該來(lái)的還是來(lái)了。

離美團大眾點(diǎn)評宣布合并消息才過(guò)了30天，昨天張濤和王興分別發(fā)向各自公司員工發(fā)出內部信，張濤證實(shí)其將在未來(lái)?yè)涡鹿镜亩麻L(cháng)，不再擔任新公司的聯(lián)席CEO，從管理一線(xiàn)轉向長(cháng)期戰略規劃；王興則將擔任新公司的CEO，不再擔任聯(lián)席董事長(cháng)。隨著(zhù)張濤轉任公司董事長(cháng)，之前所謂的聯(lián)席制，已經(jīng)破產(chǎn)。不再直接參與公司業(yè)務(wù)管理的張濤，實(shí)則是以一種體面的方式離場(chǎng)。

資本著(zhù)急推動(dòng)的“新美大”合并案，表面上看起來(lái)是取得了短期市場(chǎng)份額的提升和兩個(gè)品牌疊加的效應，但實(shí)際上，無(wú)論王興還是張濤，對合并后如何發(fā)展缺乏清晰的品牌規劃與戰略。隨著(zhù)大眾點(diǎn)評創(chuàng )始團隊的逐步出局，其12年積累的品牌價(jià)值正在流失，而資方所希望的疊加效應也因為兩家品牌業(yè)務(wù)整合，而逐步退還其中一個(gè)品牌的領(lǐng)地給后來(lái)的競爭者。

新公司全線(xiàn) “美團化”

新公司在加速 “美團化”。王興、張濤于2003年同一年回國創(chuàng )業(yè)。張濤堅持，12年點(diǎn)評；王興敢沖，辦校內、辦飯否、辦美團。

王興昨天在郵件里感謝張濤12年對大眾點(diǎn)評的付出，最后的一句 “既往不戀，縱情向前！” 宣告了點(diǎn)評再不是那個(gè)點(diǎn)評。

組織架構上，新公司設立五大事業(yè)群，分別為平臺事業(yè)群、到店餐飲事業(yè)群、到店綜合事業(yè)群、外賣(mài)配送事業(yè)群和酒店旅游事業(yè)群，另外還有貓眼電影全資子公司。

今年7月，美團進(jìn)行重大組織架構調整后形成外賣(mài)配送事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群、到店事業(yè)群，同時(shí)成立全資子公司貓眼文化傳媒有限公司。后來(lái)到店事業(yè)群分拆為到店餐飲事業(yè)群和到店綜合事業(yè)群，原美團 COO 干嘉偉為到店餐飲事業(yè)群負責人。

這次整合新增的平臺事業(yè)群，負責點(diǎn)評用戶(hù)平臺、美團用戶(hù)平臺、POI 信息平臺、搜索平臺、商戶(hù)平臺等，負責全公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)平臺，用戶(hù)體驗設計平臺等。

架構上，大眾點(diǎn)評遭遇 “虛化”，同時(shí)，新公司在人員配置上也只吸收了幾位來(lái)自點(diǎn)評的高層，在留任的高管中，多有 “東家”阿里和騰訊的背景。負責平臺事業(yè)群的鄭志昊，鄭志昊是原騰訊負責QQ空間的副總；另外是到店綜合事業(yè)群負責人呂廣渝，呂廣渝是今年年初加盟點(diǎn)評的老阿里系副總裁；來(lái)自大眾點(diǎn)評的姜躍平，將在新公司與負責人力資源及服務(wù)保障平臺，之前也為騰訊系高級管理人員。

此外，大眾點(diǎn)評最初創(chuàng )始團隊全面退出一線(xiàn)。除了張濤，大眾點(diǎn)評聯(lián)合創(chuàng )始人龍偉、李璟和張波在新的組織架構中全部 “消失”，聯(lián)合創(chuàng )始人和 CFO 葉樹(shù)蕻擔任新公司的代理 CFO，美團財務(wù)此前由王興妻子負責；加入點(diǎn)評較早的副總裁姜躍平與美團高級副總裁穆榮均一起負責人力資源及服務(wù)保障平臺；原點(diǎn)評的首席服務(wù)官王雨還被宣布 “退休”。

美團棄用點(diǎn)評品牌或成必然

此前筆者的文章中提到，并不看好美大在整合后1+1>2的戰略目標?，F在證實(shí)，點(diǎn)評開(kāi)始被 “消化”。

為追求所謂的協(xié)同效應，新公司合并必定會(huì )砍掉不必要的重復投入，會(huì )將兩家公司此前重疊的資源配置、人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系，以至于商家系統的整合，逐步變成一體，這樣才能減少成本，降低虧損。然而，整合也會(huì )帶來(lái)新的動(dòng)蕩，包括裁員或者員工轉崗（比如，兩家都有一個(gè)跑同樣片區的業(yè)務(wù)員，現在只需要一個(gè)，另外一個(gè)怎么辦？只能下崗，或者去開(kāi)發(fā)新的商戶(hù)或地區），要知道，O2O的核心競爭在于服務(wù)，員工出走，公司發(fā)展不會(huì )沒(méi)有阻力。加上美團點(diǎn)評兩家公司雖然業(yè)務(wù)重合，但此前存在的文化差異較大，雙方協(xié)調短時(shí)間內不會(huì )消失。

美團、點(diǎn)評雙方在業(yè)務(wù)上的高度重合也將是導致點(diǎn)評被美團蠶食的一大原因。O2O是全新的商業(yè)模式，怎樣才是最佳的運作機制尚無(wú)明確參照。但國際上，有大量同類(lèi)業(yè)務(wù)的兩家公司合并而喪失市場(chǎng)的先例，從中可以猜想一下未來(lái)美團和點(diǎn)評的命運。

2010年8月，松下獲得三洋電機80.77%股份，之后決定將三洋完全子公司化；三洋的所有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品要么被收編、要么被剝離，原因在于品牌名稱(chēng)的統一是松下全球品牌戰略的一部分，2011年底，松下方面便表示了要全面棄用三洋品牌。對松下來(lái)說(shuō)，收購后其市場(chǎng)份額這一塊并未得到增強，三洋的原有領(lǐng)地日漸喪失。

諾基亞——數十億人的第一部手機，其全球市場(chǎng)占有率一度超過(guò)70%，但在微軟并購諾基亞手機業(yè)務(wù)之后，微軟Windows Phone在全球智能手機市場(chǎng)的份額不增反降，僅僅兩年光陰，到了2015年，目前Windows Phone在全球市場(chǎng)的份額僅剩下2.8%，并且還在不斷下滑中。

Google收購摩托羅拉，轉手再賣(mài)給聯(lián)想，聯(lián)想接手后正在榨干它最后的剩余價(jià)值，曾經(jīng)主流的世界著(zhù)名品牌現在淪落為邊緣品牌。

國內，優(yōu)酷收購土豆，雖然暫時(shí)得到市場(chǎng)份額增長(cháng)，但被騰訊視頻、愛(ài)奇藝、搜狐視頻等左右?jiàn)A擊而導致持續巨虧，最終不得不賣(mài)身阿里套現。

誠然，多品牌運作的公司也并非沒(méi)有大獲成功的案例，但是，這當中有極其苛刻的先決條件。

以大眾為例，大眾旗下?lián)碛胁⑦\作了眾多品牌，但前提是大眾有極為清晰的品牌運作思路。每個(gè)品牌有各自獨立的消費者定位，以?shī)W迪和保時(shí)捷為例，很多車(chē)型的平臺和基礎技術(shù)都一樣，但因消費群的屬性不同，其外觀(guān)內飾等等細節設計都完全區隔化，奧迪保守沉穩，保時(shí)捷時(shí)尚出位。

而對比美團、大眾點(diǎn)評，幾乎完全重疊的品牌屬性，針對消費者群體幾乎一模一樣，所以說(shuō)，美團幾乎沒(méi)有區隔點(diǎn)評的操作可能性，或許從美團的角度，也完全沒(méi)有在O2O市場(chǎng)保留大眾點(diǎn)評品牌的必要，美團棄用點(diǎn)評或成必然。

失去點(diǎn)評，新美大尚能飯否？

內憂(yōu)：品牌認同被淡化

隨著(zhù)張濤等眾多創(chuàng )始元老們的出局，大眾點(diǎn)評的創(chuàng )始精神注定會(huì )被美團文化取代。最為殘酷的是，大眾點(diǎn)評12年的品牌隨著(zhù)創(chuàng )始團隊的邊緣化和出走，成為一棵還沒(méi)完全成材就已被截斷根系的樹(shù)。

品牌為什么重要？ 是因為品牌是企業(yè)的代名詞，具有超物質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)值。大眾點(diǎn)評經(jīng)過(guò)長(cháng)達12年的積累，雖然還處于虧損，但直到2015年上半年，以29.5%的團購交易份額居于第二位，這說(shuō)明消費者對該品牌的認同還是有一定積累的。

然而，現在新美大的狀況如同在前文列舉的諸多公司合并整合的案例，整合的新公司在主營(yíng)業(yè)務(wù)上必然只能運用同一個(gè)名稱(chēng)和品牌去做原來(lái)兩個(gè)品牌在做的事情，所以更有可能的是，偏向某一個(gè)品牌，另一品牌還會(huì )延續一段時(shí)間，直到管理層認為沒(méi)有必要。

全球著(zhù)名的“競爭戰略之父”邁克爾·波特在其品牌競爭優(yōu)勢中曾提到：品牌的資產(chǎn)主要體現在品牌的核心價(jià)值上，或者說(shuō)品牌核心價(jià)值也是品牌精髓所在。大量品牌合并失敗的實(shí)例告訴我們，品牌作為一種無(wú)形資產(chǎn)之所以有價(jià)值，不僅在于品牌形成與發(fā)展過(guò)程中蘊涵的沉淀成本，而且在于是否能為其創(chuàng )造主體帶來(lái)更高的溢價(jià)以及未來(lái)穩定的收益，是否能滿(mǎn)足使用主體一系列情感和功能效用。

對于新美大來(lái)說(shuō)，多年的品牌積累才是最重要的資產(chǎn)，尤其是積累12年的 “大眾點(diǎn)評”老招牌，其內涵價(jià)值其實(shí)比年輕的 “美團”要多。然而才幾日，原 “大眾點(diǎn)評”品牌的創(chuàng )始團隊就大部分出局，這對該品牌的延續和發(fā)展極為不利，同時(shí)對原大眾點(diǎn)評的人心和士氣也有挫傷。

其實(shí)，大家都看得到別家合并的真實(shí)案例，最終也會(huì )想想自己的命運。想必原大眾點(diǎn)評網(wǎng)的員工這兩天看到由騰訊并入京東的拍拍網(wǎng)最終被撤裁的下場(chǎng)，無(wú)論合并時(shí)說(shuō)得如何天花亂墜，在他們內心深處還是會(huì )心存疑竇；而上級領(lǐng)導紛紛離開(kāi)或者邊緣化，更加證實(shí)了這種猜忌。

類(lèi)似的情況其實(shí)遠不止新美大一家，京東收購的易迅網(wǎng)其實(shí)也是一樣面臨雙品牌損耗困局，最終在導流完畢后，只可能有一個(gè)品牌存活。

外患：大牌競爭對手虎視眈眈

而在新美大的小世界之外，O2O新戰場(chǎng)正硝煙四起。

百度連接人和服務(wù)200億投糯米，Q3份額如預期超過(guò)20%。今年以來(lái)，與百度完成深度整合的糯米，在資金、渠道、產(chǎn)品支撐傾斜下，打通手百、地圖、去哪兒等百度所有能利用的資源，攻城掠地在團購、餐飲、電影、酒店、旅游、婚慶、到家服務(wù)等方面不斷擴大自己的地盤(pán)。隨著(zhù)攜程最近新加入百度系，新美大酒店、旅游的生存發(fā)展空間進(jìn)一步被壓縮，且百度的品牌影響力，也為糯米在商家和用戶(hù)的心中提供了可信賴(lài)的背書(shū)。在新美大根基飄搖之際，正在快速推進(jìn)的百度糯米絕對是一個(gè)不容小覷的實(shí)力派對手。

此外，美團身后原本站著(zhù)的阿里今年再起爐灶復活了口碑，虎視眈眈勢要在O2O領(lǐng)域分一杯羹，這更讓美團尷尬，甚至有市場(chǎng)人士認為，與大眾點(diǎn)評合并的美團或面臨阿里撤離套現。更甭提O2O領(lǐng)域還有很多正在創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的默默潛伏者，指不定某一天就冒出來(lái)顛覆和攪局了這個(gè)大市場(chǎng)。

點(diǎn)評品牌的萎縮、出局，多年積累的口碑和用戶(hù)積累的弱化和喪失，新美大業(yè)務(wù)整合的困難、人員出走、團隊文化的削弱，這些是擺在王興面前的難題。這些處理不當，或者說(shuō)在資方的壓力下，王興短期內收拾不了局面，都可能導致新美大未來(lái)的戰略迷失，而這些，恰恰又給正滿(mǎn)血待戰的糯米們留下了機會(huì )。

今后，去點(diǎn)評化的美團新公司會(huì )有哪個(gè)品牌最終存活？那么消逝的那個(gè)品牌，其多年積累的口碑與用戶(hù)忠誠，最終可能雪化成泥，可惜。而新公司又是否能駕馭原本迥異的企業(yè)文化，這也成為美團面對競爭對手的戰略挑戰。