酒店資產(chǎn)管理作為業(yè)主方、管理方提高收益的重要手段，一直備受關(guān)注。目前，酒店業(yè)已越來(lái)越重視資產(chǎn)的增值、保值，但業(yè)主方、管理方對酒店資產(chǎn)管理的理解與運用并不盡如人意。3月30日，2017亞洲酒店論壇年會(huì )上，來(lái)自綠地國際酒店管理集團、ONYX酒店集團、世茂酒店及度假村、邦泰崍國際酒店集團的四位高管各抒己見(jiàn)。

資產(chǎn)管理在酒店日常運營(yíng)中有哪些體現

通過(guò)有效管理，酒店可以在日常經(jīng)營(yíng)中讓業(yè)主投資的資產(chǎn)保值之余還有增值，在綠地國際酒店管理集團常務(wù)副總經(jīng)理李瑞忠看來(lái),這就是酒店資產(chǎn)管理的表現。酒店業(yè)主方與管理方在細節上可能會(huì )有分歧，但有效的資產(chǎn)管理必定以雙方共的同認可為前提。資產(chǎn)得到保護，并在有效利用下產(chǎn)出價(jià)值，是投資者最終希望達成的目標。

ONYX酒店集團北亞區副總裁黎志才指出，資產(chǎn)管理在中國還處于摸索階段，這個(gè)領(lǐng)域還未被真正深入開(kāi)發(fā)。許多酒店在做資產(chǎn)管理時(shí)，并未過(guò)多涉及現金流以外的部分。而完整的資產(chǎn)管理，應是覆蓋借貸、杠桿等多個(gè)金融投資環(huán)節的。從資產(chǎn)管理視角看，運營(yíng)更多時(shí)候只是一種方法，可以讓酒店資產(chǎn)更高效。黎志才認為，之前國內不計后果瘋狂造酒店，是為了開(kāi)發(fā)效益，而今則是更加三思而后行了。

世茂酒店及度假村總經(jīng)理唐鳴認為，酒店資產(chǎn)管理分為兩個(gè)部分。

1、資產(chǎn)。資產(chǎn)應具有連續性。如果資產(chǎn)在投資時(shí)就是非理性的，后期再如何管理也很難成功退出。由于非理性投資，國內很多房地產(chǎn)公司都要經(jīng)歷陣痛。更多時(shí)候，投資酒店是為了使整個(gè)樓盤(pán)產(chǎn)生溢價(jià)，酒店是作為房地產(chǎn)的附加值而存在的。這類(lèi)酒店通常完全按政府要求，按國際五星品牌標準投入原始投資，但實(shí)際上酒店的區位如何，資產(chǎn)能否支撐都有待商榷。這類(lèi)酒店即使生意不錯，在計算投資回報時(shí)，資產(chǎn)也必定會(huì )被低估。

針對這種情況，唐鳴介紹道，世茂集團在兩年前就進(jìn)行了反思及改進(jìn)，值得借鑒。集團賦予酒店管理公司“一票否決權”。此前，投資酒店時(shí)通常只按國際管理公司的標準和意愿，并未真正做測算。而改進(jìn)后，當區域房地產(chǎn)公司拿地塊時(shí)，如有規定要建酒店，則首先由酒店管理公司做市場(chǎng)調研，并根據調研結果告訴區域公司應該投資建設的酒店類(lèi)型和合理投資額。如果房地產(chǎn)區域公司希望增加投資，則多投部分不計入酒店考核，計入房地產(chǎn)的溢價(jià)和利潤部分，以保證酒店在退出時(shí)的價(jià)格合理性。

2、管理。如何管理酒店才能保值或增值?從前，業(yè)主代表更關(guān)注短期資本管理，如入住率、平均房?jì)r(jià)等。而未來(lái)，業(yè)主方則更多考慮如何從資本市場(chǎng)退出。對此，唐鳴表示，世茂集團已將酒店分為繼續投資，長(cháng)期持有;部分投資，階段性持有;不投資，作資產(chǎn)出示三種類(lèi)型。對酒店包括翻新、改造在內的所有投資都做投資回報測算。例如，酒店需要翻新改造，則要求所有投資兩年半之內回本。

邦泰崍國際酒店集團副總裁王海明則表示，資產(chǎn)管理不能看作簡(jiǎn)單的酒店運營(yíng)。從業(yè)主角度看，酒店只是資產(chǎn)管理的形式之一。如何通過(guò)酒店運營(yíng)讓資產(chǎn)增值，是需要做項目規劃的。不是通過(guò)資產(chǎn)管理讓酒店效益更大化，而是相反，應通過(guò)酒店的運營(yíng)讓物業(yè)更具口碑，達到資產(chǎn)增值保值目的。此外，王海明指出，目前，對于年輕的酒店管理方，業(yè)主方更多起教育作用。酒店管理方看重入住率、平均房?jì)r(jià)，而業(yè)主方更看重酒店能提供多少現金流，物業(yè)品牌管理如何。王海明建議年輕的酒店人學(xué)會(huì )從業(yè)主角度出發(fā)看資產(chǎn)管理，看得長(cháng)遠些，這樣酒店收益才會(huì )更大化。

如何合理制定酒店投資回報率目標

李瑞忠指出，投資回報率僅看酒店日常運營(yíng)部分是不完整的。在國內，眾所周知，因為“面粉比面包貴”，土地價(jià)格遠超后期投入，多數酒店的投資回報率相對低。這導致國內資產(chǎn)在國外做證券化時(shí)，回報率偏低。計算酒店投資回報率時(shí)，將日常運營(yíng)部分加上資產(chǎn)處理后的部分才較為完整。

此外，李瑞忠認為投資回報率的計算還有幾點(diǎn)值得思考。第一，投資回報率是以本地房?jì)r(jià)計算，還是加上溢價(jià)后計算?許多房地產(chǎn)公司會(huì )加上溢價(jià)。第二，回報期的長(cháng)短是10年、15年還是20年?大部分公司用10年計算，但應有20年。如果不計算退出資產(chǎn)，回報率就無(wú)法計算。較為合理的方法，是根據基數設定回報周期，包括行業(yè)回報率、市場(chǎng)回報率、品牌回報率、產(chǎn)品回報率。如果回報率偏低，則應考慮現金流是否健康。在制定酒店投資回報率指標時(shí)，必須綜合考慮酒店營(yíng)運期間的回報、退出時(shí)的資產(chǎn)價(jià)值和市場(chǎng)整體指標。

黎志才則認為，酒店也屬傳統地產(chǎn)，需要做風(fēng)險規范，規范后才能計算回報率。他建議，通過(guò)運營(yíng)時(shí)的風(fēng)險來(lái)確定投資回報率指標。運營(yíng)越難，風(fēng)險越高，回報率也越高。酒店屬于高風(fēng)險，因為人數多，在銀行借貸時(shí)要求較為苛刻?，F金流是評估資產(chǎn)的一部分，但很多時(shí)候，成熟市場(chǎng)與未成熟的市場(chǎng)區別巨大。

現在，因為“面粉比面包貴”，而業(yè)主方賭的就是五年后“面包比面粉貴很多”。但由于許多酒店公司、開(kāi)發(fā)商的理解與投資參差不齊，遺留下的項目很難做到這點(diǎn)。酒店交易時(shí)，買(mǎi)方是為了投資逐利而來(lái)。目前，國內酒店市場(chǎng)正處于做交易階段，很多酒店“痛”著(zhù)退出，這與地產(chǎn)商投資時(shí)的不理性有關(guān)。而在成熟市場(chǎng)，酒店地價(jià)往往較低，風(fēng)險高。而國內無(wú)論是商品房還是住宅地價(jià)都相同，導致還是在賭。

在唐鳴看來(lái)，合理的投資回報率目標，就是分子、分母都合理。分母即投入的資產(chǎn)。在分母最小化上，應做到該投的投，不該投的一分錢(qián)不花。過(guò)去酒店?；ㄔ┩麇X(qián)，未有效安排能產(chǎn)生收入的空間。此外，在進(jìn)口設備上投入較大。如今，許多國內品牌質(zhì)量已超過(guò)國際品牌，這也為業(yè)主帶來(lái)便利。如果業(yè)主投資合理，投資目標百分比的分母就是合理的。而分子就在于酒店管理團隊如何把利潤做高。如何設定分子，酒店管理公司與業(yè)主方每年都會(huì )做預算，哪個(gè)更合理，唐鳴認為，關(guān)鍵在于對標市場(chǎng)。如果酒店增長(cháng)率高于行業(yè)平均增長(cháng)，就是好，無(wú)論是否完成目標;相反，即使完成預算目標，但低于行業(yè)平均值，就是做得不好。

王海明認為，資產(chǎn)管理運營(yíng)一定要往長(cháng)遠看，要看整個(gè)項目。如果這里輸了100萬(wàn)，可以讓那里賺1個(gè)億，也是好的資產(chǎn)管理。做資產(chǎn)運營(yíng)一定要看現金流，看管理能力，再看整個(gè)資產(chǎn)盤(pán)。至于小公司，王海明則認為不應過(guò)多考慮資產(chǎn)管理層面問(wèn)題。

黎志才對此表示贊同，很多時(shí)候，酒店運營(yíng)與資產(chǎn)管理難以平衡。很多酒店只注重現金流。而當公司上市，需要做資產(chǎn)隔離時(shí)，許多業(yè)主方?jīng)]有事先考慮退出機制，導致諸如稅收方面的許多困難。所以現金流并不是全部。

業(yè)主方與酒店管理方如何處理彼此關(guān)系?

很多人認為酒店業(yè)主方與管理方存在諸多矛盾，其實(shí)是誤解。李瑞忠指出，在多數酒店中，業(yè)主方與管理方關(guān)系良好，問(wèn)題并沒(méi)有想象中嚴重。

雙方在相處過(guò)程中有兩大關(guān)鍵。一是“尊重”?；ハ嘧鹬?，以管理合同為前提，把權利與責任分清楚。二是“信任感”。信任感是雙方建立良好關(guān)系的基礎。目前存在的情況是，管理方與業(yè)主方的領(lǐng)導者懷著(zhù)充分的信任簽訂管理合同，但執行者各有各的想法，導致合同落地時(shí)出現問(wèn)題。李瑞忠倡導大家互相尊重，秉承透明、互相諒解的原則執行合同。業(yè)主方應首先對管理方充分合理授權，管理方也應保證業(yè)主方的知情權、監督權、重大事項審批權等。如果管理方在執行合同時(shí)先斬后奏，將業(yè)主權利后置，就會(huì )造成很多誤會(huì )。在透明、公平的情況下，做好溝通，把權利前置才是更好的做法。

黎志才提出，酒店管理方與業(yè)主方溝通時(shí)，因預算版本不同，或發(fā)生重大事故預算不達標時(shí)發(fā)生爭吵，是無(wú)效溝通。正確的溝通方式應是讓業(yè)主明白發(fā)生了什么事，明白酒店方作出重大決策的背后原因，提供相應數據。這樣，即使業(yè)主方不開(kāi)心，也能盡量理解并認可管理方的努力。

唐鳴補充道，國內的大房企，一般會(huì )與多家國際品牌酒店管理公司簽約。多品牌業(yè)主的工作就是利用平臺優(yōu)勢，幫助管理方做橫向對比，促進(jìn)各酒店品牌互相學(xué)習分享，提升管理水平，最終達到雙贏(yíng)。

王海明則提出，酒店管理方與業(yè)主方的相處中還存在一個(gè)問(wèn)題，如果業(yè)主將酒店作為銀行抵押，一年利息會(huì )達到2-3千萬(wàn)，如果要用酒店GUP還利息，難度是較大的。

*來(lái)源邁點(diǎn)網(wǎng)，作者：余羽潔，原標題《如何運用資產(chǎn)管理實(shí)現酒店收益最大化？》。