在產(chǎn)品擴張上，滴滴和Uber的不挑食和來(lái)者不拒是出了名的，上天（打飛機）入海（租船），無(wú)所不能，在考拉班車(chē)的最后一個(gè)下午，CEO張敏就有“向所有人發(fā)出邀約,只有滴滴愿意買(mǎi)下我們”的感嘆，這讓創(chuàng )業(yè)者油然而生一種壓箱底兒的期盼：至不濟還是會(huì )有人收了我吧？！

但一向“吃嘛嘛香”的滴滴和Uber卻唯獨不對“共享出行的第一輪曙光”P(pán)2P租車(chē)下嘴，Why？

也許有人要反擊了，你瞎說(shuō)！P2P租車(chē)模式活得挺好，但所謂活得好的標準是什么？

在美國，共享出行的幾個(gè)分支幾乎是同時(shí)發(fā)力的，2008年的RelayRides和2011年的GetAround本來(lái)是最有希望的一對，可惜2013年共享鼻祖Zipcar撲街，被老牌租企Avis budget收購,讓這條原被看好的創(chuàng )業(yè)線(xiàn)突然暗淡，這才有Uber、Lyft的后來(lái)居上。

緊接著(zhù)就是中國P2P租車(chē)的重蹈覆轍，2012年10月就成立的PP租車(chē)，反面汲取Zipcar教訓，猶豫延宕至2013年10才在國內落地，錯過(guò)了2013年上半年這段至關(guān)重要的空窗期，而快的在當年4月拿到阿里的A輪1000萬(wàn)美元，6月滴滴獲得騰訊的1500萬(wàn)美元B輪，兩家公司分別接入了支付寶和微信支付，掀起補貼大戰，P2P租車(chē)再想后發(fā)制人怎么可能。

之所以一些中國項目能在2014年拿到熱錢(qián)，如PP租車(chē)的B輪，凹凸租車(chē)的A輪以及寶駕租車(chē)的天使輪和A輪，不過(guò)是資本在共享熱潮中尋求高成長(cháng)性產(chǎn)品的天性使然，但按GMV估值的滴滴、Uber甚至Lyft都能輕松跑贏(yíng)P2P租車(chē)，2014年RelayRides和GetAround的B輪融資都是2400萬(wàn)美元，估值僅有2億美元，連迷你獨角獸都算不上，怎么跟那些動(dòng)輒百億美元估值的創(chuàng )新大鱷相比？

從競爭環(huán)境上說(shuō)，拿了少許熱錢(qián)卻遲遲不能發(fā)力的P2P租車(chē)處于嚴重的滯脹階段，拿了風(fēng)投卻不敢燒錢(qián)擴張，因為以日租為主的自駕與掃街為主的代駕完全不同，前者是高客單價(jià)的低頻服務(wù)，用戶(hù)的計劃性更強，并不只是在價(jià)格和體驗中二選一，管理松散的P2P租車(chē)不具備條件對標已有完整運營(yíng)體系的上市公司神州租車(chē)和一嗨租車(chē)。

其次，在與其他出行創(chuàng )新?tīng)帄Z供給和需求的過(guò)程中，專(zhuān)車(chē)、拼車(chē)等產(chǎn)品因為掌握了城市通勤高頻剛需場(chǎng)景，用補貼獲取用戶(hù)的成本更低，P2P租車(chē)則受困于糟糕的二次轉化，雖然基礎用戶(hù)也在放量，卻因較低的活躍度無(wú)法創(chuàng )造相匹配的現金流。

結果是進(jìn)不能與創(chuàng )新公司比成長(cháng)性，退不能與傳統租車(chē)拼服務(wù)，進(jìn)退失據是必然的。

但換一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，P2P租車(chē)就算失去了成為獨角獸的可能，作為大出行的一個(gè)場(chǎng)景嵌入到滴滴和Uber這樣的平臺中有沒(méi)有價(jià)值呢？

柳青曾經(jīng)這樣描繪滴滴的產(chǎn)品格局：專(zhuān)車(chē)像一個(gè)三星級酒店；ACE專(zhuān)車(chē)相當于香格里拉；順風(fēng)車(chē)是家庭旅館，是社會(huì )運力；快車(chē)像如家，在量上能夠滿(mǎn)足普通人出行的需求。

既如此說(shuō)，與滴滴現有產(chǎn)品重疊度不高的P2P租車(chē)似乎是個(gè)不錯的選擇，熱衷于攤大餅的程維會(huì )不會(huì )有興致喊出“We are family”呢？

解決這個(gè)問(wèn)題先要看滴滴或Uber現階段需要什么樣的產(chǎn)品？至少滿(mǎn)足三個(gè)條件吧：

1、能創(chuàng )造GMV；

2、盈利；

3、在資本市場(chǎng)有想象空間；

前兩個(gè)條件在很多產(chǎn)品的早期是互斥的，第一個(gè)對P2P租車(chē)來(lái)說(shuō)尤其搞笑，如果當年能產(chǎn)生充裕的現金流，美國那一票露臉更早的出行創(chuàng )新Wheelz、RelayRides、GetAround、Silvercar、Flightcar早就干掉Uber了，哪還有后來(lái)打車(chē)應用的紅火。

P2P租車(chē)在可預見(jiàn)的將來(lái)都很難盈利，它的模式注定在高利潤的公務(wù)租車(chē)市場(chǎng)無(wú)所作為，在價(jià)格敏感群體中的替代品又太多，加上被前期宣傳固化在以低價(jià)換服務(wù)的形象中，也自我扼殺了通過(guò)改善線(xiàn)下體驗來(lái)提升溢價(jià)的可能。

滴滴想做大出行，也有試探性產(chǎn)品如試駕，現階段砸錢(qián)圈客，生意慘淡，但宏觀(guān)上算一種投石問(wèn)路，程維有耐心等需求的水到渠成，雞肋的P2P租車(chē)套不上這層光環(huán)，天生就跟任何想象絕緣了，而產(chǎn)品上的差異更是與其他互聯(lián)網(wǎng)出行不在一個(gè)次元。

共享經(jīng)濟的特征是資源在擁有者與使用者之間的高效匹配，但P2P租車(chē)在供需兩端都沒(méi)有做到這一點(diǎn)。從供給端來(lái)說(shuō)，滴滴從打車(chē)伊始，再到專(zhuān)、快、順、巴、代等產(chǎn)品陸續上線(xiàn)，每發(fā)新品，必以補貼先行，拼的就是響應率，隨著(zhù)規模擴大，發(fā)單模式也正向搶派結合過(guò)度，而講究效率的Uber和注重服務(wù)的神州專(zhuān)車(chē)也一直堅持派單模式，著(zhù)眼都是強化用戶(hù)體驗，當然易到用車(chē)發(fā)展到允許乘客挑選司機，那是矯枉過(guò)正、走火入魔了。

P2P租車(chē)正好相反，前期的高成本地推帶來(lái)兩個(gè)后果：一是僵尸車(chē)太多（原因你懂的），二是已有車(chē)輛的活躍度不高，這又催生出另一個(gè)杯具：平臺不得不遷就甚至縱容車(chē)主的挑單行為，于是衍生出租客先預付租金，車(chē)主再根據心情決定是否接單的奇葩消費行為。

一個(gè)專(zhuān)車(chē)司機的行為軌跡是由地圖POI串起來(lái)的，這讓更多的訂單=更多的收入成為共識，但相比多接單，P2P車(chē)主更認可的是接長(cháng)單的邏輯，即所謂時(shí)租沒(méi)人接，日租剛起步，月租最合適的公式，且不說(shuō)以社區為支點(diǎn)的P2P平臺是否支撐這種需求，單是那些拒單對平臺造成的傷害，就足以埋葬這個(gè)業(yè)務(wù)了。

P2P租車(chē)照顧車(chē)主利益的嚴苛限制造成信息的封閉和不平等，不但拉高交易成本，還拖累了需求匹配率和響應率，實(shí)際上瓦解了平臺的撮合機制，甚至挑戰了共享經(jīng)濟的很多基礎理念，所以在滴滴、Uber平臺上找不到P2P租車(chē)的位置也就不奇怪了。

僅剩的兩個(gè)機會(huì )也在流逝：

1、滴滴最近加強了類(lèi)神州模式的自營(yíng)車(chē)建設，既通過(guò)旗下控制的租賃公司加上自行招聘的司機以適應專(zhuān)車(chē)新政，這也就消滅了滴滴未來(lái)從P2P租車(chē)公司獲取車(chē)輛的可能；

2、理論模型的可行性，即私家車(chē)主早上拼車(chē)到單位，然后將車(chē)交給代駕司機去運營(yíng)專(zhuān)車(chē)，晚上還車(chē)后再拼單回家，無(wú)縫銜接，效率爆表，但就技術(shù)實(shí)現的難度來(lái)說(shuō)，大概無(wú)人駕駛汽車(chē)的商業(yè)化也會(huì )比它快一點(diǎn)。

賣(mài)身之外，并不認輸的P2P租車(chē)也腦補著(zhù)一些自救之道。

例如臆想存在著(zhù)一個(gè)龐大而未經(jīng)發(fā)掘的出行市場(chǎng)，而自己則是這個(gè)大市場(chǎng)的領(lǐng)導者，形成這么個(gè)不靠譜的想象有個(gè)過(guò)程。最初，P2P租車(chē)給自己定位的角色是傳統租車(chē)的替代者，PP租車(chē)的王嘉明就宣稱(chēng)一年即可超越神州租車(chē)，但他們很快意識到需求匹配率很低的P2P模式要靠低價(jià)肉搏神州的服務(wù)，會(huì )死得既慘且LOW。

于是重新包裝了三個(gè)支點(diǎn)：

理論消費頻次高于傳統租車(chē)。

這是PP租車(chē)王嘉明的說(shuō)法，理由是更方便也更易于傳播，其實(shí)由于供給端掌控乏力，P2P租車(chē)滿(mǎn)足碎片化需求的能力并不強。當年車(chē)速遞租車(chē)分出共享品牌Cocar就是想通吃高低端需求，沒(méi)想到先陣亡的倒是輕資產(chǎn)的共享業(yè)務(wù)，“理論”二字可謂傳神了。

可以嵌入多個(gè)出行場(chǎng)景。

好吧，邏輯其實(shí)是這樣的，當你準備出門(mén)時(shí)，你棄用了打車(chē)軟件，也不用專(zhuān)車(chē)、拼車(chē)，你選擇了plan c，去租隔壁老王的私家車(chē)，這是多大的腦洞。

其中的悖論在于各路互聯(lián)網(wǎng)出行合力截胡了P2P租車(chē)的需求，而不是相反。

社交主意

以社區串連需求的P2P租車(chē)曾被認為是一個(gè)合格的社交場(chǎng)景，但重點(diǎn)不是有多少需求，而是產(chǎn)品本身沒(méi)有社交基因，拼車(chē)的拒單還能理解為路線(xiàn)不順，在一個(gè)相對互助的場(chǎng)景中也不會(huì )引發(fā)太多爭議，發(fā)生在P2P租車(chē)則意味著(zhù)對他人信用評價(jià)的貶損，感覺(jué)用戶(hù)像是扛著(zhù)麻袋去勞斯萊斯的土豪，卻被要求出示貴族證明，這可不是什么社交玩法。

總之，就算滴滴和Uber還有“拉兄弟一把”的沖動(dòng)，P2P租車(chē)救亡圖存的機會(huì )也不多了，它熱血過(guò)那么一會(huì )，想Pk所有人，但結局很可能是被所有人KO！