做目的地產(chǎn)品（吃喝玩樂(lè )購，包括用車(chē)、一日游、門(mén)票等）的 B2C 話(huà)題一度是熱門(mén)話(huà)題，理想很豐滿(mǎn)——自由行和目的地即時(shí)預訂的大趨勢，市場(chǎng)空間足夠大；滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化需求、做長(cháng)尾市場(chǎng)，剛好是互聯(lián)網(wǎng)的機會(huì )；當時(shí)沒(méi)有巨頭切入，且即使巨頭切入，創(chuàng )業(yè)公司也更容易做到極致。

直到市場(chǎng)認識到，目的地產(chǎn)品的現實(shí)很骨感：做平臺上下游的獲取一樣艱難，流量貴、整合上游資源更貴，低頻低客單價(jià)，用戶(hù)幾乎沒(méi)粘性。

所以結論是這個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)公司不是沒(méi)機會(huì )，是太難跑出來(lái)？

上個(gè)月上海舉辦的環(huán)球旅訊峰會(huì )上，有一場(chǎng)關(guān)于目的地產(chǎn)品的分論壇，論壇開(kāi)場(chǎng)前的即興調查顯示，在場(chǎng)觀(guān)眾只有非常小的一部分通過(guò)在線(xiàn)平臺預定過(guò)目的地產(chǎn)品，也印證了這一細分領(lǐng)域玩家的處境。當時(shí)海玩網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng )始人兼 COO 阿樂(lè )說(shuō)了一段話(huà)讓我印象深刻，他說(shuō)，同為目的地產(chǎn)品平臺的途風(fēng)，因為是地接社起家，花了十年二十年的時(shí)間去打磨產(chǎn)品供應鏈和響應速度，而海玩討論這兩個(gè)指標還太早，只能盡可能的縮短響應速度。雖然海玩基于技術(shù)改善了一部分產(chǎn)品的響應速度，但很多還是要靠傳統的方式來(lái)做?！肮?，不花個(gè)十年二十年來(lái)打磨，就很難完美?！?他說(shuō)，而這也是目的地產(chǎn)品平臺、甚至是整個(gè)旅游行業(yè) “看起來(lái)容易做起來(lái)難” 的核心原因了。

我們最近和攜程當地玩樂(lè )業(yè)務(wù) CEO 潘飛做了一次深度溝通，攜程去年7月 上線(xiàn)這塊業(yè)務(wù)，潘飛用 “大風(fēng)口，我們輕盈的站在巨人的肩膀上” 來(lái)形容這塊業(yè)務(wù)——風(fēng)口如上文所說(shuō)，巨人說(shuō)的就是攜程。至今，攜程的表現還不錯，訂單處理的自動(dòng)化率已經(jīng)從最初的 10%左右提高到 80%，投訴率也下降到千分之三，產(chǎn)品的峰值日訂單數已經(jīng)過(guò)萬(wàn)，月流水過(guò)億，可在線(xiàn)售賣(mài)的商品達到 1 萬(wàn)多個(gè)，SKU 超過(guò) 4 萬(wàn)個(gè)。

我們希望攜程的做法和潘飛的觀(guān)點(diǎn)，能為同行甚至其他行業(yè)的創(chuàng )業(yè)者一些啟發(fā)和思考。

目的地產(chǎn)品的碎片化和非標準化，導致直采的成本和難度都很高，但為了保證能夠即時(shí)預訂即時(shí)確認、快速響應用戶(hù)的需求，目的地產(chǎn)品平臺，無(wú)論 2B 還是 2C，都想做到盡量多的直采。但在項目啟動(dòng)之初，只依靠直采幾無(wú)可能。

潘飛說(shuō)，攜程啟動(dòng)這個(gè)項目之前，已經(jīng)做了 12年 的 FIT（境外獨立散客）業(yè)務(wù)的增值服務(wù)，即在自由行打包產(chǎn)品上附加接送機、門(mén)票、一日游等作為可選項，只不過(guò)那時(shí)候供應鏈比較淺層次，每個(gè)目的地有一兩個(gè)核心供應商，也僅提供一些最熱門(mén)的活動(dòng)。但這些產(chǎn)品以及提供這些商品的供應商，已經(jīng)建立與攜程的聯(lián)系，依靠這些供應商攜程上了 “第一批貨”。

之后，因為目的地產(chǎn)品已經(jīng)作為一個(gè)獨立業(yè)務(wù)了，潘飛的團隊要確定采購策略。目前他們執行的是直采 + 集團采購的模式。大原則上是，增加熱門(mén)目的地和熱門(mén)產(chǎn)品品類(lèi)的直采比例，例如港澳臺、日韓、東南亞地區，以及全球的迪士尼樂(lè )園、環(huán)球影城等，都是直采。潘飛說(shuō)，熱門(mén)目的地增加直采，是出于效率上的考慮，因越熱門(mén)，直采資源的產(chǎn)出就越高。而面對長(cháng)尾需求，攜程也會(huì )從其他渠道采購，例如 B2B 平臺、批發(fā)商。潘飛也表示歡迎與所有創(chuàng )業(yè)公司在產(chǎn)品上合作。

阿樂(lè )說(shuō)，海玩目前實(shí)現了產(chǎn)品 70%的直采比例，但攜程的策略卻并不把直采比例作為核心指標。潘飛說(shuō)，對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，是否資源直采并無(wú)價(jià)值，所以他們?yōu)?BD 團隊設定的 KPI 也是直接和用戶(hù)體驗掛鉤的，包括價(jià)格是不是便宜、提前預定期夠不夠短、訂單響應速度夠不夠快等。

目前攜程采購方主要有四類(lèi)：

1）直簽資源方；

2）地接社，這其中一部分是地接社自己就是資源方，另一部分是地接社能夠高效采購到當地的目的地產(chǎn)品；

3）境內資源整合平臺，例如出國去、歡逃游，我趣旅行等，還有一些 B2B 的平臺，比如力行網(wǎng)絡(luò )，商品信息質(zhì)量難以達到 to C 的質(zhì)量，攜程內部團隊還會(huì )對產(chǎn)品信息（例如產(chǎn)品描述等）做改造；

4）境外預訂平臺，例如 GTA，BeMyGuide，GetYourGuide 等，攜程已經(jīng)與不少此類(lèi)平臺實(shí)現 API 對接，并且引入漢化。

潘飛認為，對上述四種平臺，都需要大量的人工介入，最多就是人工和機器的結合，而且他判斷不會(huì )有更好的辦法。

之所以需要人工介入，一方面是因為很多供應商并沒(méi)有做信息的結構化和電子化。潘飛說(shuō)，由于 “行中預訂” 已經(jīng)是大勢所趨，所以信息的結構化對預訂的傳遞效率有巨大的價(jià)值，但需要有足夠的數據樣本進(jìn)行科學(xué)的改善，這是一個(gè)較長(cháng)的過(guò)程，根本沒(méi)有通用的解決方案。攜程通過(guò)樣本分析，設計了多種解決方案，但每種方案就只能解決問(wèn)題的一部分。

他舉例說(shuō)，比如新西蘭一些做直升機活動(dòng)的公司，資源方都是用紙筆做庫存管理，那么開(kāi)發(fā)一套基于移動(dòng)端的英文 PMS 并推銷(xiāo)給他們，針對一部分人群可能是不錯的解決方案，但推銷(xiāo)成本高、使用率低可能都無(wú)可避免，這可能是個(gè)科學(xué)系統的改善方案之一，但未必是最高優(yōu)先級。

而一些之前專(zhuān)注于散客市場(chǎng)的地接社，比如泰國，香港，信息化程度較高，也能做到實(shí)時(shí)響應——因為即便之前是通過(guò)線(xiàn)下渠道分銷(xiāo)產(chǎn)品，也需要較高的信息化程度完成銷(xiāo)售和庫存管理。這部分地接社可以通過(guò)攜程后臺錄入產(chǎn)品并做庫存管理。但潘飛坦言，過(guò)去一年中，攜程做了很多代運營(yíng)，即地接社提供相關(guān)產(chǎn)品信息，然后攜程員工手工錄入。

這主要是出于發(fā)展階段和效率的考量，因為攜程的商品一上線(xiàn)就會(huì )開(kāi)始接受大量預訂，所以前期的代理運營(yíng)有利于保證用戶(hù)體驗。經(jīng)過(guò)一年的積累，他們已經(jīng)為一部分地接社開(kāi)放了后臺。但潘飛判斷，永遠有一部分代運營(yíng)存在，因為有大量的海外地接社根本沒(méi)有漢語(yǔ)能力。

潘飛認為，上游信息化改造的問(wèn)題，是平衡投入和可行性的一個(gè)優(yōu)先級問(wèn)題，不可能一蹴而就。所以，在某個(gè)時(shí)間段內與大型供應商做系統對接，反而更能提高行中預訂的體驗，響應速度夠快且提前預訂周期短。

所以攜程采用的是比較靈活的策略，除了那些做了系統對接、可以動(dòng)態(tài)更新庫存的供應商之外，攜程也會(huì )買(mǎi)斷一些庫存，或者根據大數據判斷提前作即時(shí)確認。

人工介入的另一個(gè)方面是因為目的地產(chǎn)品的非標準化。潘飛說(shuō)，目的地產(chǎn)品就像百貨公司，能拆分出十幾個(gè)品類(lèi)，大的品類(lèi)如用車(chē)，Wi-Fi，一日游，小的諸如滑雪，游船等，都是獨立品類(lèi)，每個(gè)品類(lèi)對信息結構都有不同的要求。在業(yè)務(wù)啟動(dòng)之初，他們將目的地產(chǎn)品分成了門(mén)票、Wi-Fi 和其他三大類(lèi)，最近開(kāi)始對一日游，當地餐飲等開(kāi)始做品類(lèi)研究和優(yōu)化。

例如一日游產(chǎn)品中，集合地點(diǎn)，出發(fā)時(shí)間，是否上門(mén)接送等結構化信息，都是這個(gè)品類(lèi)獨有的一些特性，需要單獨管理。又比如在極限運動(dòng)這個(gè)商品品類(lèi)，安全性和保險信息是需要在前端（即用戶(hù)能看到的一端）做突出展示的，這就需要介入品類(lèi)的運營(yíng)管理。

你就可以想到，這個(gè)團隊有多龐大了。目前當地玩樂(lè )業(yè)務(wù)團隊有 200 人，近一半是境內外的 BD 和信息錄入團隊；其它為技術(shù)人員和客服人員。

除了上游獲取資源成本高之外，下游獲取用戶(hù)的成本也在逐漸高漲，這對創(chuàng )業(yè)公司一定不是好事，但攜程的做法似乎很難有借鑒的空間。一方面，“行中預訂” 的大趨勢之下，html5 還沒(méi)確立在移動(dòng)端的優(yōu)勢，所以短期還是 App 的天下，而新增 App 下載的成本已經(jīng)非常高，這就是 OTA 巨頭的天然壁壘。

另一方面，要想避免 App 被卸載，唯一的方法就是保持用戶(hù)粘性。而這里我認同潘飛的觀(guān)點(diǎn)，保持用戶(hù)粘性，要么是高頻、剛需產(chǎn)品，要么提供超出預期的服務(wù)。目的地產(chǎn)品自身低頻、低客單價(jià)，服務(wù)環(huán)節又是由第三方來(lái)完成，也很難提供超出預期的服務(wù)。攜程雖然不做服務(wù)，但是能夠通過(guò)機票、酒店等其他品類(lèi)，撐起頻次，維持用戶(hù)的粘性。

攜程的介入，無(wú)疑擠壓了目的地產(chǎn)品類(lèi)平臺的空間，但也許攜程在非標、碎片化類(lèi)產(chǎn)品上的做法，值得其他行業(yè)的借鑒？