7月6日，中信出版社和國際領(lǐng)先的獵頭咨詢(xún)公司億康先達（Egon Zehnder) 舉辦了一場(chǎng)名為 “合伙人時(shí)代·全球人才峰會(huì )” 的對話(huà)活動(dòng)。來(lái)自?xún)?yōu)客工廠(chǎng)、3W集團以及京東的創(chuàng )始人以及高管現身說(shuō)法，一起探討、回答了有關(guān)創(chuàng )業(yè)公司尋找合適合伙人的種種疑問(wèn)。

合伙人和經(jīng)理人有何不同？創(chuàng )業(yè)企業(yè)應該尋找什么樣的合伙人？如何找到優(yōu)秀的合伙人，并且給予他們重要的責任？

活動(dòng)演講嘉賓：

費洛迪 ：《合伙人》作者，8000多個(gè)高管咨詢(xún)項目經(jīng)歷，中糧集團、360公司、華為、京東的人才顧問(wèn)

毛大慶 ：原萬(wàn)科高級副總裁、現優(yōu)客工場(chǎng)創(chuàng )始人

鮑艾樂(lè ) ：拉勾網(wǎng)首席營(yíng)銷(xiāo)官，3W咖啡聯(lián)合創(chuàng )始人

隆雨 ：京東首席人力資源官

合伙人和經(jīng)理人相比有何不同？

——幫助員工發(fā)展，知識經(jīng)驗互補，利益一致夢(mèng)想朝前。

費洛迪：一個(gè)經(jīng)理人的職責是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個(gè)有用的崗位上。但是一個(gè)合伙人做的工作更多。除了管人才外，他還要讓人才每天有進(jìn)步。合伙人要找到一些跟合伙人有共識有共同目標的人，來(lái)謀求大家的共同發(fā)展，同時(shí)幫助他人進(jìn)行變革，讓他們每天有所發(fā)展，實(shí)現自己的個(gè)人追求目標。

毛大慶：今天大量新生企業(yè)不斷產(chǎn)生，每天北京新產(chǎn)生的創(chuàng )業(yè)企業(yè)就有五六百家之多，在這樣的狀態(tài)里面大家不斷的迭代更新，不斷從競爭中成長(cháng)起來(lái)。所以學(xué)習變得非常短，要快速的成長(cháng)。在這里面合伙人我覺(jué)得它恰恰是應該基因不同、知識不同、經(jīng)驗可能不同的一伙人。合伙人和職業(yè)經(jīng)理人有很大不同，這是一群互相彌補互相補充的人。他們成為一個(gè)核心團隊，才能帶領(lǐng)這個(gè)團隊往前走，這跟董事長(cháng)帶領(lǐng)一群人往前走，還有很大的不同。

隆雨：在民企的環(huán)境里我們更加提倡一種創(chuàng )業(yè)的精神。所以我更多時(shí)候，當在尋找這樣的合伙人時(shí)，我說(shuō)我們要尋找事業(yè)經(jīng)理人，而不是職業(yè)經(jīng)理人。在我看來(lái)這兩者的區別就是，職業(yè)經(jīng)理人，可能像毛大慶先生說(shuō)的，他可能擅長(cháng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。他在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中有自己的建樹(shù)，而事業(yè)經(jīng)理人很重要的一點(diǎn)就是他要有發(fā)展公司的夢(mèng)想。如果這個(gè)人我跟他溝通以后，我不能感受到他發(fā)展京東未來(lái)偉大的夢(mèng)想，我絕對不會(huì )選他。

好的合伙人需要具備什么樣的素質(zhì)？

——毛大慶：合伙人要找不同質(zhì)的人，遠大的理性是團結合伙人非常重要的東西

毛大慶：我們找合伙人最怕我們找我們最熟悉的哪些人，跟我們觀(guān)點(diǎn)最一致，最后找同質(zhì)化的人，這個(gè)不是合伙人最根本的原則，是找不同人，但是為了同一個(gè)理想去奮斗，這是合伙人最根本而且是背靠背的信任。這是很重要的。

其實(shí)對于創(chuàng )業(yè)企業(yè)，我跟很多創(chuàng )業(yè)者說(shuō)怎么找到合適的合伙人，現在領(lǐng)導人交往的圈子非常重要，這個(gè)社會(huì )是一個(gè)交圈的時(shí)代。所以領(lǐng)導人他眼界夠不夠寬，有沒(méi)有接觸足夠寬的人群，這個(gè)非常重要決定這家企業(yè)能不能找到豐富多彩的合伙人，我看很多合伙人有的非常成功有的非常局限。我問(wèn)他們怎么找的，同學(xué)、親戚、老鄉，有的是根本不認識的，但是他們很快的聚集在一起，我想這是能力和緣分，不是努力可以得到的。

第二個(gè)，之所以叫合伙，不是誰(shuí)雇傭誰(shuí)，特點(diǎn)就是大家合在一起入伙。既然合伙就是要共創(chuàng )共享共擔，這個(gè)非常重要。創(chuàng )業(yè)是馬拉松，不是每個(gè)人都可以堅持到最后，這一伙人也會(huì )有人掉隊。這就像革命者拋頭顱撒熱血，看不到明天可以勝利，但是他相信未來(lái)。所以遠大的理想是團結合伙人非常重要的東西，這不是虛的東西，是很實(shí)在的東西。我經(jīng)常到 3W創(chuàng )業(yè)大街，你可以看到創(chuàng )業(yè)者的態(tài)度和創(chuàng )業(yè)者眼睛里的光芒，和大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人真的不一樣。

怎么吸引合伙人？

——3W鮑艾樂(lè )：靠不確定性和復雜性

鮑艾樂(lè )：我覺(jué)得合伙人在尋找另外一個(gè)合伙人 ，你的出發(fā)點(diǎn)一定能夠成就另外一個(gè)人，而不是說(shuō)為了當下創(chuàng )業(yè)的名利，我覺(jué)得這是非常重要的。第一個(gè)是出發(fā)點(diǎn)，第二就是你的團隊能夠保持長(cháng)久的激情，但是這個(gè)激情是來(lái)源于什么樣的原因，是基于大家只是把公司做上市，還是基于大家心懷一個(gè)遠大目標，這個(gè)對于你吸引優(yōu)秀人才加入是非常重要的。當今社會(huì )優(yōu)秀人才的選擇非常多，當然也有非常多的物質(zhì)條件的比較，名利上面的比較。但是我覺(jué)得真正的能夠引發(fā)一個(gè)人去加入一個(gè)團隊，一定不是眼前的短期目標，一定是偉大的愿景，我覺(jué)得這個(gè)愿景是第二點(diǎn)。

第三點(diǎn)，在我們3W過(guò)去的歷程中我們談到關(guān)于不確定性和復雜性對于一個(gè)人成長(cháng)的幫助。我們吸引的合伙人，比如說(shuō)有在咖啡業(yè)務(wù)上做過(guò)，今天到一個(gè)不一樣的咖啡館工作，他可能有一些跨界的體驗。我們認為創(chuàng )業(yè)過(guò)程中不確定性、變化性以及這種復雜性的出現，其實(shí)是能夠讓一個(gè)人真正優(yōu)秀的人興奮和挑戰，所以我們也會(huì )非常重視這一點(diǎn)。這個(gè)人對于不確定性和挑戰性，他是怎樣面對的素質(zhì)和心態(tài)，大概就是這些。

Q&A: 觀(guān)眾提問(wèn)

1. 挑選合伙人的標準是什么？創(chuàng )業(yè)初期如何尋找最初的合伙人，公司發(fā)展不同階段，比如天使A輪或者B輪如何處理合伙人的加入離去以及協(xié)調激勵？

鮑艾樂(lè )：很多創(chuàng )業(yè)人說(shuō)我什么都好，但是不知道去哪兒找技術(shù)合伙人、市場(chǎng)合伙人。我想重點(diǎn)講一下這個(gè)問(wèn)題，根據毛大慶說(shuō)過(guò)，人都有圈子，你圈子的半徑多大，范圍多大決定你遇到什么人。所以我覺(jué)得合伙人不是說(shuō)你從網(wǎng)上去搜一份簡(jiǎn)歷，可能你剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，不太合適通過(guò)獵頭找到他。更多時(shí)候他是創(chuàng )始人本人通過(guò)個(gè)人線(xiàn)索或者你的人格魅力去搭建你的早期團隊，如果你只有一兩個(gè)人，三五個(gè)人你希望人家加入你團隊，尤其你的產(chǎn)品，很有可能這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有上線(xiàn)，品牌沒(méi)有打響，這個(gè)時(shí)候找人就是通過(guò)個(gè)人能力。

我認為搭建一個(gè)早期的團隊的完整，其實(shí)也是考驗一個(gè)創(chuàng )業(yè)者能力最重要的部分，如果一個(gè)創(chuàng )業(yè)者跟我講，我什么都有，但是我缺合伙人，我認為這依然是有問(wèn)題的，所以還是需要自己能夠想各種辦法在你能夠輻射的范圍內，找到跟你能夠合適搭檔的人，然后挑選這個(gè)人，同時(shí)可以影響他，讓他加入你的團隊。我們3W合伙人都是年薪非常高的人，他加入我們現金回報會(huì )受損，但是他依然加入這個(gè)團隊。這個(gè)時(shí)候不是我們依靠我們給他多少錢(qián)，而是靠你的愿景和早期的人格魅力。

2. 設計合伙人的回饋機制這個(gè)事情上面注意什么原則？或者有沒(méi)有什么重要的利器？

隆雨：從合伙人這樣一個(gè)激勵的機制來(lái)說(shuō)，我們剛才已經(jīng)說(shuō)第一作為CEO要有分享精神。分享的人期權和股票如果他不走，按照當天市值他已經(jīng)是千萬(wàn)富翁，這個(gè)有沒(méi)有必要？你要思考。真正像股票期權這樣的，我們所說(shuō)的這類(lèi)型工具的運用，一定還是你的核心人員。其他的人員來(lái)說(shuō)，普通的員工，你不能要求他說(shuō)我要為你實(shí)現這個(gè)夢(mèng)想，當然他可以這么做，但是最主要還是做好本職工作。你針對不同人你要分配不同的激勵手段。所以激勵手段是你作為CEO要思考的地方。