本地生活服務(wù)競爭再度提速。

近期，阿里巴巴公布了一系列組織架構調整決定。其中，將基于地理位置服務(wù)，形成包括餓了么、高德和飛豬在內的生活服務(wù)板塊。

疫情給本地生活創(chuàng )造重要發(fā)展機遇背景下，阿里對本地生活板塊進(jìn)行了大規模調整與整合。其中，飛豬在此次調整中首次被納入生活服務(wù)板塊，彌補了后者在酒旅業(yè)務(wù)上的缺失。

本地生活蘊含的巨大機遇使其成為不少巨頭瞄準的“第二增長(cháng)曲線(xiàn)”，阿里之外，美團、抖音、快手、京東等同樣加速在本地生活領(lǐng)域“跑馬圈地“。

阿里新一輪組織架構調整背后，有諸多問(wèn)題值得探討，至少有兩個(gè)核心方面問(wèn)題：

1、高德、飛豬并入阿里本地生活后，能給后者帶來(lái)什么？各平臺間流量、數據、場(chǎng)景、商家、供應鏈如何打通以形成規模效應？阿里的本地生活能否變強？

2、“高頻帶低頻”商業(yè)邏輯下，誰(shuí)更有機會(huì )奪得這場(chǎng)流量爭奪戰的最終勝利？如果本地生活變強，又能給包括飛豬在內的阿里文旅板塊帶來(lái)什么？文旅市場(chǎng)競爭又可能有什么變化？

打造“阿里版美團”？

早在2018年，阿里宣布成立本地生活服務(wù)公司，由餓了么和口碑合并組成本地生活服務(wù)平臺，對標美團+大眾點(diǎn)評。

要形成本地生活平臺的裂變效應，打造流量入口是基礎。盡管阿里巴巴生態(tài)體系全球年度活躍消費者超10億，但阿里業(yè)務(wù)眾多，用戶(hù)群體分散，與競爭對手相比，阿里在流量上的優(yōu)勢不算顯著(zhù)。

業(yè)務(wù)條線(xiàn)龐雜，也導致阿里在相當長(cháng)的時(shí)間里缺乏定位清晰的流量入口，部分造成其在本地生活賽道中的后發(fā)局面。

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進(jìn)軍本地生活第三年，餓了么的“大前鋒”地位逐漸明確。

新一輪組織架構調整前，阿里巴巴集團董事會(huì )主席兼首席執行官張勇在阿里2021財年第四季度及全年財報電話(huà)會(huì )上表示，將繼續全力建設餓了么作為本地生活服務(wù)的入口心智。一方面繼續將阿里在消費領(lǐng)域的用戶(hù)更多地轉化為餓了么的用戶(hù)，另一方面不斷增加餐飲服務(wù)和非餐飲服務(wù)的交叉滲透,為用戶(hù)提供多種生活服務(wù)。

此前，支付寶、盒馬、天貓超市、淘鮮達等淘系平臺陸續接入餓了么，從流量和供應鏈兩端為后者提供補給和支持。阿里財報顯示，2020年二季度，餓了么新增消費者有45%來(lái)自支付寶。餓了么方面去年3月也曾透露，支付寶、淘寶、天貓、高德等流量入口打通后，餓了么口碑商家每天將迎來(lái)超過(guò)1億的訪(fǎng)問(wèn)用戶(hù)。

參考公開(kāi)數據，當前餓了么在用戶(hù)和商家數量上與美團均有較大差距。但存有變量：阿里在提供包括支付在內的更多業(yè)務(wù)和流量扶持；反壟斷高壓下，“二選一”遭禁止，商家資源也有望迎來(lái)增長(cháng)。

高德和飛豬的加入，補全了本地生活板塊的酒旅、地圖導航功能。目前，高德平均日活超1億，以地圖為入口，成為涵蓋打車(chē)、景區門(mén)票、本地生活業(yè)務(wù)的人地關(guān)系平臺；飛豬則進(jìn)一步補足住宿、旅游的產(chǎn)品供應鏈。

從外賣(mài)餐飲、到店酒旅、地圖出行，再加上已經(jīng)與餓了么打通的同城零售、生鮮電商等，梳理阿里此次組織調整的邏輯，不難看出，在業(yè)務(wù)板塊上，阿里的本地生活服務(wù)正逐步向美團靠攏。

已經(jīng)在本地生活領(lǐng)域占據一席之地的美團，發(fā)展邏輯即在于圍繞“Food+Platform”戰略定位，利用高頻次的外賣(mài)引流，通過(guò)到店、酒旅、新零售板塊變現，同時(shí)不斷拓展消費場(chǎng)景，增加流量總額，打造超級平臺。這也是目前本地生活的核心發(fā)展邏輯。

本地生活戰事升級

參考艾瑞咨詢(xún)預測數據，到2025年，我國本地生活服務(wù)市場(chǎng)規模將從2020年的19.5萬(wàn)億元增長(cháng)至35.3萬(wàn)億元。

這指向：本地生活賽道競爭激烈，但是有著(zhù)數十萬(wàn)億市場(chǎng)規模的“新藍?！?。

疫情給本地生活帶來(lái)了史無(wú)前例的發(fā)展機遇。大量新用戶(hù)涌入，獲客成本、用戶(hù)習慣培育成本大幅降低，疊加后疫情時(shí)期本地、周邊消費需求持續發(fā)酵，多重利好刺激越來(lái)越多巨頭入局、加碼本地生活業(yè)務(wù)，但路徑各有不同。

2020年3月，抖音升級企業(yè)號，推出團購功能；6月上線(xiàn)達人探店活動(dòng)；7月在企業(yè)號上線(xiàn)酒店預訂、門(mén)票預訂功能；12月推出城市大玩家活動(dòng)，鼓勵用戶(hù)拍攝各類(lèi)探店視頻。

2020年底，字節跳動(dòng)商業(yè)化部正式成立專(zhuān)門(mén)拓展本地生活業(yè)務(wù)的“本地直營(yíng)業(yè)務(wù)中心”。有媒體報道稱(chēng)，在原SMB（中小客戶(hù)）業(yè)務(wù)線(xiàn)撤銷(xiāo)后，字節約一萬(wàn)名員工在2021年1月調整至該部門(mén)，圍繞生活服務(wù)、文化旅游和餐飲等進(jìn)行客戶(hù)挖掘。

同樣在2020年，快手APP二級入口上線(xiàn)本地生活板塊，分為美食、周邊游、購物麗人、休閑娛樂(lè )四類(lèi)，還上線(xiàn)了吃惠玩、吃貨必打卡、出門(mén)必打卡三大體驗區。通過(guò)與同程藝龍、去哪兒網(wǎng)等OTA平臺合作，快手發(fā)力本地旅游業(yè)務(wù)，逐步搭建起本地生活的產(chǎn)品供應鏈。在2021年4月底舉行的光合大會(huì )上，快手高級副總裁嚴強將泛生活服務(wù)列為快手2021年三大方向之一。

作為內容平臺，相較于“流量互導”模式，抖音與快手更傾向在“種草”、”拔草”交易閉環(huán)上做文章。由于內容池中有大量“吃喝玩樂(lè )”內容，短視頻有天然“種草”屬性，加上直播帶貨等商業(yè)模式，成交轉化率高。流量+內容，是短視頻平臺入局本地生活的獨特優(yōu)勢。

但內容平臺在商家資源和供應鏈方面存在劣勢，限制其在本地生活業(yè)務(wù)的展開(kāi)。美團、阿里等平臺早已通過(guò)外賣(mài)、生鮮、電商布局搭建起效率極高的產(chǎn)品供應、銷(xiāo)售、運輸體系，形成了業(yè)務(wù)壁壘。內容平臺要轉型做服務(wù)，供應體系的搭建、用戶(hù)心智的培育，都是繞不過(guò)去的檻。

內容平臺之外，京東、拼多多、滴滴、哈啰也陸續加入本地生活戰事。

2019年初，京東組建生活服務(wù)事業(yè)群。2020年，京東成立大商超全渠道事業(yè)群，整合原有的消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店。2020年12月，京東先整合自身已有業(yè)務(wù)做社區團購，后以7億美元戰略投資興盛優(yōu)選，全面布局一二線(xiàn)、下沉市場(chǎng)社區團購業(yè)務(wù)。

2020年上半年，拼多多推出“快團團”試水社區團購，下半年正式推出多多買(mǎi)菜，加入團購大戰。到年底，拼多多全面上線(xiàn)旅游出行業(yè)務(wù)"多多旅行"。

電商平臺做本地生活，供應鏈優(yōu)勢相對突出，但實(shí)物電商與生活服務(wù)平臺定位不同，在商家數量、商品品類(lèi)、配送體系等方面均有所差異，考驗平臺后續地推、基建能力。此外，作為工具類(lèi)應用，電商APP活躍用戶(hù)數遠低于抖音等內容平臺，一旦后者本地生活生態(tài)成型，前者將受到不小沖擊。

再來(lái)看出行平臺。

2020年6月，滴滴上線(xiàn)橙心優(yōu)選小程序，擠進(jìn)社區團購賽道。幾乎同時(shí)，滴滴關(guān)聯(lián)公司成立北京小桔國際旅行社有限公司，業(yè)務(wù)包括境內游、入境游、票務(wù)代理、酒店管理等。近期，名為“小桔旅行社”的在線(xiàn)旅游網(wǎng)站內測上線(xiàn)。

對標美團的哈啰，自2020年下半年起上線(xiàn)了多個(gè)本地生活新業(yè)務(wù)，包括到店團購、哈啰酒店、哈啰打車(chē)等。

作為出行服務(wù)平臺，滴滴與哈啰同樣具有做本地生活的邏輯?！案哳l帶低頻”模式下，出行業(yè)務(wù)延伸到酒旅，同時(shí)發(fā)力社區團購是為合理。其中，滴滴加上兩輪車(chē)業(yè)務(wù)，月活用戶(hù)超過(guò)4億。

但本地生活的高頻次消費、高地推門(mén)檻、高密度配送體系特點(diǎn)，極為考驗平臺底層基礎設施，需要流量入口、物流配送調度體系、商家服務(wù)和支持體系等多個(gè)維度的系統支持。綜合來(lái)看，出行服務(wù)平臺無(wú)疑是當前本地生活賽道中實(shí)力較弱的一類(lèi)玩家。

文旅市場(chǎng)會(huì )被挑起新競爭嗎？

回過(guò)頭來(lái)看，從阿里美團，到抖音快手，入局者們發(fā)力本地生活，旅游是繞不開(kāi)的話(huà)題。

為何？疫情之后，本地游、周邊游需求旺盛，旅游與生活的界限逐漸模糊，更加本地生活化的旅游成為常態(tài)。旅游依托住宿、交通、景區、演出等內容，涵蓋了絕大多數出行與娛樂(lè )場(chǎng)景，聚焦消費者“吃穿住用行+休閑娛樂(lè )”業(yè)務(wù)的本地生活，自然需要補足旅游業(yè)務(wù)。

而本地生活如何帶動(dòng)文旅業(yè)務(wù)，我們可以將其拆解為兩個(gè)問(wèn)題：基于地理位置服務(wù)的高德、本地生活和飛豬組成生活服務(wù)板塊，能否增強阿里的本地生活實(shí)力？在做強本地生活的過(guò)程中，阿里的文旅板塊會(huì )如何受益？

這輪調整中，高德作為三者中流量最大的平臺，是生活服務(wù)板塊的核心角色之一。

在流量體量上，數據顯示，轉型成出行聚合平臺的高德最新月活數接近5億，居于行業(yè)第一，遠高于餓了么和飛豬活躍用戶(hù)數。在用戶(hù)屬性上，根據易觀(guān)分析發(fā)布的報告，高德24-30歲、31-35歲之間的用戶(hù)占比分別達到35.8%、26.4%；非超一線(xiàn)城市用戶(hù)占比達到85.8%。

艾媒咨詢(xún)的數據顯示，24歲及以下用戶(hù)在餓了么平臺占比高達65.27%。而飛豬95后用戶(hù)占比已達到58%。

對于用戶(hù)群體以年輕人為主的飛豬和試圖發(fā)力下沉市場(chǎng)的餓了么來(lái)說(shuō)，高德的用戶(hù)與其或存在重疊、或補充增量。

在業(yè)務(wù)協(xié)同上，高德與餓了么的合作早有試水。2020年初，高德與餓了么合作，為蜂鳥(niǎo)騎手開(kāi)辟專(zhuān)屬地圖上報通道，使蜂鳥(niǎo)騎手變身“活地圖”采集員。雙方還搭建數據化商業(yè)操作系統，為更多偏遠地區的小商戶(hù)實(shí)現數字化。此外，高德2019年啟動(dòng)“小店發(fā)光”計劃，也為餓了么拓展商戶(hù)資源提供了參考路徑。

本地生活能給飛豬和阿里文旅板塊帶來(lái)什么？

旅游作為典型的低頻次服務(wù)，過(guò)去兩年，美團、抖音等跨界巨頭憑借流量?jì)?yōu)勢對單業(yè)務(wù)線(xiàn)旅游公司實(shí)現了降維式打擊。易觀(guān)數據顯示，2021年5月，攜程旅行月活用戶(hù)規模達到5527.27萬(wàn),去哪兒旅行3828.48萬(wàn)，飛豬旅行為1932.61萬(wàn)。而抖音日活超過(guò)6億，美團優(yōu)選月活已經(jīng)達到9500萬(wàn)。 

此外，參考Fastdata極數發(fā)布的《2020年中國在線(xiàn)旅游行業(yè)報告》，在線(xiàn)旅游市場(chǎng)仍呈現“一超多強”局面，攜程市場(chǎng)份額達40.7%；去哪兒、美團、同程居于第二梯隊。

對飛豬來(lái)說(shuō)，單純做OTA，流量差距和市場(chǎng)份額在短時(shí)間內都難以趕超。 

此外，疫情背景下，飛豬原本頗具競爭力的出境游業(yè)務(wù)難以開(kāi)展。出境游客群需求轉化、境內游市場(chǎng)開(kāi)拓，是飛豬當前亟需突破的關(guān)卡。

與本地生活、高德組成生活服務(wù)板塊，通過(guò)高德、餓了么等高頻應用引流，在飛豬轉化，降低獲客成本，是飛豬在這場(chǎng)調整中可以預見(jiàn)的紅利。其中，餓了么正集中發(fā)力下沉市場(chǎng)，相較于市場(chǎng)份額被瓜分殆盡的一二線(xiàn)城市和高端市場(chǎng)，這部分流量對于飛豬提升市場(chǎng)滲透率而言或更為珍貴。

生活服務(wù)板塊的組建也有助于飛豬擺脫過(guò)去單線(xiàn)作戰狀態(tài)，更有效率地調動(dòng)整合內外資源，提升組織能力。根據張勇在全員信中指出，此次調整旨在面向未來(lái)打造更敏捷的新型組織，進(jìn)而形成板塊生態(tài)效應。

但還得打個(gè)問(wèn)號。

面對攜程和美團在高低端市場(chǎng)上的夾擊，過(guò)去主攻境外游的飛豬在產(chǎn)品上并不具備優(yōu)勢；餓了么最新市場(chǎng)份額與美團三七開(kāi)，現階段自有流量有限；高德在景區、酒店等方面業(yè)務(wù)與飛豬存在交叉重疊，后續能否真正整合協(xié)同等，這些問(wèn)題都對這輪調整的效果提出挑戰。

在組織架構上，對比美團App作為一個(gè)中心化平臺，生態(tài)協(xié)同效應更為明顯。保留獨立品牌和主APP的前提下，阿里內部原本“各自為政”的業(yè)務(wù)如何打通？不同研發(fā)與運營(yíng)團隊如何協(xié)同？流量導入后成交如何轉化？流量入口是否會(huì )形成虹吸效應？

對飛豬乃至阿里來(lái)說(shuō)，本地生活不僅在于運營(yíng)方式與業(yè)務(wù)重心的調整，更關(guān)乎去中心化的業(yè)務(wù)協(xié)同與合作。

隨著(zhù)各巨頭所在行業(yè)流量增長(cháng)見(jiàn)頂，本地生活將迎來(lái)越來(lái)越多參賽者。為了占據了消費者的高頻流量入口和電商物流的最后一公里，參賽者們事實(shí)上成為數字化時(shí)代新基建的建設者，從商家、產(chǎn)品、供應體系等多個(gè)維度重構目的地。他們的入局，也成為新文旅時(shí)代旅游產(chǎn)業(yè)面臨的最大變量。

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