概念普及：“獨角獸”——是指那些估值達到10億美元以上的初創(chuàng )企業(yè)。這一概念來(lái)自硅谷風(fēng)險投資機構KPCB的合伙人 Aileen Lee在2013年11月的一篇文章《歡迎加入獨角獸俱樂(lè )部：從十億級別公司身上學(xué)習創(chuàng )業(yè)》；躋身“獨角獸俱樂(lè )部”，是所有創(chuàng )業(yè)者的夢(mèng)想。

概念延伸：O’Reilly Media的創(chuàng )始人兼 CEO Tim O’Reilly的理解是：那些在剛出現的時(shí)候人們會(huì )覺(jué)得難以置信，但終將會(huì )改變世界的工作方式，產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟影響的公司和產(chǎn)品。比如Uber和Airbnb是獨角獸，無(wú)論從公司和產(chǎn)品上，而iPhone、Siri、Google Now和“互聯(lián)網(wǎng)”本身也可以稱(chēng)作獨角獸。

在我看來(lái)，真正的“獨角獸”公司應該同時(shí)具有以上幾個(gè)方面的意義：首先估值或實(shí)際市值在10億美元以上，已形成規模；其產(chǎn)品對人們的生活和工作方式產(chǎn)生了根本性的變化，社會(huì )影響力不容忽視；此外還有一點(diǎn)更為重要：在自己的領(lǐng)域已取得壓倒性競爭優(yōu)勢，即占有壟斷支配性市場(chǎng)地位。曾在相當早期投資過(guò)Facebook、LinkedIn和SpaceX等知名公司的硅谷重量級投資人彼得 蒂爾（Peter Thiel）一直堅持認為壟斷性公司將最終聚焦于創(chuàng )新而非競爭，進(jìn)而給人們帶來(lái)更好的服務(wù)和體驗，使更多人受益，讓世界變得更好。

在世界范圍內，你可以舉出一系列壟斷性“獨角獸”的例子：Facebook是壓倒性?xún)?yōu)勢的社交工具，它讓人們變得更容易更主動(dòng)地連接在一起了；LinkedIn是壓倒性?xún)?yōu)勢的職業(yè)社交平臺，它讓專(zhuān)業(yè)人脈和洞見(jiàn)更自由地組合和流動(dòng)；Uber（在世界上絕大部分他已經(jīng)進(jìn)入的市場(chǎng)）是支配性地位的交通出行工具，它讓更多的人成為自由的司機，讓更多人成了可以隨時(shí)搭車(chē)的乘客，進(jìn)而提升了公路上的效率；Airbnb幾乎在全球范圍內找不到與之相近的另一個(gè)對手，它為文化、旅行與人際間的信任賦予了新的內涵；Pinterest是獨一無(wú)二的圖片分享空間，它是這個(gè)世界上大多數美學(xué)唯“物”主義者和收藏癖的精神家園；Instagram是當前首屈一指的影像社交網(wǎng)絡(luò )，它是人們用視覺(jué)探索、享受這個(gè)世界并與它互動(dòng)的最重要平臺……而且，這些公司都非常值錢(qián)，10億美元是它們市面價(jià)值的最底限。

這才是真正的“獨”角獸——值錢(qián)，足夠影響和改變了這個(gè)世界，壓倒性市場(chǎng)地位，而且在一個(gè)相當長(cháng)的時(shí)間段內，很酷。

成為這樣的獨角獸固然需要艱苦的早期摸索與掙扎。不過(guò)，一旦他們被資本市場(chǎng)關(guān)注并扶持，或在市場(chǎng)上的優(yōu)勢地位已經(jīng)被足夠多的用戶(hù)認知以后，“獨角獸”的地位就已經(jīng)幾乎奠定了，彎道超車(chē)的例子并不多見(jiàn)。盡管有另一個(gè)租車(chē)工具Lyft，但其量級不足以成為危及Uber生存的競爭對手，而前幾年圍繞按需出行的其它玩家——如SideCar和FlightCar等等幾乎已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡；而對Airbnb和Pinterest這種近3-4年來(lái)快速崛起的科技公司來(lái)說(shuō)，它們幾乎一直是按照自己對這個(gè)世界的理解和自行制定的擴張節奏，不斷地延伸著(zhù)自己的邊界和地域，從幾億美元的公司變成10億美元的公司，再變成超過(guò)100億美元的公司；哪怕是Evernote，曾經(jīng)（或許現在仍然）是一只顯赫的“獨角獸”，但其衰落和倒下的原因更多來(lái)自自身內部，而非競爭對手的聯(lián)合絞殺。于是一個(gè)典型的“硅谷現象”是：越是有“獨角獸”潛質(zhì)的公司“出線(xiàn)”越早，然后一騎絕塵，快速增長(cháng)，直到下一個(gè)顛覆者隱藏在某個(gè)角落里，若干年后以一種你想不到的方式，橫空殺出，終結一個(gè)舊世代，開(kāi)啟一個(gè)新世代。

這恐怕是讓中國的科技公司——特別是那些聰明且強悍的科技創(chuàng )業(yè)公司嫉妒的吧。在中國，你有多少年沒(méi)看到過(guò)自然生長(cháng)，憑借一己之力獲得市場(chǎng)絕對支配地位的科技“獨角獸”了？

2010年之后，隨著(zhù)資本市場(chǎng)更大規模地進(jìn)入早期科技創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域，真正意義上自然生長(cháng)的“獨角獸”非但沒(méi)有更多，反而更少了。在1998-2004年那個(gè)風(fēng)險投資與私募股權資本和中國互聯(lián)網(wǎng)與科技創(chuàng )業(yè)結合的早期階段，尚且可以出現像阿里巴巴、騰訊、百度、盛大和網(wǎng)易這種在某一個(gè)領(lǐng)域相當長(cháng)時(shí)間內居于絕對競爭優(yōu)勢的“獨角獸”玩家，而到了2010年之后，隨著(zhù)資本對科技創(chuàng )業(yè)公司更大規模的投入與扶持，反而讓優(yōu)酷與土豆、58與趕集、攜程與去哪兒、滴滴與快的、美團與大眾點(diǎn)評這樣的長(cháng)期膠著(zhù)且漫長(cháng)令人絕望的持久對峙成了典型現象——它引發(fā)了層出不窮的商業(yè)偵查與反偵查、貫穿始終的人才挖角、攀比性提升的人力成本、無(wú)法停歇的價(jià)格戰與燒錢(qián)軍備競賽、充滿(mǎn)街頭智慧的短兵相接，以及永不停歇的口水戰、公關(guān)戰與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)投入……終于，所有人都疲于應付——用戶(hù)累覺(jué)不愛(ài)，創(chuàng )始人焦頭爛額，媒體麻木不仁，資本不斷投入，美元變成了彈藥，但就是變不成真正的現金牛，最后不得不嘗試著(zhù)終結戰爭，用促成合并的方式，獲得資本的最終救贖和出路——于是雙方各告皆大歡喜：“獨角獸”終于誕生了！

優(yōu)酷和土豆的版權軍備賽、58與趕集的人力密集戰、攜程與去哪兒的折扣戰、滴滴與快的的補貼大戰、美團和大眾點(diǎn)評的攻城拔寨戰，哪一場(chǎng)不是曠日持久，哪一場(chǎng)不是遍體鱗傷？哪一場(chǎng)不是堪比迦太基與羅馬，百年戰爭中的英國與法國，以及漢帝國與匈奴那樣的漫長(cháng)和令人絕望，耗盡所有元氣最后也難論勝負，或者勝負皆付出慘重代價(jià)？又有哪一場(chǎng)不是最終以握手言和，雙方合并而告終？不過(guò)問(wèn)題是：早知道最終的結局是換股與合并，當初有多少人才資源、營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)擴張與渠道等等成本的投入，在一場(chǎng)場(chǎng)整合兼并后終將到來(lái)的合并同類(lèi)項中，事實(shí)上是被浪費掉的？資本在這個(gè)過(guò)程中強力推動(dòng)最終的合并，有多少是為了止損，有多少是為了獲得豐厚的回報？如果沒(méi)有這么令人絕望的漫長(cháng)博弈和曠日持久的戰爭，一些在早期進(jìn)入某個(gè)有“獨角獸”潛質(zhì)的企業(yè)的風(fēng)險投資商，是不是可能獲得更可觀(guān)、倍數更多的回報？

在中國，這一兩年在視頻、同城服務(wù)、交通出行和O2O本地生活領(lǐng)域的為數不多的幾家“獨角獸”，都是在風(fēng)險資本的不斷強勢注入和最終強力撮合的合并案中誕生的。否則，便只有兩相膠著(zhù)與對抗，一方略有優(yōu)勢，但整體相持不下。而這種最終合并形成的“獨角獸”，往往并非一騎絕塵自然勝出的產(chǎn)物，而是資本意志強烈干預的結果。Uber、Airbnb和Pinterest的投資人們最強烈的意志可能在于公司的增長(cháng)究竟還夠不夠快，公司的收入和利潤能不能撐起更高的估值，還有什么時(shí)候公司決定上市；而這些公司越到后期階段，越容易吸引對沖基金和基石投資者的投資。而優(yōu)酷、土豆、滴滴、快的、美團和大眾點(diǎn)評的投資人們的意志恐怕不得不更聚焦于自己投的公司能不能比競爭對手跑得更快、彈藥和資金還能撐多久、再往后后找哪家投資機構來(lái)接盤(pán)，以及萬(wàn)一彈盡糧絕了戰力跟不上可怎么辦；而這類(lèi)公司越接近上市和資本退出，獲得新融資的壓力反而會(huì )更大，最終合并以獲得喘息之機，進(jìn)而獲得資本的下一步跟進(jìn)或退出。

在這一場(chǎng)場(chǎng)漫長(cháng)而令人絕望的寡頭之戰中，資本意志有時(shí)或主動(dòng)或被迫地凌駕于企業(yè)的真實(shí)意愿之上，成了商業(yè)故事真正的主角。像王興、張濤、程維、王微、姚勁波和楊浩涌這類(lèi)聰明和勤奮程度絕對不輸于硅谷任何一個(gè)頂級創(chuàng )業(yè)者的企業(yè)家們固然是這一場(chǎng)場(chǎng)中國互聯(lián)網(wǎng)“圣杯之戰”的將軍與主帥，但像紅杉資本中國創(chuàng )始合伙人沈南鵬和華興資本創(chuàng )始人包凡等在資本市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨的大佬，顯然比他們的硅谷同行——Andreessen Horowitz的馬克 安德利森（Marc Andreessem）、KPCB的約翰 杜爾（John Doer）和Founder’s fund的彼得 蒂爾等人——在原本屬于企業(yè)家擔綱將帥的戰場(chǎng)上，扮演了更多元老院長(cháng)老的角色。

這也更證明了一個(gè)事實(shí)：在戰爭中膠著(zhù)難決終極勝負，則通過(guò)合并才能最終“勝出”的“獨角獸”，必然帶著(zhù)某種先天不足。通常，它們合并之后顯得更為強大，也真正具備了壓倒性的市場(chǎng)優(yōu)勢，但通常免不了“大而不強”。它們擅長(cháng)市場(chǎng)擴張，執行力強悍，團隊有戰斗力，且規模已經(jīng)足夠龐大，但他們的規模與他們應該在傳統商業(yè)上獲得的成功往往不成正比。Uber在這個(gè)世界上的歐洲和北美大部分城市已經(jīng)初步實(shí)現盈利，但對大多數在中國存續了5-10年以上的常年處于資本催化的競爭狀態(tài)下的中國互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，盈利——哪怕是區域性的盈利，對大多數公司來(lái)說(shuō)還遙不可期。這也就意味著(zhù)在合并之后相當長(cháng)的時(shí)間內，這些“獨角獸”們盡管可以降低諸多因戰爭損耗的成本，但仍需大量資本輸血方可前行。

某種程度上，過(guò)去5年的中國互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)上，來(lái)自風(fēng)險投機機構、私募股權投資和互聯(lián)網(wǎng)巨頭投資部門(mén)的大量資本輸入改變了最根本的商業(yè)邏輯——它們?yōu)榱朔龀忠粋€(gè)類(lèi)似的新玩家，或者給自己找一個(gè)新的籌碼，讓競爭變得前所未有的慘烈，讓盈利能力和收入甚至變得不那么重要，讓互聯(lián)網(wǎng)改變人們生活方式這件事變成了一種對消費者的福利而非與消費者的交易——而當這一切都成為資本提供者終將難以承受的負擔的時(shí)候，一些“獨角獸”的虛弱便顯而易見(jiàn)了。

當然，合并誕生的“獨角獸”們很可能還需要面臨下一個(gè)現實(shí)：還是在資本的催動(dòng)下，一些新的玩家殺入戰場(chǎng)。剛剛結束的戰爭再度重燃：就像優(yōu)酷土豆合并后必須面對愛(ài)奇藝和騰訊視頻，滴滴快的剛一合并就需要接著(zhù)跟Uber在中國開(kāi)戰。美團和大眾點(diǎn)評合并之后，誰(shuí)敢說(shuō)戰爭就結束了呢？

讓?xiě)馉幚^續，你也說(shuō)不清楚，這是一個(gè)好的世代，還是壞的時(shí)代。