)，去掉所有頭銜，在一個(gè)組里，幾個(gè)月時(shí)間，沖出一款軟件，一出來(lái)口碑就極好。如果沒(méi)有把聚焦點(diǎn)堅持下去，看上去處處開(kāi)花，其實(shí)沒(méi)有一個(gè)點(diǎn)是核心命脈。

我對布局這種詞特別反感。我從來(lái)不認為，哪個(gè)局是布出來(lái)的。我認為，聚焦一個(gè)點(diǎn)來(lái)回橫切，形成一個(gè)足夠高的局部高地，從這個(gè)高地上順勢俯沖，一舉而成。而不是靠撒網(wǎng)一樣，放出很多點(diǎn)，來(lái)做到的。

很多人說(shuō)獵豹發(fā)展好快，居然上市了，幾十億美金了。他們的潛臺詞就是，你們怎么沒(méi)有像瑞星一樣消失掉，或者你們怎么能上市，海外怎么能做出來(lái)呢？

我說(shuō)，我們只是抓住了一個(gè)看上去極其微小的核心機會(huì )。那個(gè)微小的點(diǎn)，小到你根本就會(huì )忽略它。當哈爾濱同學(xué)做的一個(gè)小軟件，在美國排行榜前三的時(shí)候，我意識到這是個(gè)大機會(huì )。把全公司資源投入進(jìn)去，做了一款極簡(jiǎn)單的清理軟件。

從第一版到現在，按紐沒(méi)有增加，一直四個(gè)按鈕。當4個(gè)人，2個(gè)月，準備做第5個(gè)按鈕，我說(shuō)不準做。上來(lái)就一個(gè)按紐，直接點(diǎn)就完了。為什么四個(gè)按鈕。就是極簡(jiǎn)單的點(diǎn)上聚焦。聚焦到別人都沒(méi)辦法在資源上拼過(guò)我。

“被驗證”非常重要。重要到什么程度？重要到你都應該忘掉自己是誰(shuí)。我們總在內心覺(jué)得，自己很專(zhuān)業(yè)，我才了解用戶(hù)。其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)就是一個(gè)不斷試錯的過(guò)程。

你一定要用數據，驗證這件事情可行，你才真的認為它可行。如果你不能認為它可行，如果你自己內心堅持認為它可行，但它在驗證這個(gè)點(diǎn)上，不被通過(guò)。

一定要放棄自己的想法。也許你會(huì )錯失成為喬布斯的機會(huì )，但你有更多機會(huì )把這件事做成。

我問(wèn)過(guò)創(chuàng )業(yè)者很多問(wèn)題。創(chuàng )業(yè)者一般最喜歡說(shuō)，我比他們專(zhuān)業(yè)。我說(shuō)，這個(gè)假設是錯的。他們說(shuō)，不會(huì )，我就比他們專(zhuān)業(yè)。我說(shuō)，第一，如果你的對手是大公司，就算他個(gè)人不比你專(zhuān)業(yè)，他的團隊一定比你專(zhuān)業(yè)。大公司理論上能雇到最好的人。第二，這個(gè)世界變化太快，有的時(shí)候這個(gè)世界已經(jīng)變化了，你都不知道它變化了。我們怎么理解這個(gè)世界？

當雷軍的《Are you ok》成為KTV點(diǎn)唱前三名的時(shí)候，這個(gè)世界怎么認知？沒(méi)法理解這種文化。爬山時(shí)，一個(gè)小同事一直唱這首歌，我都快會(huì )哼了。這是怎樣的一個(gè)世界？這個(gè)世界的變化速度，其實(shí)是巨大的彎道。所有東西都在崩塌。

我們必須依靠靠驗證。要用外在的事實(shí)，來(lái)證明自己。不要用內心的固執去證明。遇到問(wèn)題，一定要快速轉向。

怎么轉向呢？小步快跑。

講到小步快跑。我想到一個(gè)例子。前兩天，跟直播神州發(fā)射的泉靈姐姐在硅谷看了一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊。那個(gè)團隊干什么的呢？做火箭。要把火箭做到只花100萬(wàn)美金就能發(fā)射。中國火箭發(fā)射一次5000萬(wàn)美金。他要用100萬(wàn)美金，發(fā)射小型衛星火箭。

我的第一個(gè)問(wèn)題是多少人？他說(shuō)4個(gè)人。我說(shuō)怎么做到？他說(shuō)，用3D打印，打印出火箭的發(fā)動(dòng)機。傳統火箭發(fā)動(dòng)機的設計，加點(diǎn)火，再加試驗，需要6個(gè)月以上的周期。但我只需兩個(gè)禮拜。因為設計費用太高。都是很強的材質(zhì)。他說(shuō)，我用普通材質(zhì)。用3D打印機,打印材料,快速實(shí)踐，改善設計，就有可能利用普通材質(zhì)，做成火箭發(fā)動(dòng)機。

我當時(shí)感慨，這個(gè)時(shí)代真是不斷試錯的時(shí)代。通過(guò)不斷嘗試，調整目標，把目標用互聯(lián)網(wǎng)方法，逐漸清晰化。

目標的最初尋找，我總結叫偵察兵模式。這個(gè)時(shí)代不再是生產(chǎn)制造時(shí)代。不再是有了技術(shù)優(yōu)勢、生產(chǎn)線(xiàn)優(yōu)勢、資金優(yōu)勢，就有可能被顛覆的時(shí)代。要通過(guò)不斷嘗試，不斷試錯，獲取更多經(jīng)驗值，從而變得比別人更強大的時(shí)代。

小步快跑，不僅是互聯(lián)網(wǎng)法則，更是整個(gè)人類(lèi)社會(huì )進(jìn)步的法則。過(guò)去缺乏小步快跑的基礎，因為生產(chǎn)成本太高。今天，不斷快速?lài)L試，能夠找到自己的目標，并實(shí)驗出結果。試錯的本質(zhì)是在增加經(jīng)驗值。

創(chuàng )業(yè)就是一個(gè)不停打怪，獲取經(jīng)驗，不斷升級，等有子彈，再打BOSS，然后上市。如果每天都在研究琢磨，從不試錯，就會(huì )被怪打死。

互聯(lián)網(wǎng)，讓你在短時(shí)間內，獲取比別人更多的經(jīng)驗值。經(jīng)驗值用來(lái)干什么？用來(lái)建立你對世界的認知。通過(guò)外在，不斷重構內在。千萬(wàn)不要盲目相信自己。相信自己是你創(chuàng )業(yè)最大的動(dòng)力。但你在做產(chǎn)品，做目標的時(shí)候，要學(xué)會(huì )用外在改變內在。

什么叫外在？就是眼見(jiàn)為實(shí)。你看到的事情才是真的。不是你以為的事情是真的。我們經(jīng)常會(huì )陷入到一個(gè)極其錯誤的邏輯中。我已經(jīng)都了解了，這個(gè)事一定能干，我們就這么干。6個(gè)月、12個(gè)月，為什么沒(méi)做到呢？投資人沒(méi)給我錢(qián)，對手老抄我，基本不會(huì )認為是自己當時(shí)選錯方向。事實(shí)可能就是你的錯。最大錯誤就是，沒(méi)用外在世界來(lái)改變自己。

尤其作為產(chǎn)品經(jīng)理，更需要用偵察兵模式，獲取很多經(jīng)驗值，重新樹(shù)立判斷。這方面我有非常多教訓。當時(shí)，我們的產(chǎn)品經(jīng)理跟我說(shuō)，要做天氣。我說(shuō)天氣有什么好做的？有什么值得做的？當我看數據，百度移動(dòng)搜索一半詞匯來(lái)自于天氣。于是我在所有產(chǎn)品上，加了天氣提示。

為什么？因為突然發(fā)現我不對。我出門(mén)就有車(chē)，從來(lái)不關(guān)心天氣，必須很羞愧的承認這點(diǎn)。事實(shí)上太多人關(guān)心天氣了。當我發(fā)現這件事這么重要時(shí)，花了很大精力在全球做天氣。

這個(gè)世界變化太快，新東西層出不窮。我們怎么改變自己內心固有的東西。我們當時(shí)在做Clean Master，很多程序員不愿意，為什么？他們說(shuō)做安全，怎么做清理呢。我說(shuō)對。但Google Play上面搜索Clean這個(gè)詞是Security的2到3倍。面對這個(gè)慘淡的事實(shí)，移動(dòng)端安全需求沒(méi)有起來(lái)，用戶(hù)不需要太強烈的安全。

但用戶(hù)需要清理。特別安卓手機，經(jīng)?？?、慢、發(fā)熱。所以，不能因為你認為安全重要，安全就重要。你認為清理不重要，清理就不重要。從今天的數據看，清理是可以改變世界的。

我們做的小功能叫Applock，為什么單獨對App做Lock呢？我還是沒(méi)有想清楚這個(gè)東西會(huì )有那么大需求嗎？后來(lái)他們說(shuō),印度有一款這樣的需求，排行榜前幾。我說(shuō)那趕快做。印度人的手機是互相交換的。特別需要。做了以后，每天有幾億用戶(hù)使用。

如果你不覺(jué)得有這個(gè)需求，怎么辦？學(xué)會(huì )通過(guò)用數據不斷重構。有一次我跟口袋購物王珂聊。他們?yōu)榱苏业竭@樣的機會(huì )，做了一個(gè)海豹突擊隊。一個(gè)禮拜時(shí)間上線(xiàn)，然后看數據，數據只要好就上，不好就放棄。放棄一個(gè)，再來(lái)一個(gè)。沒(méi)有人在快速變化中是所謂的大牛。

再比如微信?？偣渤霈F四五年。哪有很多經(jīng)驗。不停試，快速做。拿到經(jīng)驗值。發(fā)現一個(gè)點(diǎn)，直接切進(jìn)去。

我特別想強調這點(diǎn)。我們自己都會(huì )犯經(jīng)驗主義錯誤。為什么要重構？因為整個(gè)世界都在重構。你要用外在的東西，改變對這個(gè)世界的認知，否則你就會(huì )停留在用過(guò)去經(jīng)驗判斷未來(lái)。

傅盛戰隊有一個(gè)項目叫Musical.ly。前幾天美國Apple store排行榜第一。我問(wèn)創(chuàng )始人，為什么選擇這個(gè)產(chǎn)品？他說(shuō)當時(shí)做一個(gè)產(chǎn)品時(shí)候一天幾十個(gè)下載，幾百個(gè)登陸，他們就換了。做這個(gè)。一天兩百個(gè)下載，比那個(gè)產(chǎn)品多很多倍。覺(jué)得這是個(gè)機會(huì )。開(kāi)始做。前兩天排名超過(guò)Facebook，單日幾十萬(wàn)下載。

傅盛戰隊還有一個(gè)項目叫小余老師說(shuō)。一檔互聯(lián)網(wǎng)教育類(lèi)的邏輯思維。每期點(diǎn)擊一百多萬(wàn)次。這是88年沒(méi)有生孩子的年輕人。我跟泉靈姐姐說(shuō)，這個(gè)產(chǎn)品多棒，全網(wǎng)教育類(lèi)排名第一，沒(méi)有推廣。她打開(kāi)一看，哇，布景怎么這么難看，燈光有問(wèn)題，講的聲音讓人有疲勞感。

我說(shuō)，我們身邊大把很強的人。你不能這么想。要從外在來(lái)看。已經(jīng)到了這么大的量，說(shuō)明有些地方切中了教育的核心。被證明了。

說(shuō)了這么多。創(chuàng )業(yè)最容易犯的錯誤，既有強烈的信心，又能通過(guò)很多數據的事情，通過(guò)外在的世界，不斷重構你的產(chǎn)品觀(guān)。你可能會(huì )說(shuō)喬布斯不是這么做的。誰(shuí)做成工匠就牛了。有情懷就把產(chǎn)品做好了。反正至少我不是那種天才。我也不知道天才是不是真這么做產(chǎn)品。

我最近有一篇文章，關(guān)于戰略三段論：預測-破局點(diǎn)-All in。也可以總結為創(chuàng )業(yè)三部曲。

第一，預測的本質(zhì)就是找到巨大的方向。這個(gè)方向怎么尋找？既有思考成分在，也有嘗試成分在。當你發(fā)現一個(gè)產(chǎn)品快速成長(cháng)?？赡艽硪粋€(gè)大的方向。

我們?yōu)槭裁锤易鰢H化？一個(gè)重要點(diǎn)，當時(shí)小團隊做了清理大師，我個(gè)人覺(jué)得產(chǎn)品做的不錯。然后我發(fā)現美國排行榜上，中國很多小軟件排名靠前。我認為中國移動(dòng)App全球化時(shí)代一定會(huì )來(lái)。中國移動(dòng)App研發(fā)，會(huì )像過(guò)去幾十年的日本汽車(chē)、韓國電器、臺灣半導體，在全球占有統治地位。這就是我做的巨大預測。

這種預測值多少錢(qián)呢？我認為一家公司95%以上來(lái)自于你對這個(gè)大方向的判斷和切入。傅盛戰隊選了很多項目，也許看起來(lái)每個(gè)創(chuàng )始人起步不是那么高大上。但選擇的都是和傳統行業(yè)結合比較多的。要么是教育，要么是醫療，要么是O2O。App的核心競爭其實(shí)基本已經(jīng)開(kāi)始結束了。

第二，尋找破局點(diǎn)。在大的方向上，不能用撒網(wǎng)的方式，要找到一個(gè)特別細小的點(diǎn)。你在一個(gè)看上去很邊緣、很狹隘的領(lǐng)域做成行業(yè)第一，這個(gè)領(lǐng)域越窄，再窄都沒(méi)關(guān)系。只要有機會(huì )變成行業(yè)第一，你就開(kāi)始有了巨大的機會(huì )。

這個(gè)時(shí)代就是一個(gè)點(diǎn)改變世界。怎么尋找這個(gè)破局點(diǎn)？不斷嘗試和試錯。用快速的嘗試完成對這個(gè)世界的認知，找到用戶(hù)的需求點(diǎn)，不停收集用戶(hù)需求，重構心里的產(chǎn)品觀(guān)。一旦找到這樣一個(gè)產(chǎn)品，全力以赴去做。

有人會(huì )問(wèn)，你又講試錯，又講聚焦，這個(gè)平衡怎么找？最好的平衡就是它被驗證?；ヂ?lián)網(wǎng)是口碑時(shí)代。只要出現用戶(hù)自增長(cháng)，用戶(hù)主動(dòng)傳播。出現這樣的例子時(shí)，基本被證明就是破局點(diǎn)。你應該用這個(gè)行業(yè)內大家都沒(méi)有想過(guò)的資源去投入。

我們當時(shí)做清理的時(shí)候，投200人進(jìn)去，做一款小App。創(chuàng )業(yè)本質(zhì)就是這樣。想清楚大方向時(shí)，全力以赴的All in。一定不要先前有收入、用戶(hù)需要，就把戰線(xiàn)拉太長(cháng)。我們當時(shí)從珠海調幾十人到北京，全開(kāi)始干移動(dòng)，不停尋找破局點(diǎn)。

今天很多創(chuàng )業(yè)者說(shuō)做好這個(gè)事需要三件事。我只讓你講一件事，這件事是什么。如果沒(méi)找到，要快速找到。找到這件事，你就開(kāi)始具備All in。

互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有任何壁壘，除了認知之外，就是思維模式的差異。最開(kāi)始都說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)什么了不起，就是一根破網(wǎng)線(xiàn)，傳統行業(yè)覺(jué)得這個(gè)事情我也能做，紛紛進(jìn)軍的時(shí)候全失敗了。

互聯(lián)網(wǎng)對傳統行業(yè)的沖擊是摧枯拉朽。怎么說(shuō)？你看出租車(chē)司機把出租車(chē)交給公司了。不交份錢(qián)了，直接加入滴滴、Uber，這就叫摧枯拉朽。這種認知一旦差別以后，就形成了時(shí)間的差距，你就變成了制高點(diǎn)，更多的資源迅速積累。

互聯(lián)網(wǎng)極大降低信息傳播成本。極短時(shí)間內，能有引爆效應，有了引爆效應以后，開(kāi)始變成雪球模式。

一定要知道認知差別的力量有多可怕。這種可怕程度，就是讓整個(gè)臺灣和日本停留在上世紀。

有一次在日本見(jiàn)一家估值100多億美金公司CEO。他像中學(xué)生一樣。跟軟銀前副總裁吃飯，大概60多歲。他告訴年輕人，你在這里任何地方，都能買(mǎi)到很多東西，享受最便利的服務(wù)。年輕人回了一句，這也許正是日本互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有發(fā)展起來(lái)的原因。你們太成熟。成熟到思維不需要變革，也能享受很好的服務(wù)。

什么叫認知？就是無(wú)條件接受。你沒(méi)有理由反駁。不必要反駁。除了證明你能反駁之外，你什么都證明不了。認知差距是互聯(lián)網(wǎng)唯一的壁壘。

作為一個(gè)創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，怎么調整自己的思維？

我總結一下。如果在自己的思維里，能夠把開(kāi)放式問(wèn)題變成封閉式問(wèn)題；在這個(gè)過(guò)程中，不斷根據變化極快的世界重構自己；大方向上，抓住具體機會(huì )，然后全力以赴。

今天創(chuàng )業(yè)本質(zhì)上，還是精英文化。成功率非常低。大家一定要有這樣的認知。創(chuàng )業(yè)成功的人，不是因為他多聰明。而是因為他能夠不斷改變自己。跟這個(gè)時(shí)代緊緊相扣，每一步都踩得準，才有可能在這樣瘋狂激烈的競爭中，不斷成長(cháng)，不斷成功。

從根本上講，一個(gè)公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長(cháng)，他就不可能帶領(lǐng)這家公司走向更大的機會(huì )。

不過(guò)，光有CEO的成長(cháng)是不夠的。一旦團隊沒(méi)有跟上步伐，必然出現業(yè)務(wù)的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。

但是，互聯(lián)網(wǎng)公司的管理不像傳統的生產(chǎn)線(xiàn)管理，互聯(lián)網(wǎng)公司要求每個(gè)人的目標都必須很明確。

我們先從一場(chǎng)經(jīng)典戰役說(shuō)起。

解放前夕有一個(gè)三大戰役，那時(shí)國共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯(lián)，工業(yè)基礎好，具有重要的戰略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。

中共認為：經(jīng)過(guò)兩次戰役以后，沈陽(yáng)、長(cháng)春都快淪陷了。東北成了中共第一個(gè)在全國形成局部戰爭兵力的地方，只要打一場(chǎng)大戰，解放全東北，進(jìn)而就能解放全國。

林彪帶兵打長(cháng)春和沈陽(yáng)，但長(cháng)春打了半年沒(méi)打下來(lái)。錦州、沈陽(yáng)、長(cháng)春這一線(xiàn)是著(zhù)名的關(guān)寧錦防線(xiàn)。從明朝開(kāi)始，這條線(xiàn)兩邊都是山，只有錦州是唯一入關(guān)口。林彪想從大城市打，最后進(jìn)軍關(guān)內。但這種方式會(huì )給國民黨守軍留下逃回北平的機會(huì )。

毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最后干掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個(gè)城叫營(yíng)口，國民黨可登陸營(yíng)口，直接增援錦州。同時(shí)，華北的傅作義軍團也可從長(cháng)城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬(wàn)大軍候在北平。如果錦州沒(méi)打下，等國民黨兩邊援軍一上來(lái)，沈陽(yáng)再頂上來(lái)，中共很可能被反包圍。

林彪一輩子以謹慎著(zhù)稱(chēng)，不打無(wú)把握之仗，錦州之戰兇多吉少，他非常猶豫。后來(lái)，毛澤東給他發(fā)了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰役無(wú)法解決。后來(lái)，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。

錦州一被拿掉，沈陽(yáng)和長(cháng)春兩個(gè)城市立刻土崩瓦解，全國的解放時(shí)間從五年縮短到兩年多。其實(shí)，這就是一個(gè)地方解決了全中國的戰斗。

我反復想，林和毛的差距在哪？

林彪也是世界級的元帥了。我覺(jué)得差距就在于打不打錦州這個(gè)簡(jiǎn)單的目標點(diǎn)上。這個(gè)點(diǎn)看上去很簡(jiǎn)單，但是敢不敢做出這個(gè)決定非常困難。

作為一個(gè)統帥，你有沒(méi)有可能找到你自己產(chǎn)品上的“錦州”，去找到這個(gè)點(diǎn)，把目標樹(shù)立起來(lái)，然后竭盡全力去打，這點(diǎn)非常重要。

再來(lái)看另一場(chǎng)戰役。

二戰時(shí)期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺后把蘇聯(lián)高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動(dòng)得恨不得授予斯大林“鐵十字勛章”。因為一個(gè)軍隊的戰爭，即使這個(gè)高級將領(lǐng)在戰爭中帶領(lǐng)殺敵，死亡率也不可能高達80%。當時(shí)希特勒說(shuō)了一句話(huà)：蘇聯(lián)是“沒(méi)有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。

之后，當德國和蘇聯(lián)打起來(lái)的時(shí)候，由于大部分集團軍被干掉了，蘇聯(lián)提拔了很多戰斗英雄。有一個(gè)戰斗英雄是團長(cháng)，一年之內連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說(shuō)作為集團軍司令，必須第一時(shí)間找到突破口，但他不是。他的集團軍70多萬(wàn)人被圍時(shí)，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬(wàn)人找不到他，沒(méi)有命令。最后他抱起炸藥包，沖向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長(cháng)粉身碎骨。他死了沒(méi)關(guān)系，關(guān)鍵70萬(wàn)大軍就像無(wú)頭蒼蠅一樣全部投降。

所以，德國進(jìn)軍那么快，除了蘇聯(lián)沒(méi)有做好準備之外，與它缺乏高級將領(lǐng)，沒(méi)有戰略目標有非常大的關(guān)系。

雷軍有一句話(huà)非常有道理，他說(shuō)，“你不要用戰術(shù)的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。有時(shí)候，我們花在目標思考上的時(shí)間太少。思考目標這件事很難，我們不愿意去思考，一味地埋頭干活。其實(shí)，我們不過(guò)是用戰術(shù)的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。

回到互聯(lián)網(wǎng)公司的管理。

它和以前的傳統行業(yè)不一樣。傳統公司比較靜態(tài)，一個(gè)崗位可以干十年，工作基本不變。只要位置沒(méi)有升遷，崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個(gè)預算，年底一看10%的增長(cháng)，大家都很開(kāi)心。這是傳統的公司。

互聯(lián)網(wǎng)公司的管理，要求我們必須主動(dòng)梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統以執行為核心的方式去思考。你必須想清楚目標，然后才能去求勝。

我記得，2012年我們開(kāi)始做獵豹瀏覽器，花了那么多心血，最后發(fā)現一個(gè)搶票最有效，其實(shí)這就是一個(gè)非常重要的目標點(diǎn)。但情況往往是，我們很難確立一個(gè)目標。怎么辦？

首先，這個(gè)目標要盡可能簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單到說(shuō)出來(lái)白癡都能聽(tīng)懂，這才是靠譜的目標。實(shí)際上，找出這個(gè)點(diǎn)非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個(gè)重要的簡(jiǎn)單的目標點(diǎn)，比想象得要困難。

其次，這個(gè)目標必須聚焦，要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無(wú)法聚焦。

雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強調小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個(gè)目標去展開(kāi)小組，想好目標以后，圍繞這個(gè)目標規劃一系列路徑。在這個(gè)路徑里，把每個(gè)小組布置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之后，就知道哪兒要布一個(gè)縱隊進(jìn)行攻克，哪兒打后援攻城墻。

所有的聚焦都源于目標，想不清楚目標就無(wú)法聚焦。最怕的結果是什么？是每個(gè)地方都買(mǎi)一點(diǎn)保險。這是我跟很多人交流的感受。

大家都認為也許試試就出來(lái)了。請放棄這個(gè)幻想，試是試不出來(lái)的。你自己都想不清楚，你怎么憑幾個(gè)人就試出來(lái)了呢？必須在運動(dòng)中找機會(huì )，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。否則都等它長(cháng)成參天大樹(shù)了，還要你來(lái)管理干嘛。早期摸方向的時(shí)候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標點(diǎn)，實(shí)現路徑、資源的聚焦。

如果以上方法都試過(guò)了，還是一頭霧水，也不要著(zhù)急。我每次想目標的時(shí)候也很頭疼。一個(gè)手機就這么大，也不可能做成卡車(chē)，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經(jīng)常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。后來(lái)我發(fā)現，自己對目標的聚焦點(diǎn)想得不夠，就是對用戶(hù)的本原想得不夠。

我經(jīng)常說(shuō)，要有像宗教一般的信仰，要找到物質(zhì)的本原，找到產(chǎn)品的本原，而這個(gè)本原就是用戶(hù)的需求。找到這個(gè)核心點(diǎn)的需求，然后把目標樹(shù)立起來(lái)。

很多時(shí)候，我們的思考模式是“因為這樣，所以這樣”。我聽(tīng)過(guò)很多類(lèi)似的話(huà)：因為以前這樣，所以現在這樣；因為以前改成什么，所以現在就是什么。我告訴你，這個(gè)思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據目標來(lái)的，是根據以往習慣來(lái)的，這是沒(méi)有目標的表現。

回到獵豹搶票。我們前年做了很多工作，都不如一個(gè)搶票。事實(shí)上，我們就應該繼續圍繞搶票，打一場(chǎng)居高臨下的戰爭。然而，不管PC獵豹還是手機獵豹，貫徹都不夠。比如用戶(hù)使用了這個(gè)軟件，為什么沒(méi)有彈出消息告訴我需要搶票。所以，不要怕煩，不要怕視覺(jué)沖擊。

想清楚目標之后，路徑自然就出來(lái)了。

有一次年中會(huì )議，我宣布一定要投兩百人到獵豹清理大師這個(gè)團隊。那時(shí)，獵豹清理大師這款產(chǎn)品剛起步不久，很多人心里沒(méi)底。我一講要投多少人，底下的員工就勸我說(shuō)不需要，做不到，放不下，塞不進(jìn)去。

這是為什么？我覺(jué)得，還是在于他們對路徑分解不夠。你要順著(zhù)目標去剖析路徑，像庖丁解牛那樣，對實(shí)現目標的路徑一刀一刀層層解剖。如果根本不知道關(guān)節點(diǎn)在哪，說(shuō)明你花的時(shí)間還不夠。

比如金山手機助手要加一個(gè)體檢功能，速度是不是很重要？在“速度”這個(gè)目標下面又有各個(gè)子項目，然后又能分解出很多個(gè)子目標，每個(gè)子目標解決起來(lái)就更聚焦。又比如獵豹清理大師有一個(gè)垃圾掃描，盡管手機掃描的垃圾會(huì )越來(lái)越多，越來(lái)越大，而速度仍然是很關(guān)鍵的目標。我們需要把平均掃描速度從20秒降到10秒，并最終把它確立為一個(gè)目標。

順著(zhù)目標，我們再去做很多策略，并把策略逐條分解。比如確立體檢這個(gè)目標之后，你可能需要在交互設計和用戶(hù)感知點(diǎn)下功夫，甚至思考怎么把體檢這個(gè)功能做得再簡(jiǎn)化一點(diǎn)等等，這些都是路徑。只有結合目標深入思考每一個(gè)路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。

對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，掃描速度從20秒提升到10秒，減少了等待，體驗就很爽。這個(gè)目標實(shí)現了，留存率自然就上來(lái)了。而不是一開(kāi)始就把目標設計成留存率或用戶(hù)每次使用這個(gè)功能的次數，因為這不是用戶(hù)真正需要的，用戶(hù)真正需要的是使用的時(shí)候“爽”的感覺(jué)。

如果你覺(jué)得一個(gè)點(diǎn)太簡(jiǎn)單，投不進(jìn)資源的時(shí)候，一定要警惕了，很可能你還沒(méi)想清楚路徑。沒(méi)想清楚路徑，就投不進(jìn)去人，也就很難做出卓有成效的工作。

這些話(huà)看似很繞，但邏輯是透徹的。

我們有一款清理手機垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已經(jīng)擁有上億用戶(hù)。

國內很多人可能不知道這款軟件，因為早期我們并沒(méi)有在國內推廣。今天它在海外所取得的成績(jì)，也是我們在“目標、路徑、資源”三極完美合力的一個(gè)最好佐證。

當時(shí)我們幾乎動(dòng)用了幾乎能動(dòng)用的一切力量，全力以赴做這款軟件。最初，獵豹清理大師只是星星之火，根本夠不上市場(chǎng)上的參天大樹(shù)。但我們反復思考，認為一定做這樣一款清理軟件。原因有三：第一，清理是一個(gè)能夠打出縱深的點(diǎn)；第二，未來(lái)的安全本質(zhì)就是清理；第三，海外就是我們的“東北戰場(chǎng)”。我們可以在“東北戰場(chǎng)”把“國民黨軍”狠狠吃掉，樹(shù)立一個(gè)有著(zhù)較大優(yōu)勢的局部戰場(chǎng)，最后實(shí)現徹底性的勝利。

當我們決定全力以赴做好獵豹清理大師以后，就開(kāi)始圍繞這個(gè)目標，思考路徑和可投入的資源。我們想的不是把4個(gè)鈕變成50個(gè)鈕或增加多少功能。而是把獵豹清理大師的目標進(jìn)行分解細化，最終集中到一個(gè)核心點(diǎn)——“清理”。

順著(zhù)“清理”這個(gè)目標點(diǎn)，我們梳理出了幾條關(guān)鍵路徑：清理垃圾大小、清理效率和內存占用。之后，我們把能投入的，看得到的所有的人，都拿來(lái)全力以赴做好這個(gè)點(diǎn)。

很多同事告訴我，在金山的歷史上，從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)一款產(chǎn)品能被這樣“三投”——投VP、投員工、投外部資源，把其他組拆散了，甚至暫停一些業(yè)務(wù)。整個(gè)過(guò)程中沒(méi)有困難嗎？不要說(shuō)服嗎？不造成很多人的心理壓力嗎？當然有！但你的目標決定了，最后大家都會(huì )知道這件事是對的。

過(guò)去一年中，獵豹清理大師在各條戰線(xiàn)上都獲得了強勁的增長(cháng)。很多人不相信，一個(gè)小掃把就能改變全世界。但我要問(wèn)：這么多安全廠(chǎng)商有誰(shuí)能拿出一百多人去做一個(gè)小掃把？有誰(shuí)能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個(gè)APP型的引擎？只有我們能做到。

沒(méi)有誰(shuí)能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門(mén)檻”。而從本質(zhì)看：我們不過(guò)是把一個(gè)極其簡(jiǎn)單的目標點(diǎn)想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個(gè)點(diǎn)上都投入了資源，最終鑄就了一個(gè)居高臨下的高地。

當目標足夠簡(jiǎn)單，就會(huì )足夠狹窄，足夠狹窄會(huì )帶來(lái)什么？就是你如此投入以后，別人沒(méi)有機會(huì )趕超，因為已經(jīng)沒(méi)辦法再超越了。

我經(jīng)常在內部會(huì )議上講這個(gè)例子。那些沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)大仗，沒(méi)有打過(guò)艱苦卓絕的戰役，沒(méi)有真正從0到1經(jīng)歷過(guò)生死存亡的戰爭的人，總是寄希望于MBA課本或各種材料去學(xué)習所謂的管理，卻不去思考管理的本質(zhì)。

我認為，管理的本質(zhì)就是樹(shù)立一個(gè)核心的業(yè)務(wù)，讓這個(gè)業(yè)務(wù)帶著(zhù)所有的員工和組織構架往前走，而不是去構建一個(gè)四平八穩的組織，讓所有的業(yè)務(wù)井井有條。今天，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)都在回歸本原。它讓以前看上去極簡(jiǎn)單的點(diǎn)產(chǎn)生爆發(fā)，而不是通過(guò)龐大的體系。

中國有一個(gè)成語(yǔ)叫“迎刃而解”，一定要反復思考這個(gè)詞。

什么是那個(gè)刃？作為一家公司來(lái)說(shuō)，高增長(cháng)就是那個(gè)刃。公司的增長(cháng)率上去了，就是這個(gè)刃，這個(gè)刃找到了，很多問(wèn)題就解決了，包括人的問(wèn)題，思路的問(wèn)題，成就感的問(wèn)題，統統迎刃而解。

作為leader來(lái)說(shuō)，一定要找到這個(gè)刃。盡管刃很細很薄，但這個(gè)點(diǎn)一旦確立，問(wèn)題都會(huì )被解決。

環(huán)顧四周，所有成就大事業(yè)的產(chǎn)品都是因為它極簡(jiǎn)單。在一個(gè)極簡(jiǎn)的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹(shù)立起來(lái)，就像懸崖峭壁一樣堅不可摧。當這個(gè)峭壁起來(lái)以后，你再去一攤開(kāi)，它的整個(gè)模式就出來(lái)了。

我之所以花這么長(cháng)的篇幅談這些，就是因為我在管理業(yè)務(wù)的時(shí)候，反復使用這個(gè)原則——“目標、路徑、資源”，這是管理的三段論。

我始終堅信，所有的東西并不總是源自幸運，偶爾一次可以，也不過(guò)曇花一現，最后的大成者往往是規律使然。

最近，我開(kāi)始重新思考一家公司的管理。

去年，我寫(xiě)了一篇《一家公司的CEO該干什么？》，講過(guò)目標、路徑、資源的三段論。順著(zhù)這個(gè)思路，我在思考：目標從哪里來(lái)？如何尋找路徑？資源怎么去投？

回頭看，獵豹上市以來(lái)，一直遭受質(zhì)疑。即使收入增長(cháng)率達到120%到130%，別人始終認為海量用戶(hù)是假的，工具軟件沒(méi)有足夠壁壘，中國公司海外商業(yè)化就沒(méi)有成功過(guò)等等。

總之，一句話(huà)，你為什么就可以做到？

這種質(zhì)疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經(jīng)漲到40多億美金，最高超過(guò)50億美金，移動(dòng)收入超過(guò)PC，七成來(lái)自海外。在PC為主業(yè)的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。

反過(guò)來(lái)思考：我當時(shí)為什么會(huì )選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來(lái)？

現象即規律。當某個(gè)現象發(fā)生時(shí)，一定有某種規律。CEO必須要透過(guò)現象看規律。千萬(wàn)不要認為這家伙就是運氣好，富二代，會(huì )營(yíng)銷(xiāo)。

如果簡(jiǎn)單這樣看問(wèn)題，很容易變成一個(gè)批判者，而不是創(chuàng )業(yè)者。別人強了，一定代表某種規律。有時(shí)候我們總結為運氣，本質(zhì)是因為抽象不出規律，只好說(shuō)是運氣。

一家公司從一開(kāi)始，就該知道想成為什么樣的公司，并且知道該怎樣做。對一個(gè)創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，最開(kāi)始并不一定知道，但可以通過(guò)提取規律，不斷加強這種戰略的思維。

姑且稱(chēng)之為，一個(gè)CEO的戰略修養。

問(wèn)題來(lái)了，什么是戰略？

前兩天，我們請專(zhuān)家給獵豹做診斷，最后結論還是一家創(chuàng )業(yè)公司。當時(shí)填了一個(gè)公式：公司的好壞=戰略*執行。

沒(méi)錯，這個(gè)說(shuō)法在工業(yè)時(shí)代比較重要。幾萬(wàn)人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實(shí)施不了。但也有一個(gè)問(wèn)題，它會(huì )把戰略方向與執行力放在同一個(gè)維度思考。

但戰略和執行力同樣重要嗎？

答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創(chuàng )業(yè)者就會(huì )愿意花時(shí)間在執行力。因為絕大多數創(chuàng )業(yè)者就是執行力超強，于是在執行力上，就會(huì )花越來(lái)越多的時(shí)間。但很快，他們又開(kāi)始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個(gè)不正確的方向花了太多精力。

蘋(píng)果前CEO斯卡利提了一個(gè)詞叫（zoom in）聚焦和(zoom out )抽象，前者指把每個(gè)細節做到極致，后者從戰略高度看整個(gè)行業(yè)方向。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。

創(chuàng )業(yè)要解決的，就是開(kāi)放性的環(huán)境下，找到方向。這方面，美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個(gè)人開(kāi)放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。

開(kāi)放性和封閉性對人的思維鍛煉，不可同語(yǔ)。前者強于方向，后者強于執行。而今天的大環(huán)境，執行已經(jīng)被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環(huán)。

我并不是說(shuō)，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個(gè)正確的方向，這是一件更重要的事情。

最關(guān)鍵一點(diǎn)，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界里，就會(huì )把事情想小。

作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點(diǎn)足夠極致。既能Zoom in（聚焦），又能Zoom out（抽象）。兩個(gè)極端，來(lái)回切換。矛盾統一，完美平衡?；蛟S，這就是管理的藝術(shù)。

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