5月30日至31日，第七屆中國文旅大消費年度峰會(huì )暨頒獎盛典在上海國家會(huì )展中心成功舉辦。本屆大會(huì )由中國龍雀獎大消費組委會(huì )主辦，執惠集團、上海博華國際展覽有限公司協(xié)辦，以“堅守·凝聚·復蘇”為主題，匯聚了上千名與會(huì )嘉賓及行業(yè)媒體機構，省市級文旅集團、投資機構、目的地政府、OTA、規劃設計、新業(yè)態(tài)企業(yè)、數十家省級旅游協(xié)會(huì )等企業(yè)或機構代表參會(huì )，特邀嘉賓及行業(yè)專(zhuān)家以主旨演講、圓桌論壇、高端對話(huà)、頒獎典禮、答謝晚宴等形式探討新形勢下文旅消費新趨勢、文旅發(fā)展新走向，結合新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新?tīng)I銷(xiāo)等話(huà)題，為文旅產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供洞見(jiàn)參考?？睹髯稍?xún)KONMET創(chuàng )始人兼CEO鄒琪參會(huì )，并以《如何運用國際化流程管理為文旅項目保駕護航？》為主題發(fā)表演講。

鄒琪表示，盡管主題娛樂(lè )進(jìn)入中國市場(chǎng)30余年，但是主題娛樂(lè )管理卻一直沒(méi)有在真正意義上走進(jìn)中國，國內IP難以完成商業(yè)轉化，或是沒(méi)有多大的吸引力，生命周期太短。借鑒國際經(jīng)驗，全流程管控或可以為文旅項目的發(fā)展提供全球資源整合和一站式的國際專(zhuān)業(yè)管理服務(wù)。

以下為慷明咨詢(xún)KONMET創(chuàng )始人兼CEO鄒琪演講實(shí)錄

各位好，我叫鄒琪，來(lái)自慷明咨詢(xún)，一家在全世界范圍內提供以成本管理為核心的全流程咨詢(xún)管理公司。我今天演講的題目叫：如何運用國際化流程管理為文旅項目保駕護航。首先我們先探討一個(gè)問(wèn)題：中國主題樂(lè )園為什么出現半路夭折？

動(dòng)則上千畝，投資十幾億到幾十億，中國的主題公園在幾十年里在建的、籌建的、停建的、緩建停業(yè)的比比皆是，到現在能進(jìn)入國人視野的本土主題樂(lè )園其實(shí)也沒(méi)有幾個(gè)。

美國主題樂(lè )園至今進(jìn)入了68個(gè)年頭，中國大陸的主題樂(lè )園也來(lái)到了34個(gè)年頭。盡管主題娛樂(lè )進(jìn)入中國市場(chǎng)30余年，但是主題娛樂(lè )管理卻一直沒(méi)有在真正意義上走進(jìn)中國，這就是半路夭折的重要原因。

我們一起來(lái)看一下一些主題樂(lè )園建設管理過(guò)程中的常見(jiàn)的問(wèn)題：

1、可研做樣子：可研應該是項目定位最重要的環(huán)節，它決定了項目的投資額度、愿景目標和時(shí)間周期，但是現實(shí)中的可研慢慢變成了迎合甲方愿景，說(shuō)服政府拿地的工具，定位不準項目跑偏，也就是必然。

2、成本理想化導致超支：對成本的測算比較簡(jiǎn)單，對建設過(guò)程中的隱藏成本不了解，沒(méi)有跟蹤成本管理，變更與成本之間的邏輯關(guān)系沒(méi)有理順，成本管理的核心是什么？是管變更。

3、工期不平衡，造成超期：這個(gè)好理解，大多數項目在籌備階段經(jīng)歷的過(guò)程好像西天取經(jīng)，歷經(jīng)九九八十一難，一旦項目啟動(dòng)建設，總有個(gè)項目發(fā)起人或者重要的相關(guān)方給你一個(gè)五一、十一、或者春節前必須開(kāi)業(yè)的一個(gè)完全沒(méi)有科學(xué)依據的拍腦門(mén)的時(shí)間節點(diǎn)，要求你倒排工期。又快又好本身就是悖論，除非你有更大的投入。盲目搶工導致的是施工組織混亂，施工質(zhì)量下降，項目需求的簡(jiǎn)化，體驗感的下降。超期又導致資金管理的問(wèn)題，為項目建設埋下一個(gè)又一個(gè)隱患，最后拆東墻補西墻，刪刪減減，和預期相去甚遠。

4、設計效果不等于實(shí)現效果，工藝無(wú)標準：這個(gè)說(shuō)到的是設計成果的現實(shí)轉化，能夠落地的設計才是好設計，能夠合理節約成本的設計才是好設計，能夠與主題相得益彰的設計才是好設計。這絕對不是設計公司自己能夠完成的任務(wù)！在這個(gè)過(guò)程里還需要兩個(gè)重要的角色：對愿景非常明確的甲方和專(zhuān)業(yè)的工藝管理團隊。工藝管理團隊進(jìn)入項目后首先要做的就是配合甲方建立工藝標準，項目對標的工藝是300塊錢(qián)一平方還是3000塊錢(qián)一平方？花了3000塊做出來(lái)的產(chǎn)品值不值這個(gè)價(jià)格？這都是工藝團隊要完成的任務(wù)，也是項目管理里面比較難的一個(gè)環(huán)節。

慷明咨詢(xún)項目渲染圖

5、運營(yíng)管理未前置，后期補救為時(shí)已晚：運營(yíng)前置目前已經(jīng)是廣泛共識的做法，誰(shuí)最終使用誰(shuí)在流程里發(fā)現問(wèn)題，避免的是修改變更造成成本的增加，工期的延誤，大到項目要申請4a，5a，那最開(kāi)始評審要求的一些硬性指標就要體現在項目設計施工過(guò)程里。小到比如項目的二消點(diǎn)位設計，供水供電，動(dòng)線(xiàn)的合理性，演藝項目的空間、照明、音響的需要，消防、監控，景點(diǎn)排隊區的合理性等等問(wèn)題。

6、國際ip落地存在理念差異，本土ip開(kāi)發(fā)乏力：文化差異對IP落地有很大的影響，一個(gè)國際IP它的品牌價(jià)值、文化內涵、受眾群體都需要很深的交流和探討，它對自身形象的管理標準也完全不同，對IP形象的投入的具體要求也各有不同，當然它品牌形象帶來(lái)的影響和效益也完全不同，但是到底有多么不同？不同的國際up落地需要投入的資金有多少？審批落地的周期有多久？建設的難易程度具體怎樣？

慷明咨詢(xún)項目渲染圖

回到國內，我們的IP要么難以完成商業(yè)轉化，要么沒(méi)有多大的吸引力，生命周期太短。想問(wèn)大家個(gè)問(wèn)題：成本的管控，對一個(gè)文旅項目意味著(zhù)什么？它的內涵、標準、邊界在哪里？

我給大家舉個(gè)例子，我們現在要建一座過(guò)山車(chē)，但實(shí)際上我們并不是把這個(gè)過(guò)山車(chē)買(mǎi)過(guò)來(lái)就可以了。你有沒(méi)有考慮到這個(gè)過(guò)山車(chē)進(jìn)關(guān)所需要的關(guān)稅、它的倉儲費用？它的運輸費用，它的保險費用？然后，設備買(mǎi)到了安裝時(shí)候的預埋成本，建筑成本，甚至包括他的配電室，它的監控設備設施等等這些所有細節的成本，這些在建設之前，就應該計算出來(lái)的。否則，建設過(guò)程中，會(huì )不斷的超支，如果后期資金跟不上，還會(huì )出現項目停擺甚至爛尾的情況。我當然現在舉例子的只是單個(gè)設備，但實(shí)際上，一個(gè)項目的推進(jìn)需要面對的是有幾十個(gè)甚至上百個(gè)同樣的大大小小的問(wèn)題。

成本管控，錢(qián)要花在刀刃上。對于成本的管控，是否會(huì )導致項目創(chuàng )意和品質(zhì)下滑？這個(gè)答案是否定的。成本的管控并不代表一味壓縮成本，而是在給定投資額的前提下，減少不必要的成本支出和浪費。一般來(lái)說(shuō)，慷明咨詢(xún)在項目的設計階段就會(huì )介入，進(jìn)行駐場(chǎng)成本管理和項目管理，我們從設計師的角度出發(fā)，他們希望把項目的效果做到最好，最有創(chuàng )意，成本管控并不會(huì )粗暴的約束他們的創(chuàng )意。

慷明咨詢(xún)項目實(shí)景圖

在成本管控上，我們會(huì )選擇從專(zhuān)業(yè)的角度出發(fā)，提供可行的替代性方案。比如說(shuō)，有的設計團隊想在園區內造一座雪山，假山設計的非常高大美觀(guān)，而假山造價(jià)大家都知道非常的高，按表面積計算成本高度，每增加5米可能增造價(jià)就要翻倍。在成本管控過(guò)程中，通過(guò)勘測調研，如果顧客在園內只能看到山的2/3，剩下1/3就可以采用較低標準的建設和包裝材料。同時(shí)，如果山的設計高度是100米，但在園區內的視覺(jué)效果跟80米90米差不多，我們也會(huì )向新設計團隊提出建議，在保證效果的同時(shí)來(lái)控制成本。這個(gè)成本管理公司將自身定位為合作方之間的緩和帶，這個(gè)角色在中國主題娛樂(lè )市場(chǎng)中尤為突出。

還是以北京環(huán)球影城為例，其中參與的主體包括了中方業(yè)主和美方品牌來(lái)自國外的創(chuàng )意設計團隊，以及后面每一個(gè)片區都會(huì )有的國內設計院，大家一起接入。中方業(yè)主會(huì )對項目?jì)热萦凶约旱南敕?，品牌方對?lè )園建設運營(yíng)有有非常嚴格的標準，來(lái)自國外的設計團隊可能不夠了解國內的標準，溝通成為業(yè)主與品牌方和設計團隊之間的一大難點(diǎn)，也會(huì )間接導致成本的上漲。

慷明咨詢(xún)項目渲染圖

我們曾參與過(guò)北京環(huán)球影城的成本跟蹤管理及工程量清單的梳理工作，最終成本估算與項目的招標成本支出誤差不到2.3%，這一數據在世界范圍內處于領(lǐng)先水平。同時(shí)慷明咨詢(xún)通過(guò)全流程項目管理與成本管控，及時(shí)反饋溝通設計與施工信息，最大限度減少返工與修改成本。

當項目還處在規劃階段，就能測算出總成本，并將誤差保持在相對比較小的這個(gè)范圍內，我們是怎么做到的？利用效果圖或者故事情節推算成本。這個(gè)過(guò)程被稱(chēng)為概念化預算，在主題樂(lè )園的這個(gè)發(fā)展迭代的過(guò)程中，我們與迪士尼和環(huán)球影城等這些大的品牌一起，通過(guò)多年的工作經(jīng)驗和大量的數據積累，打造出了一套成熟的項目管理與成本管控體系，能夠根據數據進(jìn)行成本測算，并保證結果的精度。

大家知道是否知道。文旅項目設計成本占工程總成本一般在5%到10%。但是。設計工作對于工程造價(jià)的影響程度可以達到80%以上。

我舉這個(gè)例子是想分享和提醒，在建設之前的各項工作的重要性。目前相比較迪士尼環(huán)球影城等這些國際知名的樂(lè )園品牌，在流程管理上已經(jīng)建立了自己專(zhuān)業(yè)的團隊和人才培養體系，但是我們國內大多數開(kāi)發(fā)商缺乏相關(guān)經(jīng)驗。因此，我們在推進(jìn)項目的時(shí)候，應以成本管控為核心，涵蓋全部建設的流程。

慷明咨詢(xún)項目施工圖

那么什么是全流程管理呢？它就是從規劃期的可行性研究報告、IP的引入到建設期的工程管理、IP落地設計管控，和fad的工藝管控，再到覆蓋整個(gè)項目建設周期的成本管控和國際IP運營(yíng)管理，為文旅項目的發(fā)展提供全球資源整合和一站式的國際專(zhuān)業(yè)管理服務(wù)。

我之前有接觸了業(yè)內的人士，有很多在自己的領(lǐng)域是佼佼者，但是并不能完全理解我這里提到的全流程管理到底是什么，在有機會(huì )面對面詳細溝通，一起分析問(wèn)題原因之后，他們都理解并表現出來(lái)對這一管理理念的需求，專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。全流程管控的工作任重道遠，希望以后大家有機會(huì )再一起多交流，我們一起為中國的主題文旅項目添磚加瓦！

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