痛點(diǎn)是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代比較常見(jiàn)，近年被尤其突出的概念，一般會(huì )被認為“用戶(hù)未被滿(mǎn)足的剛性需求”，也通常會(huì )被投資人看作創(chuàng )業(yè)公司針對用戶(hù)的價(jià)值所在，進(jìn)而理解，甚至是項目自身的價(jià)值所在。

可是，痛點(diǎn)這個(gè)概念在如今項目判斷中究竟是否真實(shí)有效?大多數投資從業(yè)者在沿用的判斷方式是正確的嗎?這有點(diǎn)像是一個(gè)普適價(jià)值與絕對真理的博弈，其實(shí)鮮見(jiàn)有人矯情這個(gè)問(wèn)題。

上周采訪(fǎng)快小遞創(chuàng )始人連杰時(shí)，他突然拋出了這樣一個(gè)疑問(wèn)，并給出了否定的答案。估計是融資談判中遇到了類(lèi)似這種矛盾點(diǎn)。因為小肥人在采訪(fǎng)開(kāi)始同樣拋出了這么一個(gè)問(wèn)題，“快小遞為用戶(hù)解決快遞上門(mén)效率問(wèn)題，可寄快遞這個(gè)痛點(diǎn)是否真有那么痛?”

連杰先對痛點(diǎn)這件事表達了三個(gè)觀(guān)點(diǎn)：

首先，傳統行業(yè)既有服務(wù)一定會(huì )把絕大部分的用戶(hù)痛點(diǎn)解決掉，不然如何稱(chēng)之為一個(gè)行業(yè)?

其次，不同于新興行業(yè)如游戲、社交產(chǎn)品中的痛點(diǎn)是固定的存在。傳統行業(yè)剩余的痛點(diǎn)是系列化的東西，換句話(huà)說(shuō)，在不同的用戶(hù)身上的痛感不同，有輕有重;

什么是痛點(diǎn)?痛點(diǎn)應該是一旦解決掉，用戶(hù)的使用習慣會(huì )“邁過(guò)去回不來(lái)”。

關(guān)于上述第三點(diǎn)，可以案例解釋為，當你習慣了異步通訊(微信)，就會(huì )減少同步通訊(打電話(huà))工具的使用，當你習慣了出門(mén)前用滴滴約車(chē)，就會(huì )減少跑到路邊等出租車(chē)的次數。

這也就是連杰對我問(wèn)題的回答：即便現在用戶(hù)在發(fā)件時(shí)，沒(méi)有強烈的“快遞員短時(shí)間內必須上門(mén)”要求，但當你使用軟件叫快遞成為習慣后，就不會(huì )愿意再花多余的時(shí)間去等待。

從顛覆行業(yè)到整合行業(yè)

至于投資人是否應當將著(zhù)眼點(diǎn)放在“痛點(diǎn)”上去審視項目，連杰先上升了視角，再來(lái)解釋問(wèn)題。他的觀(guān)點(diǎn)是，用互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統行業(yè)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，現在進(jìn)入用互聯(lián)網(wǎng)整合傳統行業(yè)的階段。

所謂顛覆，就是電子書(shū)擠壓實(shí)體書(shū)，電子商城擠壓傳統商城，需要一代人在黃金年齡花大約一個(gè)年代的時(shí)間去完成，它更像是流血革命，京東成功以后中關(guān)村空，電子城變成了不良資產(chǎn)。

而在整合模式下，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者不再需要自己搭建另一個(gè)服務(wù)體系，只要通過(guò)資源整合就可以實(shí)現統治行業(yè)的目的。連杰認為，這其實(shí)就是滴滴打車(chē)們的玩法，沒(méi)有買(mǎi)車(chē)和雇司機，只是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品使得行業(yè)服務(wù)更有效率，兩三年的時(shí)間就成長(cháng)為一個(gè)交通樞紐。

在顛覆模式的時(shí)代，所有人都關(guān)注產(chǎn)品與服務(wù)，因此用戶(hù)體驗和痛點(diǎn)的解決至關(guān)重要，但在整合模式下，痛點(diǎn)的解決變成戰略中很小的一部分，資源整合才是核心。

接入快遞員，提升站點(diǎn)效率

連杰最早是銀河證券投行部出身，投行出身的創(chuàng )業(yè)者，小肥人接觸過(guò)幾個(gè)，若論共性，這類(lèi)人邏輯思考能力強，有清晰的理念做產(chǎn)品支撐。因此他會(huì )對很多事物有比較直接的判斷，合理還是不合理。比如對快遞公司的站點(diǎn)的存在，他認為就是“一件很科學(xué)的事情?！?/span>

在現有產(chǎn)品模式下，快小遞和站點(diǎn)是合作伙伴。在快遞公司整個(gè)結構體系中，通?？偛看罱ㄖ鞲晌锪骱涂刂浦醒胄畔⑾到y，再由站點(diǎn)做地面派送。一個(gè)是信息密集型，一個(gè)是人力密集型，并不搭調，因此多數快遞公司會(huì )將站點(diǎn)承包給個(gè)人。快小遞就是要同這些站點(diǎn)里的快遞員合作，通過(guò)移動(dòng)端產(chǎn)品對接用戶(hù)和快遞員，力求提升整個(gè)站點(diǎn)的運轉效率，事實(shí)上，快遞站點(diǎn)的運轉效率提升和用戶(hù)體驗的提升也根本就是一體兩面。

如今提升快遞公司效率的互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供商大致分四類(lèi)：

組織社會(huì )化資源投入，比如人人快遞使用兼職快遞員做近距離配送，形成自有服務(wù);

給各個(gè)快遞總公司導流，功能類(lèi)似400電話(huà);

給快遞公司的站點(diǎn)導流，如指尖快遞;

給快遞員導流，如快小遞，呼呼快收。

避開(kāi)第一類(lèi)自有服務(wù)的理由，首先在于前述連杰對快遞站點(diǎn)是“科學(xué)”的論斷，因此現階段快小遞沒(méi)考慮過(guò)替代站點(diǎn)和快遞員的自有服務(wù)，“我真不信互聯(lián)網(wǎng)公司的人能做出一個(gè)比傳統快遞員更好的派送團隊?！贝送?，另外兩類(lèi)產(chǎn)品的導流方式?jīng)]有直達核心位置，就好比要做滴滴卻繞過(guò)了司機。

產(chǎn)品界面

全盤(pán)復制滴滴?不可行

給快遞員導流的模式，似乎是最像可以直接復制滴滴在出租市場(chǎng)的成功的，在這里，快小遞也和全盤(pán)復制滴滴的競品做出了一些差異化，其關(guān)鍵在于一個(gè)叫做“常用快遞員”的概念。

打車(chē)和快遞最大的區別在于，用戶(hù)在打車(chē)時(shí)對出租車(chē)沒(méi)有辨識度，但快遞公司不同，每天掃樓的快遞員用戶(hù)會(huì )經(jīng)常碰到，這是成為常用快遞員的基礎;此外，從快遞員的體驗來(lái)說(shuō)和出租車(chē)司機也有很大不同，他在派件路途中長(cháng)時(shí)間處于眼手耳同時(shí)忙碌的狀態(tài)，對推送的信息不敏感。因此，用戶(hù)與常用快遞員的關(guān)系沉淀就很重要。

這種關(guān)系的建立也給快小遞帶來(lái)一個(gè)額外回報，即在消費者那一端，不再需要互聯(lián)網(wǎng)團隊自己去做推廣，現在快小遞是在用給快遞員紅包補貼的方式，促使其為自己也為快小遞完成用戶(hù)積累。這方面連杰想得倒也清楚，一方面自己省了用戶(hù)端的推廣費用，另外，一上來(lái)跟快遞員講效率提升根本沒(méi)用，“但你用紅包引導他完成積累之后，效果會(huì )慢慢出來(lái)?！?/span>

其實(shí)對于快小遞來(lái)說(shuō)，其產(chǎn)品自身壁壘并不高，因此快小遞面臨的首要問(wèn)題是提升占領(lǐng)市場(chǎng)的速度，連杰也表示，近期正在洽談A輪融資，而其中很大一塊將用作紅包，補貼給快遞員，提升速度。

商業(yè)模式，用高頻吃低頻

其實(shí)按照文章開(kāi)頭連杰關(guān)于占領(lǐng)行業(yè)中樞的邏輯，當快小遞的市場(chǎng)占有率足夠大時(shí)，其商業(yè)模式不會(huì )是一個(gè)問(wèn)題，但這類(lèi)O2O服務(wù)面對一個(gè)通行的難題在于規?；?，一定有一個(gè)規模點(diǎn)，超過(guò)去之后才能實(shí)現較為理想的用戶(hù)體驗，早期發(fā)展壓力比較大，如果尋找到自我造血的方向，無(wú)疑將提高勝算。

首先是廣告，由于與用戶(hù)交互次數很高，所以目前已經(jīng)有些社區服務(wù)配送產(chǎn)品的廣告商找上門(mén)來(lái)尋求投放，連杰的想法是可以將廣告和商品都交由快遞員配送，快小遞則可以將廣告費用返還給快遞員，以替換現階段的紅包補貼。

此外是其他類(lèi)型的社區服務(wù)，類(lèi)似同城快遞等，可以以眾包的方式調動(dòng)社會(huì )資源進(jìn)行配送。類(lèi)似人人快遞，這也是好比滴滴從出租車(chē)到專(zhuān)車(chē)服務(wù)進(jìn)化的一個(gè)過(guò)程。

要實(shí)現商業(yè)化，最現成的是廣告，最遙遠的是打造社區服務(wù)入口，連杰的想法仍然集中在“高頻吃低頻”這件事上，他的看法是，快遞相對美甲，按摩，維修等社區服務(wù)仍然會(huì )是高頻服務(wù)，這些相對低頻的服務(wù)就有可能嫁接進(jìn)來(lái)實(shí)現商業(yè)化。