經(jīng)常被創(chuàng )業(yè)者問(wèn)到有什么好的方向可以嘗試的?我也經(jīng)常性的語(yǔ)塞。趁著(zhù)前陣子假期整理了一下思路，也借用我們近期的一些分析研究，希望可以給琢磨創(chuàng )業(yè)方向的小伙伴們一些啟發(fā)。

簡(jiǎn)單的講，就是盡量找一個(gè)體量巨大但是效率低下的存量市場(chǎng)。我給這種創(chuàng )業(yè)起了一個(gè)名字叫獵殺恐龍：Hunting The Dinosaur。

問(wèn)題來(lái)了，去哪里找這樣的恐龍呢?

我第一次聽(tīng)到明確的答案，是來(lái)自去哪兒的CEO莊辰超(CC)。那是2008年的時(shí)候我第一次碰到CC，我問(wèn)他為什么要做旅游搜索，他的答案直白而又有點(diǎn)出乎意料。CC說(shuō)他1999年第一次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，當時(shí)最火的網(wǎng)站是新浪。而新浪的諸多頻道里面，體育的流量靠前且容易吸引廣告主。于是，他們就做了鯊威體壇，并在幾年后順利并購退出。05年再次創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，那時(shí)最火的公司是百度/谷歌。而百度/谷歌的收入構成里面，旅游是靠前的品類(lèi)之一。他從這里看到了機會(huì )，投身做了去哪兒網(wǎng)。

另外一個(gè)會(huì )讓大家有所啟發(fā)的，是圍繞美國著(zhù)名的分類(lèi)網(wǎng)站Craiglist所發(fā)生事情。

2003年起，Craiglist借助互聯(lián)網(wǎng)的普及，迅速取代了凌亂分散的報紙黃頁(yè)廣告，成為美國流量最高的幾個(gè)網(wǎng)站之一，不經(jīng)意間收入也爆發(fā)式的增長(cháng)。

但是，由于產(chǎn)品上的不思進(jìn)取，特別是移動(dòng)端慘不忍睹的體驗(雖然如此，其網(wǎng)絡(luò )效應導致的內容優(yōu)勢仍然巨大)，間接培育了無(wú)數創(chuàng )業(yè)公司的機會(huì )。幾乎Craiglist上的每一個(gè)分類(lèi)，都產(chǎn)生了幾個(gè)創(chuàng )業(yè)公司。

上面這張清單里面的82家公司累計拿到了接近90億美元的融資，并有4家已經(jīng)成功上市。

所以，仔細審視一下互聯(lián)網(wǎng)巨頭的收入/流量構成，說(shuō)不定就會(huì )有令人驚喜的發(fā)現。

恐龍(機會(huì ))找到了，然后呢?

找一個(gè)四兩撥千斤的做法快速調整，快速推進(jìn)。最近在研究健身市場(chǎng)的時(shí)候，正好看到Fitmob的創(chuàng )始人Raj Kapoor在接受訪(fǎng)談時(shí)候的一段話(huà)：

你覺(jué)得健身行業(yè)犯了哪些錯誤是Fitmob和Classpass想要更正的?

在消費者端，世界2/3的人口都有肥胖問(wèn)題或缺乏運動(dòng)，而現在的健身房卻解決不了問(wèn)題。健身行業(yè)的創(chuàng )業(yè)者過(guò)去多是地產(chǎn)大亨，他們想讓你付費卻不使用他們的場(chǎng)館。那是個(gè)過(guò)時(shí)的業(yè)務(wù)模式。

你在運作Fitmob的起步階段，學(xué)到了哪些令人吃驚的事?

我們最初的愿景是為教練創(chuàng )造一個(gè)服務(wù)平臺，類(lèi)似于Lyft為任何想開(kāi)車(chē)掙錢(qián)的人創(chuàng )建的平臺那樣。挑戰在于，我們還需要找場(chǎng)地，并運作一個(gè)集場(chǎng)地，教練和消 費者于一身的復雜的三方撮合平臺。當我們看到ClassPass成長(cháng)起來(lái)的時(shí)候，我們意識到針對現有的健身場(chǎng)館(而不是創(chuàng )造全新的庫存)是更合理的第一步。

Raj的三言?xún)烧Z(yǔ)，很好的總結了他發(fā)現機會(huì )、推出產(chǎn)品、試錯并調整的過(guò)程。創(chuàng )業(yè)公司的資源都是非常有限的，圍繞一個(gè)存量市場(chǎng)去推進(jìn)業(yè)務(wù)比試圖創(chuàng )建一個(gè)增量市場(chǎng)要容易且有效的多。