近日看到微博用戶(hù)@純銀V 的一篇文章《2016年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)》，在創(chuàng )業(yè)圈引起不少的震動(dòng)，文章提到一個(gè)來(lái)自VC的觀(guān)點(diǎn)：APP創(chuàng )業(yè)的時(shí)代已經(jīng)結束了。雖然我覺(jué)得文章未免過(guò)于悲觀(guān)，但是大致上也說(shuō)得沒(méi)有什么錯誤，不但APP行業(yè)，大部分流量依賴(lài)的領(lǐng)域（如各種形式的電商）創(chuàng )業(yè)時(shí)代也差不多結束了，互聯(lián)網(wǎng)項目裁員的文章今天又刷屏了。

摘錄一些@純銀V 的觀(guān)點(diǎn)以供討論（點(diǎn)擊文章底部閱讀原文有完整版）：

（補充一點(diǎn)：我個(gè)人認為分答也會(huì )是一陣風(fēng)，并沒(méi)有創(chuàng )造出真正的用戶(hù)價(jià)值）

紅利的消失

我覺(jué)得純APP創(chuàng )業(yè)這兩年來(lái)的窘境是可以理解的，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的上游技術(shù)已經(jīng)透支得差不多了，沒(méi)有新的革命性技術(shù)出現（其實(shí)是沒(méi)有人愿意啃，大家都想快點(diǎn)成功），也就不會(huì )有新的APP體驗形態(tài)，大家做的都是從1到N的事情，這種事情沒(méi)有攤上紅利是很難成功的。

這個(gè)純APP創(chuàng )業(yè)的寒冬，其實(shí)就是紅利期消失了，用戶(hù)已經(jīng)被圈完了，既然沒(méi)有人愿意沉下來(lái)做新技術(shù)，就讓既得利益者壟斷市場(chǎng)吧。

純APP創(chuàng )業(yè)目前可能比較艱難，但其他行業(yè)還好吧，在商業(yè)進(jìn)程里，大部分行業(yè)的紅利期維持時(shí)間總是短的，之后漫長(cháng)的時(shí)間都是紅海競爭，這才是商業(yè)的常態(tài)。耐克做運動(dòng)鞋的時(shí)候早已是紅海，星巴克做咖啡的時(shí)候，咖啡已經(jīng)被發(fā)明了數百年，海底撈也不是第一個(gè)做火鍋的。而據統計，大部分巨頭創(chuàng )立的時(shí)間都是在低潮期而不是紅利期，可能是困難時(shí)期創(chuàng )業(yè)的企業(yè)注重用戶(hù)價(jià)值，因此更有競爭力。

在漫長(cháng)的商業(yè)周期里，大部分行業(yè)的技術(shù)并沒(méi)有頻繁地出現顛覆式的技術(shù)革命，靠紅利期坐享其成的案例也不多，紅利期消失之后大家都是公平的，這時(shí)候唯一不公平的是智力，大部分領(lǐng)域的逆襲都是在相同的產(chǎn)品形態(tài)下用創(chuàng )新的販賣(mài)方式完成的，是否了解這種逆襲方法論就是智力上的不公平。

一般而言，根據行業(yè)的不同，弱勢企業(yè)逆襲既得利益者的方法論大概有這幾個(gè)：

1.文化創(chuàng )新

2.去中心化

3.跨界整合

意識形態(tài)創(chuàng )新

我之前有過(guò)多篇文章介紹過(guò)意識形態(tài)創(chuàng )新（也叫文化創(chuàng )新）的方法論，這里不再細談。在所有販賣(mài)形態(tài)的行業(yè)，除了技術(shù)革命帶來(lái)的顛覆式創(chuàng )新以外，幾乎所有逆襲案例都來(lái)自于意識形態(tài)層面的顛覆，而不是產(chǎn)品顛覆。

因為產(chǎn)品的顛覆周期太長(cháng)了，不是每個(gè)人在創(chuàng )業(yè)時(shí)都能遇上這樣的機會(huì )，所以大部分的逆襲方法論，其實(shí)都是根據社會(huì )意識形態(tài)的變化給了用戶(hù)新的消費理由，這就是基于意識形態(tài)的創(chuàng )新。

星巴克賣(mài)的仍然是咖啡，但是改變了用戶(hù)喝咖啡的理由，因為他在咖啡里加入了社交的因素。

耐克賣(mài)的仍然是運動(dòng)鞋，但是改變了用戶(hù)穿運動(dòng)鞋的理由，因為他強調的是拼搏而不是運動(dòng)。

海底撈賣(mài)的仍然是火鍋，但是改變了用戶(hù)吃火鍋的理由，因為用戶(hù)對人性化服務(wù)的期待超越了火鍋本身。

TFBOYS賣(mài)的仍然是音樂(lè )，但是改變了用戶(hù)聽(tīng)音樂(lè )的理由，因為T(mén)FBOYS滿(mǎn)足了母性發(fā)作的需求。

幾乎在所有面向用戶(hù)販賣(mài)產(chǎn)品的行業(yè)，都可以通過(guò)意識形態(tài)創(chuàng )新進(jìn)行逆襲，顛覆既得利益者，這是一套經(jīng)過(guò)驗證的、成熟的方法論，對大部分弱勢企業(yè)都有參考價(jià)值。

去中心化

中心化就是你在CCTV打了一個(gè)廣告，瞬間讓幾億人知道了。

去中心化就是傅園慧太可愛(ài)了，人人都爭相分享她的表情包。

究竟是中心化好還是去中心化好？

中心化的營(yíng)銷(xiāo)方式成就了很多大企業(yè)，如果你有錢(qián)，把好的電視節目都承包了，你的競爭對手就只能攤手了，例如手機行業(yè)的OPPO、VIVO，飲料行業(yè)的兩個(gè)可樂(lè )+紅牛加多寶，還有互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的BAT，坐擁巨大的流量，旗下的項目很容易笑傲江湖，你看小米要做直播了，自己的APP一年實(shí)現幾千萬(wàn)的裝機量一點(diǎn)成本都沒(méi)有。

中心化有價(jià)值嗎？對大企業(yè)來(lái)說(shuō)是有價(jià)值的，就像洪水決堤時(shí)要拯救一樣，加多寶為什么換標后又迅速地成為第一，就是不斷地往水里砸整車(chē)，而不是砸石頭，速度足夠快就能頂住洪水，而初創(chuàng )企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)方式更多像是找幾個(gè)人往洪水里扔石頭，怎么可能成功。

中心化是一種高效的營(yíng)銷(xiāo)方式，不過(guò)這種機會(huì )更多屬于既得利益者。初創(chuàng )企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)上對抗既得利益者，除了去中心化，沒(méi)有其他更好的方法。

去中心化方法論

在互聯(lián)網(wǎng)2.0時(shí)代，流量已經(jīng)完全渠道化，絕大部分成功的項目，都跟渠道的既得利益者有關(guān)，所以中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)環(huán)境很惡劣，因為90%成功的項目跟掌握流量的BAT有關(guān)。

去中心化是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給予創(chuàng )業(yè)者逆襲巨頭最好的、也幾乎是唯一的機會(huì )，過(guò)去的營(yíng)銷(xiāo)渠道是集中化的，意味著(zhù)沒(méi)有錢(qián)（或沒(méi)有傍著(zhù)渠道）的企業(yè)基本沒(méi)有曝光機會(huì )，但是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是以人為本的平臺，雖然這種碎片化的特性增加了營(yíng)銷(xiāo)的難度，但符合用戶(hù)人性所需的產(chǎn)品或內容很容易就得到爆發(fā)，而且無(wú)關(guān)貧富，這一下把創(chuàng )業(yè)者跟流量巨頭拉到接近的水平。

iPhone就是典型的去中心化商業(yè)模式，蘋(píng)果的營(yíng)銷(xiāo)預算并不算高，但是每次發(fā)布新產(chǎn)品，全球用戶(hù)都會(huì )爭相傳播；蘋(píng)果沒(méi)有做各種各樣的APP，但是App Store有幾百萬(wàn)APP；蘋(píng)果也沒(méi)有那么龐大的售后，有很多技術(shù)支持都是果粉之間互相幫助完成的；即使早期蘋(píng)果沒(méi)有多少零售店，但強大的需求驅動(dòng)了黃牛和各種零售商完成了廣泛的社會(huì )化的分銷(xiāo)渠道。

這也是小米在中國市場(chǎng)能迅速崛起的原因，小米早期的整個(gè)運作模型跟蘋(píng)果的去中心化是類(lèi)似的，當時(shí)小米也沒(méi)有發(fā)展任何地面渠道，但是產(chǎn)品熱度太過(guò)劇烈，激發(fā)了大量直接的消費需求，這種需求反向驅動(dòng)大量社會(huì )渠道自發(fā)銷(xiāo)售小米的產(chǎn)品，形成高昂的出貨量，最瘋狂的時(shí)候，據說(shuō)團購網(wǎng)站只要能搞到一臺小米手機新品上架，就能拉動(dòng)10000個(gè)UV，以致當時(shí)很多團購網(wǎng)站的營(yíng)銷(xiāo)人員都參與了搶小米手機。

通過(guò)去中心化模型的助力，品牌可以驅動(dòng)潛力無(wú)限的社會(huì )用戶(hù)群參與到自身的經(jīng)營(yíng)當中貢獻力量，這種力量一旦被有效利用，則根本不是任何企業(yè)內部團隊的能力可以匹敵的，瞬間就會(huì )跟競爭對手拉開(kāi)幾個(gè)維度。

觀(guān)察一下成功的互聯(lián)網(wǎng)項目，幾乎都在商業(yè)模式里植入了去中心化的模型，例如微信、微博、分答、滴滴、FaceU。。。以及你們特別喜歡的BT下載，這些項目的共同特點(diǎn)都是整個(gè)信息交換模型完全是無(wú)中心的，人人參與人人貢獻，而平臺只需要制定規則。

其實(shí)微商也是一種去中心化模式，通過(guò)設計一條合理的利益鏈，大家像蜜蜂一樣維護著(zhù)整個(gè)蜂巢的運作，各有所得，關(guān)鍵是如何運用。有個(gè)叫奶牛家的連鎖O2O模式，以微商運作的方式，僅用4個(gè)月的時(shí)間成功開(kāi)出了150家實(shí)體加盟店，這是什么概念呢？一個(gè)傳統的零售加盟品牌達到同樣規模要好幾年以及數百人的管理規模，還不一定能成功。

中心化與去中心化示意圖

要形成去中心化的販賣(mài)模型，有這么一些關(guān)鍵點(diǎn)：

設計一個(gè)去中心化的規則。可以支持用戶(hù)自主完成信息擴散，形成你的商業(yè)模式。

模式本身的顛覆性。參與感是去中心化的前提，模式越創(chuàng )新越容易引發(fā)關(guān)注和參與。

以流行學(xué)方式做產(chǎn)品。在去中心化傳播的情境里，產(chǎn)品是營(yíng)銷(xiāo)的核心載體，產(chǎn)品只是在功能上滿(mǎn)足用戶(hù)需求是不夠的，如果不按照流行學(xué)的方法論設計，很難激發(fā)大眾的分享情緒，營(yíng)銷(xiāo)的努力就會(huì )失敗。

運營(yíng)出極高的話(huà)題密度。任何流行現象的必備因素是話(huà)題的密度，沒(méi)有話(huà)題密度就不會(huì )有從眾性，沒(méi)有從眾性就不會(huì )有大流行，無(wú)一例外。

營(yíng)銷(xiāo)資源有沒(méi)有用？

在去中心化這個(gè)話(huà)題上，我是比較有感觸的。近期在談投資人時(shí)也被問(wèn)到一個(gè)問(wèn)題：在營(yíng)銷(xiāo)上你有什么資源嗎？

在營(yíng)銷(xiāo)江湖上混了這么多年，當然會(huì )有很多的資源，但我告訴投資人，我沒(méi)有資源，其實(shí)是我從來(lái)不依賴(lài)資源。

真的，以我多年來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗，真正成功的營(yíng)銷(xiāo)，首先不是靠資源，資源有時(shí)候甚至是害人的。任何營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中抱著(zhù)資源或渠道化的思維，你就很難做出從0到1的開(kāi)創(chuàng )性產(chǎn)品，你就會(huì )忽略產(chǎn)品中的流行學(xué)植入，最終你就無(wú)法形成去中心化傳播。

當你認為你有了資源的優(yōu)勢，你的產(chǎn)品思維就會(huì )陷入從1到N的陷阱，這種商業(yè)模式天然就有流量依賴(lài)，普通創(chuàng )業(yè)者在這樣的模式里成功率極低。

在手機行業(yè)，掌握傳統渠道的廠(chǎng)商，在產(chǎn)品體驗方面就會(huì )弱于互聯(lián)網(wǎng)廠(chǎng)商，因為基于過(guò)于的資源思維，做產(chǎn)品時(shí)首先想到的是如何讓代理商訂貨，而互聯(lián)網(wǎng)廠(chǎng)商首先想到的是如何讓用戶(hù)覺(jué)得爽，這也是小米早期的MIUI能逆襲的原因，但諷刺的是，當小米成功建立了全行業(yè)最大的微博帳號群矩陣之后，這個(gè)資源就成為了包袱，在社會(huì )化營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng )意上，便一直輸給沒(méi)有這個(gè)資源的魅族，其實(shí)小米早期的營(yíng)銷(xiāo)是非常去中心化的，但現在魅族在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中驅動(dòng)去中心化的能力已經(jīng)超越小米。

所以營(yíng)銷(xiāo)資源不是什么好事，錢(qián)太多也不是什么好事，當你很窮的時(shí)候，你才會(huì )竭盡全力去做創(chuàng )意，去激發(fā)去中心化的傳播，去創(chuàng )造遠超資源本身所能產(chǎn)生的營(yíng)銷(xiāo)效果。資源是有限的（也是要成本的），但去中心化的傳播，其影響力理論上是無(wú)限的，你在任何平臺以花錢(qián)的方式，都無(wú)法產(chǎn)生傅園慧相當的認知度。

因為顧問(wèn)業(yè)務(wù)的原因，我見(jiàn)過(guò)太多產(chǎn)品型的創(chuàng )業(yè)者，他們總是想：我做了一個(gè)好東西，然后我去賣(mài)這個(gè)好東西，就能賺到錢(qián)。

呵呵，這是一種創(chuàng )業(yè)的幻象：

以為流量是天然的：其實(shí)在碎片化的互聯(lián)網(wǎng)里獲得流量非常困難

以為流量不用成本：其實(shí)線(xiàn)上有價(jià)值的單用戶(hù)流量成本可能超越線(xiàn)下

以為市場(chǎng)上沒(méi)有同類(lèi)產(chǎn)品：大部分領(lǐng)域的競品都數以百計，用戶(hù)眼花繚亂

以為用戶(hù)一定會(huì )喜歡我的產(chǎn)品：用戶(hù)甚至無(wú)法知道你有一個(gè)產(chǎn)品

以為我的產(chǎn)品是最好的：市場(chǎng)上沒(méi)有客觀(guān)上最好的產(chǎn)品，只有用戶(hù)認知里最好的產(chǎn)品

跨界整合

其實(shí)純APP創(chuàng )業(yè)時(shí)代終結也沒(méi)有什么好傷心的，因為這個(gè)時(shí)代很多的逆襲者，就是通過(guò)跨界把一個(gè)單純的業(yè)務(wù)干掉的。

家樂(lè )福的商業(yè)模式是超市，本來(lái)的盈利來(lái)源應該是販賣(mài)商品的差價(jià)，但是毀三觀(guān)的是，家樂(lè )福最大的盈利來(lái)源并不是零售業(yè)務(wù)，而是出租業(yè)務(wù)。你看到很多家樂(lè )福超市的出口處，都有大量的店鋪出租，這是家樂(lè )福利用主營(yíng)業(yè)務(wù)帶來(lái)的人流量，衍生了出租業(yè)務(wù)，這些店鋪出租的收入超過(guò)超市的商品銷(xiāo)售利潤。

無(wú)獨有偶，國外有些零售業(yè)甚至本身商品是不盈利的，而靠其他業(yè)務(wù)盈利，例如會(huì )員費或廣告。

這個(gè)套路是不是很熟悉？小米當初就是號稱(chēng)硬件不賺錢(qián)的方式，把用戶(hù)搶過(guò)來(lái)，再利用MIUI平臺販賣(mài)其他服務(wù)給用戶(hù)，去賺另外的錢(qián)，你知道小米在自己的用戶(hù)平臺發(fā)行游戲有多賺錢(qián)么？還有360，殺毒是免費的，但因此發(fā)展出數億的用戶(hù)規模，成為中國最高價(jià)值的安全企業(yè)。

A+B=B，這就是跨界整合，把兩種業(yè)務(wù)捆綁之后，利用A業(yè)務(wù)減少盈利的方式產(chǎn)生吸引力，把競爭對手的用戶(hù)搶過(guò)來(lái)，再把B業(yè)務(wù)販賣(mài)給用戶(hù)，只賺B業(yè)務(wù)的錢(qián)?？缃绫举|(zhì)就是：你創(chuàng )造一種巨大的優(yōu)勢搶來(lái)用戶(hù)，然后給用戶(hù)販賣(mài)其他東西賺錢(qián)。

這種模式的殺傷力很容易理解，當你把一個(gè)業(yè)務(wù)的毛利干掉后，這個(gè)產(chǎn)品的競爭力必定迅速提升，在拉用戶(hù)的方法論里，性?xún)r(jià)比永遠是一個(gè)能力巨大的杠桿。

跨界整合，本質(zhì)上是一種很難抵抗的降維攻擊

跨界模式的關(guān)鍵是要有用戶(hù)思維，放棄一次性的顧客思維，放棄差價(jià)思維，把用戶(hù)價(jià)值放在至高無(wú)上的位置，讓用戶(hù)留在你的平臺上，不斷地消費。

跨界整合可能會(huì )成為未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的主流，因為互聯(lián)網(wǎng)天生容易做用戶(hù)運營(yíng)，已經(jīng)成為既得利益者的互聯(lián)網(wǎng)項目掌握用戶(hù)之后，在資本的助力下會(huì )反向整合傳統行業(yè)，完成去中介化過(guò)程，他們不會(huì )在意短期的收益，反而重點(diǎn)關(guān)注用戶(hù)的掠奪。未來(lái)有很多對傳統行業(yè)的沖擊不會(huì )來(lái)自原來(lái)的競爭對手，而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們就是傳說(shuō)中門(mén)外的野蠻人。

當然，這個(gè)模式也是有風(fēng)險的：1.資金鏈運營(yíng)  2.產(chǎn)業(yè)鏈整合  3.跨界的產(chǎn)品設計理念 4.用戶(hù)的忠誠度運營(yíng)。當然，最大的風(fēng)險是認知風(fēng)險，要對整合兩方的行業(yè)運作規律有清晰的認知，盲目的補貼或降價(jià)并不是跨界整合模式取得成功的必然方式。

寒冬不寒

我就隨便舉了這三個(gè)逆襲的方法論，其實(shí)方法論有很多，但是執行到位更重要。即使是創(chuàng )業(yè)寒冬，我在很多行業(yè)里都看到誘人的機會(huì )，對我來(lái)說(shuō)最大的觸動(dòng)是：在創(chuàng )業(yè)圈里，不是愿意努力的人不夠多，而是真正愿意創(chuàng )新和冒險的人太少了（享受紅利期的思維害人不淺），事實(shí)上大部分優(yōu)化型的項目本來(lái)就不應該創(chuàng )業(yè)，不是這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有價(jià)值，而是這個(gè)產(chǎn)品的目標市場(chǎng)本來(lái)就不屬于弱勢的創(chuàng )業(yè)者。

最近在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中研發(fā)產(chǎn)品時(shí)，供應商對我們提出的要求很詫異：整個(gè)行業(yè)都是這樣做的啊，為什么你要去改？聽(tīng)到這句話(huà)時(shí)我暗自高興，整個(gè)行業(yè)都不愿意改變，才是你最大的機會(huì )。

在創(chuàng )業(yè)圈混得久了很容易感受到那種殘酷，甚至會(huì )懷疑人生。因為懂營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)不一定能活下來(lái)，但不懂營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)卻會(huì )先死掉，這很悲哀。但想想也正常，UBER這么有錢(qián)這么顛覆的模式，在中國也敗給了滴滴，所以一個(gè)偉大的產(chǎn)品不等于成功，沒(méi)有人知道你就不會(huì )有成交，你十分努力也只能談情懷，談不上成功。

越是寒冬，越要尊重商業(yè)，把有效的營(yíng)銷(xiāo)放到更重要的戰略層面上，去拉動(dòng)業(yè)務(wù)和收入，養活自己。營(yíng)銷(xiāo)聽(tīng)上去沒(méi)有做產(chǎn)品那么自帶光環(huán)，但從企業(yè)運營(yíng)角度來(lái)說(shuō)，做好營(yíng)銷(xiāo)比做好產(chǎn)品更重要。

創(chuàng )業(yè)不是情懷，創(chuàng )業(yè)的本質(zhì)是用高維的方法論打敗低維的方法論，所以最重要是掌握有用的方法論，而不是碰運氣，任何成功的創(chuàng )業(yè)項目首先都是方法正確，其次才是運氣。

有很多創(chuàng )業(yè)者漠視商業(yè)的常識，甚至對于顧客為何掏出錢(qián)包購買(mǎi)一個(gè)產(chǎn)品的心理動(dòng)機都搞不清楚，不知道毛利率、周轉率、動(dòng)銷(xiāo)率，就是埋頭做產(chǎn)品，這個(gè)不叫創(chuàng )業(yè)，這是花別人的錢(qián)買(mǎi)雞湯。

* 本文轉載自道明寺。