所謂中小企業(yè)，通常特點(diǎn)是產(chǎn)品或服務(wù)品種單一或較少，企業(yè)規模普遍不大，組織結構相對簡(jiǎn)單，管理方式較為單一，人員素質(zhì)相對不高，在激烈的市場(chǎng)競爭中容易處于劣勢。

截止2012年底，我國中小企業(yè)數量達4200多萬(wàn)家，占全國企業(yè)總數的99.8%，貢獻GDP的58.5%，貢獻外貿出口額的68.3%，貢獻稅收的52.2%，解決超過(guò)80%的就業(yè)，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展中的重要力量。但是，當前我國中小企業(yè)總體競爭力弱、管理水平低、可持續發(fā)展面臨挑戰等問(wèn)題依然突出。

根據賽迪經(jīng)略《2013中國中小企業(yè)管理健康度藍皮書(shū)》，2012年中國中小企業(yè)管理健康度指數為61.1，水平偏低，總體處于“亞健康”狀態(tài)，其中基礎管理健康度指數為63.1，而戰略管理健康度指數僅為56.5。

所謂戰略管理評價(jià)，是對企業(yè)的戰略制定、戰略實(shí)施、執行評估與調整等方面進(jìn)行全面、系統評價(jià)；而基礎管理評價(jià)則是對企業(yè)的組織管理、制度體系、流程體系、人力資源管理、目標與計劃管理、經(jīng)營(yíng)績(jì)效管理等進(jìn)行綜合評價(jià)。

調研發(fā)現，在戰略管理中存在全局意識不強，規劃執行不到位，評估機制缺失等問(wèn)題；在基礎管理中存在職責不明確，權責不匹配，制度不完善，信息化應用水平低，人力資源管理理念滯后等問(wèn)題。

從不同維度來(lái)看，企業(yè)的管理健康度水平差異較大。從企業(yè)屬性來(lái)看，外資企業(yè)管理流程規范，私營(yíng)企業(yè)管理模式粗放。從區域分布來(lái)看，呈現“東中西遞減”態(tài)勢，東部地區企業(yè)管理體系較為完善，中西部地區相對落后。

從企業(yè)規模來(lái)看，健康度水平與企業(yè)規模存在“正相關(guān)”，企業(yè)規模越大，內部管理越規范。從成長(cháng)階段來(lái)看，呈“兩頭低、中間高”的特點(diǎn)，成立6-9年、處于快速成長(cháng)期的企業(yè)健康度水平最高。從行業(yè)分布來(lái)看，“高精尖”行業(yè)普遍高于傳統行業(yè)。

從現實(shí)情況來(lái)看，中小企業(yè)為了生存和發(fā)展，往往僅能關(guān)注企業(yè)短期利益，忽視或無(wú)暇顧及長(cháng)遠利益。中小企業(yè)有沒(méi)有必要進(jìn)行戰略管理？戰略管理能否幫助企業(yè)解決生存和發(fā)展問(wèn)題？中小企業(yè)戰略管理如何開(kāi)展、如何有效落地？

五種戰略選擇

對此，筆者認為，中小企業(yè)充分重視戰略管理是十分必要的，但須摒棄“大而全”的思想，結合中小企業(yè)實(shí)際，掌握關(guān)鍵成功因素，制定精簡(jiǎn)的“小戰略”，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。具體來(lái)講，中小企業(yè)有以下選擇途徑：

1、填補戰略

中小企業(yè)普遍勢單力薄、競爭力弱，難以與大企業(yè)進(jìn)行直接競爭和抗衡，參與市場(chǎng)競爭時(shí)應揚長(cháng)避短、避實(shí)就虛，選擇和填補大企業(yè)忽視的區域、細分市場(chǎng)等，為自身的發(fā)展壯大尋求必要的空間和時(shí)間。

山西南風(fēng)集團奇強洗衣粉的發(fā)展戰略首先是確定產(chǎn)品定位，選擇國內外大型企業(yè)忽視的農村市場(chǎng)，采取“農村包圍城市”的策略，取得全國產(chǎn)銷(xiāo)量第一的業(yè)績(jì)。

2、借勢戰略

中小企業(yè)在發(fā)展前期的“借力借勢”戰略對于企業(yè)的生存和發(fā)展尤為重要。大型企業(yè)往往具有品牌優(yōu)勢和可靠的市場(chǎng)地位，中小企業(yè)可以通過(guò)提供有針對性的產(chǎn)品或服務(wù)，與大型企業(yè)建立長(cháng)期問(wèn)題合作，促進(jìn)自身快速成長(cháng)。

溫州虹橋鎮的中小企業(yè)之所以獲得迅速發(fā)展，是因為它們首先以32家上等級、上規模的全國股份制大企業(yè)為“龍頭”，采取“委托加工、協(xié)議加工、參股合資”的方法，和大企業(yè)建立了穩定的加工配套服務(wù)關(guān)系，拉動(dòng)了虹橋鎮350家小企業(yè)聯(lián)動(dòng)發(fā)展，使虹橋鎮成為浙江耀眼的明珠。

3、搭船戰略

中小企業(yè)積極參與國際化競爭趨勢越來(lái)越明顯，但在構建國際營(yíng)銷(xiāo)渠道上與大型企業(yè)顯著(zhù)不同。大型企業(yè)可以自主建設強大的海外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，甚至子公司、分公司體系，實(shí)現對產(chǎn)品流通渠道的控制。中小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)可以采取“搭船出?！钡牟呗?，為大型企業(yè)提供配套產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)入國際市場(chǎng)。

“搭船出?！睉鹇缘牧硪粦檬菫槟承┻M(jìn)駐中國的跨國公司提供代工生產(chǎn)，然后借助跨國公司的強大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )進(jìn)入國際市場(chǎng)；中小企業(yè)還可以與進(jìn)行外商多形式合作，依靠成本優(yōu)勢，借用外商的資金、技術(shù)、渠道和管理，解決自身發(fā)展在相關(guān)方面的不足。

4、虛擬戰略

相比大型企業(yè)，中小企業(yè)的各種資源都較為缺乏，而虛擬經(jīng)營(yíng)則是一種克服資源缺乏劣勢的現代營(yíng)銷(xiāo)模式，把有限的資源充分利用在刀刃上?！疤摂M經(jīng)營(yíng)”僅保留企業(yè)掌握的核心能力，比如營(yíng)銷(xiāo)或設計能力等，而將其他職能虛擬化并由外部機構提供。因此，對于能掌握核心資源或競爭力的中小企業(yè)來(lái)講，虛擬經(jīng)營(yíng)戰略能實(shí)現事半功倍效果。

美國耐克公司的發(fā)展便是“虛擬戰略”成功應用的典范。耐克既無(wú)生產(chǎn)車(chē)間又無(wú)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，但擁有在全球具有核心競爭力的設計能力和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，生產(chǎn)和銷(xiāo)售等全部虛擬化，均由外部組織提供。

5、聯(lián)合戰略

中小企業(yè)整體表現強大，個(gè)體普遍較弱的特征非常明顯。聯(lián)合戰略是以戰略聯(lián)盟協(xié)議為基礎，通過(guò)多家相互獨立的企業(yè)在特定資源或項目上展開(kāi)充分合作。

聯(lián)合戰略可用于競爭企業(yè)間的合作。如溫州柳市的323家低壓電器公司組建聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)體系，在全國320多個(gè)大中城市、230個(gè)縣級行政區設立了進(jìn)行統一銷(xiāo)售子公司、分公司和門(mén)市部，并在全球18個(gè)國家、地區開(kāi)設直銷(xiāo)點(diǎn)、銷(xiāo)售公司。聯(lián)合戰略既避免自相殘殺，又為大大促進(jìn)了企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售和品牌形象的樹(shù)立，也成就了今天的德力西集團、正泰集團和新華集團等知名企業(yè)。

聯(lián)合戰略也適用于互補企業(yè)間的合作。例如，溫州市的陶瓷、衛浴、地板、窗簾、燈飾、櫥柜、墻紙等行業(yè)的十多家知名中小企業(yè)建立聯(lián)合組織，構建“統一宣傳、優(yōu)勢互補、服務(wù)互督”的家居裝飾一站式、系統化聯(lián)合體。

總而言之，要解決中小企業(yè)內部管理提升問(wèn)題，必須進(jìn)行系統化、有針對性的內外部綜合分析。在此基礎上，再根據中小企業(yè)生命周期以及預期戰略目標，采取適合企業(yè)實(shí)際情況的管理手段和工具，按階段分步驟完成內部管理提升。