（一）服務(wù)與產(chǎn)品的售賣(mài)組合

我覺(jué)得所有線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)都可以被放到一個(gè)坐標系中，坐標系中的一條軸是服務(wù)、另一條軸是產(chǎn)品。

服務(wù)型商家的售賣(mài)單位一般是時(shí)間，服務(wù)質(zhì)量非標化；而產(chǎn)品型商家的售賣(mài)單位是件數，產(chǎn)品質(zhì)量標準化。

比如按摩、健身房等是典型的按時(shí)間售賣(mài)，衣服首飾等是典型的按產(chǎn)品售賣(mài)。餐飲和奶茶等商家，在客單價(jià)相對穩定的前提下，最終也是偏向服務(wù)型售賣(mài)時(shí)間的（所以對于餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，翻臺率是最重要的指標）。

那么在線(xiàn)上渠道崛起之后，售賣(mài)產(chǎn)品的線(xiàn)下業(yè)態(tài)是被打擊得最厲害的，因為產(chǎn)品是標準化的，可以在網(wǎng)上買(mǎi)的就沒(méi)必要去線(xiàn)下。而售賣(mài)服務(wù)的商家相對來(lái)說(shuō)影響偏小。

所以，現在線(xiàn)下業(yè)態(tài)都在談一個(gè)詞“體驗”。零售業(yè)態(tài)都在往自己的模式中加入更多體驗和服務(wù)的元素，試圖給標準化的產(chǎn)品加上一層非標的外衣，吸引人們進(jìn)店消費。

（比如，餐飲和零售的最明顯體驗差異就是食物的“溫度”屬性。所以最常見(jiàn)的關(guān)東煮、包子、烤腸等，都是對零售的標準化產(chǎn)品進(jìn)行加溫，帶來(lái)更好地體驗和更高的毛利。）

也由于線(xiàn)下實(shí)體商店和客戶(hù)的接觸點(diǎn)更多，所以更容易營(yíng)造全方位的體驗，并且和用戶(hù)產(chǎn)生更多地互動(dòng)，最終就在用戶(hù)心中留下了一個(gè) 360° 的品牌形象。

但是，服務(wù)型商家也有一個(gè)瓶頸，就是售賣(mài)時(shí)間的生意天花板極低，難以擴量，所以這些商家呢也開(kāi)始研究和推出標準化的產(chǎn)品。

于是，上海的全家開(kāi)始出現餐飲區，而餐飲商家開(kāi)始推出標品的外賣(mài)套餐選擇，這就是所謂的“餐飲零售化，零售餐飲化”的典型例子。（其實(shí)這套宜家早就玩的很溜了，有多少人去宜家是為了餐區而不是家具？）

所以，我相信由于獲取流量和持續增長(cháng)的雙重需求，最終新零售的一個(gè)很大的特點(diǎn)就是服務(wù)和產(chǎn)品的售賣(mài)結合

（二）線(xiàn)上與線(xiàn)下的結合

對于所有線(xiàn)下業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，最終的賬都可以用一個(gè)公式來(lái)算：

利潤 = 進(jìn)店人數 * 轉化率 * 客單價(jià) * 利潤率

我們上面已經(jīng)講了，線(xiàn)下服務(wù)型消費的壞處之一是服務(wù)人數是有上限的，所以要用產(chǎn)品化來(lái)解決。

這也是為什么喜茶現在已經(jīng)開(kāi)始賣(mài)軟歐包。

當一個(gè)品牌火到排隊人數那么多的時(shí)候，就說(shuō)明供給能力跟不上需求端了，而且由于喜茶這類(lèi)產(chǎn)品需要現做的特性（售賣(mài)服務(wù)，有附加體驗，時(shí)間屬性產(chǎn)品），決定了供給能力注定是有上限的。

所以企業(yè)的盈利能力實(shí)際已經(jīng)達到瓶頸了，那要賺更多的錢(qián)，最好的方式就是擴產(chǎn)品線(xiàn)，讓每個(gè)用戶(hù)的客單價(jià)提高，那么售賣(mài)奶茶配套產(chǎn)品，而且是標品產(chǎn)品就是最好的選擇。

但是，線(xiàn)下服務(wù)的另一個(gè)問(wèn)題是，流量上限（也就是進(jìn)店人數）也是有天花板的。

一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)商圈的自然流量，就是一家店能夠獲取的最大流量上限了。這和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)也是不同的，每家互聯(lián)網(wǎng)公司理論來(lái)講流量上線(xiàn)都是無(wú)窮的。

所以，新零售的另一個(gè)特點(diǎn)就是線(xiàn)上與線(xiàn)下的流量結合，全渠道獲客與變現。

過(guò)去，各種餐飲零售公司的營(yíng)業(yè)增速往往和投入是成正比的，且并沒(méi)有邊際效應遞減。所以互聯(lián)網(wǎng)公司的單位經(jīng)濟模型是不斷變化的，而餐飲零售公司是基本固定的。

這就是說(shuō)，一家餐飲企業(yè)，能賺多少錢(qián)基本取決于開(kāi)多少家店。每開(kāi)一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本，而且獲得預期內的回報。

所以很多 VC 覺(jué)得，線(xiàn)下的生意仍然是 PE 的投資機會(huì )，不適合 VC 投資。但在新零售時(shí)代，如果全渠道問(wèn)題解決了，線(xiàn)下的流量獲取后可以繼續導流到線(xiàn)上消費，用戶(hù)終身價(jià)值也會(huì )顯著(zhù)提高。

那么最終，也許增長(cháng)潛力和速度的問(wèn)題可以被部分解決，企業(yè)的估值也就會(huì )更高了。

（比如喜茶既然這么招客戶(hù)喜歡，又形成了一定的品牌認知，以后何不趁勢出個(gè)自己的線(xiàn)上平臺，在其上售賣(mài)奶茶、面包之外的標準化產(chǎn)品組合呢？）

（三）新零售的終極狀態(tài)

我之前有段時(shí)間在觀(guān)察美團的布局，發(fā)現他們用或自營(yíng)或投資的方式，布局了一整條生態(tài)鏈上的企業(yè)，從最上游的進(jìn)貨方、到中間的餐飲企業(yè)管理工具、再到最后的外送等等。

我覺(jué)得美團在做的就是餐飲業(yè)態(tài)中底層服務(wù)設施的搭建，最終一整個(gè)鏈條上都是美團的生態(tài)。

那么想象一下，從進(jìn)貨開(kāi)始到最后的外送環(huán)節都已經(jīng)搭建完成，中間還有一整套 ERP 系統，那么每一個(gè)餐飲商家，其實(shí)都是美團的虛擬服務(wù)商，都是外層的服務(wù)顧客的觸手。

那么新零售的極致也是一樣的，每一家實(shí)體店，都是具備基本銷(xiāo)售能力的體驗中心和品牌養成館，每家店也都是一個(gè)大體系中的庫存外包，也是線(xiàn)上售賣(mài)的區域分揀中心。

所以，最終不論是阿里還是京東，最終的終極狀態(tài)都應該是把基礎設施做到最好，讓每一個(gè)生意人都成為變相的打工者。

而這個(gè)事情確實(shí)挺適合便利店來(lái)發(fā)揮的，寫(xiě)到這里，長(cháng)遠來(lái)看還真是更對便利蜂有所期待了

（四）新零售的投資邏輯

最后，基于以上這些分析，對于投資人（尤其是早期投資人）來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得有兩個(gè)投資機會(huì )存在：

1）投中有線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同效應的，有服務(wù)和產(chǎn)品結合點(diǎn)的，能夠快速通過(guò)單點(diǎn)做出口碑和品牌的商家和團隊。（雖然還是很難，但假設能部分滿(mǎn)足這些，之后就可以交給 PE 來(lái)投資擴張了）

2）能夠在線(xiàn)下零售生態(tài)鏈條中進(jìn)行賦能的，比如類(lèi) ERP 系統等。

*來(lái)源42章經(jīng)，作者曲凱，原標題《新零售的投資邏輯》。