2007年，麥肯錫公司提出了消費者決策流程（Consumer Decision Journey，CDJ）理念，替代傳統營(yíng)銷(xiāo)漏斗（The Marketing Funnel）理論作為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的方法論?；谶@個(gè)理念設計的環(huán)狀CDJ模型，比傳統漏斗模型更能反應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費者新變化，也比谷歌的ZMOT（Zero Moment Of Truth）更好懂（這個(gè)詞至今都沒(méi)有一個(gè)靠譜的翻譯）。從此，營(yíng)銷(xiāo)狗們的PPT更有說(shuō)服力了，麥肯錫的PPT更值錢(qián)了。

時(shí)隔8年之后，麥肯錫的這套理論要更新了

消費者決策流程用來(lái)描述消費者從產(chǎn)生需要到完成購買(mǎi)和產(chǎn)生互信的過(guò)程，并用來(lái)進(jìn)一步分析“如何在這個(gè)過(guò)程中影響消費者”。這個(gè)流程是環(huán)狀的，由“購買(mǎi)環(huán)（Purchase Loop）”和“品牌忠誠度環(huán)(Loyalty Loop)”兩個(gè)小環(huán)內切組成，包括考慮（Consider）、評估（Evaluate）、購買(mǎi)（Buy）、體驗（Experience）、互粉（Advocate）和互信(Bond)等6個(gè)關(guān)鍵階段。

這個(gè)工具的強大之處在于，它為品牌的數字營(yíng)銷(xiāo)提供了“合法性”和“合理性”背書(shū)，因為它表明企業(yè)在社交媒體和數字渠道的投入會(huì )帶來(lái)豐厚的回報，品牌在消費者購買(mǎi)前的營(yíng)銷(xiāo)以及對口碑的維護可以轉化為最終的銷(xiāo)售或者重復購買(mǎi)。另外一個(gè)強大之處在于，它能包容并完美融入幾乎所有的數字營(yíng)銷(xiāo)新思維和新方法，從體驗經(jīng)濟到粉絲經(jīng)濟，這幫助營(yíng)銷(xiāo)狗們的社交平臺選擇、內容策略和互動(dòng)方式有了系統支撐，讓數字營(yíng)銷(xiāo)少了盲目和盲從。與此相關(guān)的消費者畫(huà)像（Persona）、消費者體驗設計和場(chǎng)景分析往往會(huì )占據數字營(yíng)銷(xiāo)方案的前幾頁(yè)。

關(guān)于這一理論的新版本，麥肯錫全球的兩位大牛David C. Edelman和Marc Singer在《哈佛商業(yè)評論》網(wǎng)站上發(fā)表了長(cháng)篇文章《決戰消費者流程（Competing on Customer Journey）》，介紹了麥肯錫的CDJ新模型。

和2007版相比，2015版的最大變化在于麥肯錫認為品牌不僅能被動(dòng)地對消費者的決策流程施加影響，而且能夠在數字營(yíng)銷(xiāo)工具的幫助下主動(dòng)重塑消費者的決策流程。重塑消費者決策流程的結果就是品牌可以壓縮甚至去除消費者的考慮和評估階段。這好比壓縮戀愛(ài)階段直接進(jìn)入閃婚。比如，健身到了一定段位會(huì )直接選擇Under Armour，登山到了一定的境界優(yōu)先選擇SCARPA鞋子，不會(huì )再考慮其他品牌。

演變

過(guò)去，品牌營(yíng)銷(xiāo)基于消費者購買(mǎi)漏斗(The Purchase Funnel)的模型。歷史已經(jīng)超過(guò)100年了。這個(gè)模型又常常被稱(chēng)為銷(xiāo)售漏斗（The Sales Funnel）、營(yíng)銷(xiāo)漏斗（The Marketing Funnel）或者品牌漏斗（The Brand Funnel）。盡管名稱(chēng)不同，這些模型的核心是一致的。根據市場(chǎng)研究公司 Forrester Research在2007年研究報告的總結，傳統的漏斗模型假設消費者與品牌的關(guān)系可以分為五個(gè)階段，即品牌認知（Awareness）、篩選和考量（Consideration）、好感（Preference）、行為（Action）和品牌忠誠（Loyalty）。這五個(gè)階段構成的消費者決策流程三個(gè)重要特點(diǎn)：連續、線(xiàn)性、自上而下。品牌可以在每個(gè)階段對消費者施加影響。

但是社交媒體和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現和火爆讓這個(gè)1898年由廣告前輩E. St. Elmo Lewis“發(fā)明”的漏斗模型顯得力不從心了。

營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司The Sage Group CEO Cara France和Shift Academy CEO Mark Boncheck根據對Google, Sephora, SAP, Twitter, and Visa等公司的研究結果指出，傳統漏斗模型最大的漏洞是在于它是線(xiàn)性的連續的。但事實(shí)上，潛在的消費者有可能從這五個(gè)階段的任意一個(gè)開(kāi)始進(jìn)入，甚至會(huì )跳過(guò)中間的1個(gè)或者多個(gè)流程。例如，當你看到天貓雙11的微鯨電視促銷(xiāo)，你可能直接瀏覽完技術(shù)參數和價(jià)格就馬上預購了, 完全跳過(guò)Awareness（依賴(lài)于品牌知名度和曝光度）和Preference（依賴(lài)于同類(lèi)產(chǎn)品比較、使用評價(jià)和口碑）階段。事實(shí)上，微鯨這個(gè)品牌的名字你可能之前從未聽(tīng)說(shuō)，所以談不上awareness。他們新推出的電視也很難積累有價(jià)值的使用體驗和口碑，所以談不上preference。

相比傳統的漏斗模型和多渠道營(yíng)銷(xiāo)（multi-channel marketing ）策略，今天的消費者從考慮到下單的過(guò)程更加復雜，也更加短暫。

傳統漏斗模型的另外一個(gè)漏洞在于它假設消費者的消費行為都是理性的。消費決策基于對信息的獲取和分析。

南加州大學(xué)的神經(jīng)學(xué)教授A(yíng)ntonia Damasio認為事實(shí)并非如此。他的研究表明，當我們面臨信息過(guò)載和選擇過(guò)剩的時(shí)候，情感就會(huì )左右我們的選擇。核磁共振的神經(jīng)圖像顯示，當人們評價(jià)一個(gè)品牌時(shí)，依靠情感（情緒和經(jīng)歷）多于信息（品牌信息和特性）。這也是數字營(yíng)銷(xiāo)弱化品牌而強化體驗的重要原因。

另外一個(gè)直接的例子就是，雙11的購買(mǎi)行為很大程度上是受“價(jià)格”這個(gè)因素影響的。即使你的品牌創(chuàng )意能從戛納拿回金獅或者讓顧爺和一條每天做一條“廣告”，沒(méi)有“爆款”和“五折”依舊然并卵。

重塑

David C. Edelman和Marc Singer認為，消費者決策流程不僅是品牌可以依賴(lài)的營(yíng)銷(xiāo)工具，更是品牌競爭力的一部分。企業(yè)應該從被動(dòng)適應轉向主動(dòng)改變消費者的購買(mǎi)習慣，努力讓企業(yè)具備重塑消費者購買(mǎi)習慣的能力。

這些能力包括服務(wù)的自動(dòng)化、體驗的個(gè)性化、互動(dòng)的場(chǎng)景化和持續創(chuàng )新。

? 服務(wù)自動(dòng)化

自動(dòng)化，不僅是營(yíng)銷(xiāo)的自動(dòng)化（Automated Marketing）和誰(shuí)用誰(shuí)知道的Eloqua，更是在消費者決策流程的每一個(gè)環(huán)節上實(shí)現服務(wù)的自動(dòng)化(Automated Service)。

在消費者的考慮階段，歐萊雅研發(fā)了千妝魔鏡手機應用，利用用戶(hù)的前置攝像頭和增強現實(shí)技術(shù)，讓消費者選擇化妝品并實(shí)時(shí)查看上妝效果。這樣比換兩趟地鐵誑三個(gè)商場(chǎng)并且忍受滿(mǎn)嘴跑火車(chē)的小姐推銷(xiāo)來(lái)的體驗更好。

而在消費者的使用體驗階段，Sonos讓家庭音響從此擺脫了灰頭土臉的形象。最近，讓音樂(lè )愛(ài)好者感到幸福的新聞是，除了Apple Music，Sonos終于進(jìn)入大陸市場(chǎng)了。Sonos推出的新的智能音響以及音質(zhì)提升應用Tureplay。Sonos重塑消費者體驗的關(guān)鍵在于它重新定義了家庭音響系統。在過(guò)去，家庭音響雜亂的接線(xiàn)、復雜操作，和困難的設備間傳輸，讓家庭音響和消毒柜一樣，閑置召灰。而Sonos的無(wú)線(xiàn)音響和智能終端操控，讓音樂(lè )變得更簡(jiǎn)單、易得。

? 體驗個(gè)性化

盡管面臨用戶(hù)隱私問(wèn)題的法律爭論和現實(shí)挑戰， 利用消費者的個(gè)人信息為消費者提供個(gè)性化體驗是所有品牌增強競爭力的發(fā)力點(diǎn)。

天貓的猜你喜歡和蝦米的猜電臺很方便有沒(méi)有，即使精準性差點(diǎn)。

David C. Edelman和Marc Singer認為，僅僅通過(guò)消費者的歷史數據來(lái)實(shí)現體驗的個(gè)性化是不夠的。比如消費者在京東自營(yíng)店鋪買(mǎi)了不包含鏡頭的相機，然后在天貓上從官方旗艦店買(mǎi)了配套鏡頭，如果京東只依賴(lài)之前的購買(mǎi)數據，就會(huì )向消費者不斷推送鏡頭廣告。類(lèi)似的場(chǎng)景還應該包括，消費者從百度搜索婚紗照套餐，某酒店品牌可能會(huì )通過(guò)重定向廣告向她推送酒店婚宴信息，但是卻沒(méi)有看到她之后在微信上發(fā)的分手聲明。

這些都不是個(gè)性化服務(wù)，而是個(gè)性化添堵

平臺之間的自我封閉和互相防備，消費者的多重網(wǎng)絡(luò )身份和信息碎片化，以及數據分析的難度和限制（語(yǔ)義化分析和機器學(xué)習的能力），是個(gè)性化體驗最大的挑戰。大多數的品牌選擇妥協(xié)，選擇從群體化體驗入手。他們把你和某一類(lèi)人進(jìn)行歸類(lèi)、比照， 這是為什么類(lèi)似服務(wù)不能精準的原因。

這也是為什么所謂的企業(yè)數據管理平臺（DMP）以及客戶(hù)數據分析，大多都和傳統家庭音響一樣的命運，昂貴、復雜而一次使用決不再碰的擺設。

? 互動(dòng)場(chǎng)景化

場(chǎng)景依賴(lài)地理位置和虛擬位置。而這些都依賴(lài)移動(dòng)設備。在這一方面，中國的專(zhuān)家比美國的專(zhuān)家更有發(fā)言權。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，中國比美國走的更快，也潛的更深。

羅輯思維聯(lián)合創(chuàng )始人吳聲在新作《場(chǎng)景革命》中說(shuō)，場(chǎng)景已經(jīng)成為今天商業(yè)升級和商業(yè)創(chuàng )新的必由之路。戰略、產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷(xiāo)、流量和品牌，都在被場(chǎng)景顛覆，場(chǎng)景成為傳播的接觸點(diǎn)和分享的出發(fā)點(diǎn)。

他提出的場(chǎng)景方法論包括產(chǎn)品即場(chǎng)景（包括微信、知乎等產(chǎn)品變成了場(chǎng)景的解決方案）、分享即獲?。ㄙY源越用越有價(jià)值）、跨界即連接（品牌之間需要跨界連接，形成新的用戶(hù)群）、流行即流量（傳統的流量影響力正在衰減。消費者的場(chǎng)景需求成為新的入口，也成為新的渠道。比如羅輯思維微信號）。

? 持續創(chuàng )新

創(chuàng )新發(fā)生在消費者決策流程的每一個(gè)環(huán)節。喜達屋集團會(huì )優(yōu)先推薦客戶(hù)過(guò)去住過(guò)的房間，這是發(fā)生在某一個(gè)環(huán)節的簡(jiǎn)單創(chuàng )新。Burberry在之前Angela Ahrendts領(lǐng)導下進(jìn)行的是全方位的創(chuàng )新，圍繞年輕消費群體重新設計消費者決策流程體驗，弱化原有的英倫經(jīng)典形象以迎合年輕一代的消費者。比如，在線(xiàn)下購買(mǎi)環(huán)節，Burberry推出了“零售劇場(chǎng)（Retail-Theater）”概念，把音樂(lè )、視頻和實(shí)時(shí)時(shí)裝秀通過(guò)iPad搬進(jìn)店鋪。

爭論

SAP公司的首席數字官（Chief Digital Officer, CDO）Jonathan Becher對所有的消費者決策流程模型都表示懷疑。他最大的質(zhì)疑在于，這些模型的落腳點(diǎn)是“購買(mǎi)”而不是“體驗”。盡管我們可以說(shuō)品牌在每一個(gè)階段的行為都是基于“體驗”，但是實(shí)質(zhì)上還在從品牌的利益出發(fā)去構建體驗，而不是從消費者的需求出發(fā)構建體驗。

更有人質(zhì)疑說(shuō)，購買(mǎi)是成功營(yíng)銷(xiāo)的必然結果，品牌對這個(gè)階段的影響力有限。

除此之外，品牌是否有能力重塑消費者決策流程？ 營(yíng)銷(xiāo)郵件會(huì )被忽略，品牌視頻會(huì )被跳過(guò)，場(chǎng)景應用會(huì )被廢棄，所有基于用戶(hù)體驗的活動(dòng)從一開(kāi)始都可能被消費者過(guò)濾了。

這些質(zhì)疑和爭論的關(guān)鍵點(diǎn)在于，在今天，誰(shuí)才是互聯(lián)網(wǎng)世界真正的主人：誰(shuí)設定議題？誰(shuí)影響輿論？誰(shuí)定義潮流？誰(shuí)革新體驗？

（本文原載《IT經(jīng)理世界》雜志2015年11月5日號）